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曹大容：不因為有錢有經(jīng)驗而來創(chuàng)業(yè)
上海是光速進入中國市場所設立的第一個辦事地城市，在一個睛朗的午后，南都記者應約在其位于盧灣區(qū)淮海路商圈的金茂大廈辦公室見到了曹大容：白襯衫，灰西褲，陽光帥氣，笑起來兩頰的酒窩若隱若現(xiàn)。由于在美國生活多年，他講話的時候喜歡穿插英文，有時還會反過來問記者“問題的背后是否還藏著一個問題”。
曹大容是光速在中國市場的第一個董事總經(jīng)理。常駐上海辦公室只有4名同事，加上光速創(chuàng)投的投資人會交叉性地尋找項目，曹大容幾乎每周都來往北京、上海，更多的時候只有助理在辦公室，略顯冷清。但小小的辦公室，卻蘊含著推動多家中國互聯(lián)網(wǎng)新銳企業(yè)的力量。
趨勢看美國
作為光速創(chuàng)投在中國的第一個董事總經(jīng)理，曹大容對光速創(chuàng)投在中國的投資風格影響頗深，讓光速的美國經(jīng)驗接上中國的地氣，而這也折射著他個人的從業(yè)經(jīng)歷。
曹大容的事業(yè)起步在美國，擁有麻省理工學院電子工程與計算機科學學士及碩士學位，曾經(jīng)擔任英特爾公司營銷部主管，然后進入硅谷風險投資公司KLM Capital，花了5年的時間坐上了董事總經(jīng)理的職位。這是他在三十而立前就取得的成績。
但是，在2002和2003年的時候，曹大容在硅谷的很多案子因為種種原因沒有辦法操作，也更因為思鄉(xiāng)，曹大容選擇了在2004年回國。剛開始，曹大容選擇了在香港觀察內(nèi)地的機會。兩年后，曹大容選擇了上海，成為了光速在中國的第一個董事總經(jīng)理。
光速在美國很注重技術性突破的公司，加入光速后，技術出身的曹大容希望把光速在關注技術驅動型公司的傳統(tǒng)沿襲下來。
彼時2006年，中國的VC投資還不是那么成熟，同時傳統(tǒng)行業(yè)的增長和投資機會很多。曹大容在加入光速的頭兩年，先后投下了銀河傳媒、天利半導體、樂拍、艾諾威、美國石油鉆采系統(tǒng)有限公司。出手也很“大方”，比如，銀河傳媒就投了1000萬美元，天利半導體就投了700萬美元。在當時，這些都是不小的投資金額。
但很快曹大容就發(fā)現(xiàn)中國的傳統(tǒng)行業(yè)在技術方面優(yōu)勢不大，以半導體行業(yè)為例，“技術是美國人掌握、操作系統(tǒng)是韓國人掌握，客戶市場在海外，中國的半導體這場戰(zhàn)打不過來。”
于是，曹大容開始了方向性的調(diào)整，從剛開始的制造、傳統(tǒng)能源、機械等領域，轉向集中投資消費和移動互聯(lián)網(wǎng)領域。
曹大容尤其重視中國IT領域的發(fā)展。“中國的人力成本越來越高，原材料的成本越來越高，要提高效率，肯定要做IT。”
在IT領域，目前曹大容看案子更多的是集中在軟件服務和云計算。更細來說，云計算看好的是第三方服務平臺或者存儲、計算等，還要有工具、分析等更綜合性的做法。
曹大容認為，中國的投資方式最終會跟美國趨同。美國很多公司從技術出發(fā)點來做，因為只有技術存在壁壘。比如，光速在美國投的一個案子Pulse，他們專門做技術平臺，通過分析用戶以前讀過的內(nèi)容，分析用戶喜歡什么東西，然后在社交媒體等平臺抓取用戶有興趣的內(nèi)容在Pulse上播放，從而使用戶的效率更高。這個概念很簡單，但信息要抓得好抓得準，是由技術決定的。
光速在美國的特點是關注早期，也做一些天使投資。剛進入中國時，更多基金關注偏晚期的項目。但是隨著在Pre-IPO等投資競爭激烈、投資回報率日益下滑，資本開始聚焦至早期階段。曹大容也明顯感覺到中國的市場在金融危機前后有著明顯的變化。“金融危機之后，晚期的質量不像以前那么好。”
從那時候開始，曹大容開始推動光速的投資往更早期走，至今幾乎80%的案子都是屬于早期投資。曹大容特意解釋了早期的概念，就是“沒有銷售，甚至是更早的階段，利潤是絕對沒有的”。
挑出“林書豪”
曹大容很喜歡籃球，他非常欣賞林書豪。但與普通的球迷不同，曹大容從林書豪身上，還看到了一個人成功的因素。
“林書豪的投球、運球、速度等都一般，但是有一點不一樣，就是這個人超級自信。”曹大容非常贊賞這一點。“我自己打籃球，知道這種在球場上的感覺，這種自信比能想象到的最強的自信程度還要強。”
這種對人才軟實力的關注，也同樣體現(xiàn)在曹大容對創(chuàng)業(yè)團隊的考察上。光速創(chuàng)投投資很多早期項目，從V C投資到最后上市，其產(chǎn)品、市場可能完全不一樣，這個過程創(chuàng)業(yè)團隊起著關鍵性的作用。早期的項目特別考驗人的眼光，曹大容也不否認早期的案例其實是在投資團隊。那么，如何才能找到具有成功基因的創(chuàng)業(yè)者?
曹大容對此顯得很謙虛，說他還在學習怎么看人，但他認為成功的人是有共同點的，怎么去系統(tǒng)化、去分析，他仍然在“try(嘗試)”。
要取得成功，當然要挑有能力的人，但這種能力并非特指在某個領域。這方面，大學時代在美國高盛實習的經(jīng)歷，給曹大容留下了深刻的印象。他認為高盛成功是必然的，因為高盛的H R在招人的時候對人的要求很獨特。有些企業(yè)是招有經(jīng)驗的人，但是高盛是招有能力的人。比如，去普林斯頓大學招一個學物理的人，去找一個化學碩士，盡管這些人不懂財務，高盛卻說，這個人能力強，不懂財務方面的知識高盛可以教會他。招有能力的人，成功率會高很多。
但能力之外，光速團隊討論更多的是創(chuàng)業(yè)團隊的出發(fā)點。曹大容說，把一家企業(yè)從零做到IPO是一件艱難的事情“出發(fā)點肯定不是為了錢來創(chuàng)業(yè)，也不是因為有錢有經(jīng)驗了而來創(chuàng)業(yè)”。創(chuàng)業(yè)是需要一天24小時投入的事情，必須有motivation(動力)。
曹大容曾經(jīng)在微博上發(fā)起一個投票，投票的內(nèi)容是“成功的創(chuàng)業(yè)者是先天的還是后天的?”他把自己的一票投給了“先天”，或許在他眼里，好的創(chuàng)業(yè)者很難刻意去塑造出來。
發(fā)展“親子”關系
認為創(chuàng)業(yè)者是“先天的”，并不是說曹大容不重視后天努力，恰好相反，他對自己投資的企業(yè)強調(diào)一種責任感，不余遺力進行后天的栽培。
生活中，曹大容是兩個兒子的父親，還是改善中國貧困山區(qū)孩子的教育環(huán)境的民間組織麥田教育基金會的理事，非常注重小孩教育，與朋友交流，除了投資之外，教育小孩是必談的話題。
只是與養(yǎng)小孩有所不同，小孩子沒有辦法選擇自己的父母，企業(yè)卻擁有選擇VC的權利。
因此，VC與企業(yè)之間的“親子”文化如何，也在很大程度上決定了投資能夠成功。
在光速創(chuàng)投，曹大容在努力建立這樣的文化：首先是尊重企業(yè)，營造一種平等的文化，無論是團隊成員之間的溝通，還是投資人與創(chuàng)業(yè)者之間的溝通，都是平等的。他希望光速與企業(yè)在合作之后能共同成長。因此無論對早期或者是后期的企業(yè)，曹大容都希望光速能成為第一輪的領投投資機構，在第二輪投資的時候再投第二筆錢。中微半導體、聚勝萬合、大眾點評、優(yōu)眾網(wǎng)等案例均是如此。
在美國，曹大容見過很多案例，VC投資之后覺得CEO不行就將其換掉。但在中國，光速堅持產(chǎn)品和文化還是要由創(chuàng)業(yè)團隊來創(chuàng)立。因為在美國，一般創(chuàng)業(yè)團隊更偏技術，技術團隊不見得適合做CEO，假如產(chǎn)品做出來之后賣得很好，可以轉換角色就做CTO。但是，在中國創(chuàng)始人就是老板，找新的接任人分走創(chuàng)始人二三成股份，對于創(chuàng)始人來說，這是沒有辦法接受的事情，也會讓創(chuàng)業(yè)企業(yè)陷入很大的危機。
“這樣整個流程就是良性的雙向選擇了，最終能選我們的企業(yè)，也是我們要投的企業(yè)。”曹大容說。
為了實現(xiàn)這種良好的“親子”關系，曹大容特別放緩投資的步伐，從了解一個案例到最后決定切入，也都比較謹慎。這也是光速的文化所在，光速在美國也不會投很多案子，但對所投的案子會花很多時間成本。“這種責任心，使得我們對每個案子都特別謹慎，會一起共同成長，否則就直接不投了。”曹大容說。
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