漢能目前正在盡最大努力跟跨國投行之間展開競爭

把年僅16歲的女兒送到世界知名的投資銀行摩根士丹利實習—如果不是在3年前創(chuàng)辦了漢能投資集團,很難想象陳宏會做出這個舉動。
現年44歲的陳宏,已經完成了從工程師到創(chuàng)業(yè)者、再到漢能投資集團董事長兼首席執(zhí)行官的角色轉變。1999年,這個美國紐約大學畢業(yè)的計算機博士,把自己一手創(chuàng)辦的GRIC(Global Reach Internet Connection)公司成功帶上了納斯達克。4年后,他毅然決然回國做起了投行,并立志要“打造中國的高盛”。
陳宏沒有金融學的專業(yè)背景,在此之前更沒有“資深”的投行工作經歷。目前,國內有300余家投資銀行,國外有高盛、摩根士丹利等跨國投行。這種形勢下,選擇投行這個生意可謂內憂外患。
那么,是什么魔力把陳宏吸引回了國內,并且一步就跨過了投行的門檻?

投資銀行市場逐步成熟

坐在記者面前的陳宏,除了3次創(chuàng)業(yè)給他帶來的自信,很難再在他身上找到更多的特點。當然,他略帶沙啞又顯低沉的聲音,無形中給人一種坦誠的印象。
陳宏是新浪最早的個人投資者之一。不過,這絕非他在北京“SARS”肆虐的時候選擇成立漢能投資集團的理由。加上當時國內的互聯網行業(yè)正遭遇“冰凍期”,選擇為互聯網和媒體行業(yè)提供金融服務似乎并非明智之舉。
然而,陳宏并不這么認為。
“3年前很多人都不看好這個行業(yè)。”陳宏語氣堅定地說道,“但是我相信,在國家開始強大起來的時候,一定會出現一個或幾個大的跨境投資銀行。國外公司大舉進攻,我們國內的企業(yè)要想在競爭中取勝,規(guī)�；�變得非常重要。要在短時間內做大規(guī)模,或者融資、或者收購,都需要專業(yè)的金融服務。”
最近3年來,國內的投資銀行市場開始好起來。然而,國內的證券公司依然“兇多吉少”。究其原委,陳宏認為國內的投資銀行沒有給企業(yè)提供投行應有的價值。而這種“應有的價值”便是被陳宏津津樂道的漢能投資集團的主營業(yè)務之一:高效率的融資、并購等財務顧問服務。
“一個企業(yè),融資前估值4000萬元,如果你想融資2000萬元,你可能丟掉三分之一的股份。但如果有我們加入,可能會把公司估值做到8000萬元,這樣一來,如果你再融2000萬元,不過稀釋掉五分之一的股份。就算我們從中得到100萬元,依然比你自己去融資劃算得多。”陳宏希望以實際行動證明自己的價值,并且“重新定義投資銀行市場”。
投資基金是漢能的另一種業(yè)務,這種被陳宏描述成 “整合型投資”的投資方式,與天使投資、一般意義上的VC以及私募基金都不盡相同。漢能的投資習慣是,在一個行業(yè)內選取一個公司,用較短的時間通過收購、兼并等方式把規(guī)模做大,吸引投資進入�？蚣苊浇榫褪沁@種模式演繹出來的一個經典案例。“被分眾收購后,框架最終造就了8個億萬富翁。”
“如果不進行整合,VC一般不會投資這種公司。我們喜歡投需要很多幫助才能折騰起來的公司。整合完之后,故事就全了。”陳宏說,“選擇這類公司,是要降低自己的成本和風險。”當然,還有一個重要原因是,選擇這樣的公司運作,漢能“控股” 的目標比較容易實現。
漢能剛剛整合了兩家動漫企業(yè)。這兩家公司當中一家擅長技術、制作,另一家擅長渠道、銷售。“在尚顯初級的國內動漫業(yè)市場,把兩方面整合起來無疑是一個明智之舉。”

我們不做IPO

盡管陳宏一直強調,目前在國內做投資銀行“比做互聯網公司的勝算大得多”,但面對300多家國內投行和國外投行巨頭的攻城略地,漢能投資集團將怎樣面對?
面對記者的疑問,陳宏最先打出的一張牌是“人才”。他告訴記者,漢能投資網羅了不少斯坦福、哈佛大學畢業(yè)的高才生,還有些是從摩根士丹利、美林、索羅門、雷曼兄弟等國際知名投行機構請過來的專業(yè)人才。加上漢能在美國、新加坡、中國北京和上海等地設立辦事處的跨境優(yōu)勢,以及投資人網絡,少有國內投行能與之匹敵。“在這方面我們也不輸給國際投行”。
陳宏承認,跟國外跨國投行巨頭整體相比,漢能還有比較大的差距。但是,他堅持認為,漢能對本地金融市場的理解程度不比國外跨國投行差。“我們有近30人,只關注TMT領域。它們每個團隊不過幾個人,相比來說,我們的服務當然更周到。”他說,“況且在中國這樣特殊的國家,對政府的理解程度和市場敏感度也都是我們的優(yōu)勢。”
眼下,漢能主要提供跨境并購和私募融資服務。按照陳宏的解釋,如果漢能在國外屢屢拿下大單,不愁國內大企業(yè)不知曉。
目前,國內投資銀行的收費標準,一般在1%左右,而國外則高達7%。漢能的收費標準大約是5%,“平均下來為3%左右”。相比國內投行,漢能在成本方面談不上什么優(yōu)勢,倒是跟國外相比,成本優(yōu)勢大出不少。這也難怪陳宏發(fā)出“國內不太賺錢”的感慨。
現在,漢能還沒有涉足IPO服務—投資銀行最重要的業(yè)務之一。這是因為IPO需要龐大的銷售渠道支持,“這并不是漢能的優(yōu)勢”。
“我們要先做行業(yè)第一,所以目前只做兼并收購,不做IPO。”陳宏說。

投行的價值

漢能操作跨境并購案例的時間一般為半年到9個月,“如果涉及到國企會慢一點”。2005年,漢能做了10個單子,總金額為5億美元。即便按照3%的平均收費標準,這個不到30人的小公司利潤也高得令人咂舌。
由于擁有在美國的資源優(yōu)勢,漢能通常代表美國公司在國內開展收購業(yè)務,“金額至少在幾千萬美元以上”。例如,漢能就曾經代表美國加州NeoPhotonics公司成功收購飛通光電股份有限公司。飛通光電是國內最大的光源器件制造商之一。
“投行最忌諱搶了企業(yè)的風頭。”陳宏打趣道,“我們只對客戶負責,不過是一個貢獻者而已。從中賺了點錢倒是真的。”
不過,他強調的這種“埋頭賺錢”的低調并未在分眾收購框架媒介的案例中得以體現。因為這一次,漢能投資集團不止是框架媒介的財務顧問,也是它的直接投資者之一。在這場收購案中,漢能用專業(yè)的投行知識,從對譚智的安排到收購價格談判,給對方設下了重重限制。這在保證框架媒介價值的同時,使得投資銀行之于企業(yè)的顧問價值體現得淋漓盡致,以至于分眾傳媒的個人投資者和審計委員會主席、現任紅杉資本(中國)合伙人的沈南鵬都感慨說:“陳宏真把我們逼到極限了,再高我們都不敢買了。”
這次收購,相對于2003年11月雅虎收購3721可謂成熟了不少。當年雙方簽署協議,雅虎以最高(可能達到的)價格1.2億美元收購3721。但實際上,由于周鴻最后沒有完成“既定目標”,最終實現的收購價格約為9000多萬美元。分析認為,周在公司被收購后經營管理和決策權的喪失是一個重要因素。
有了前車之鑒,在框架媒介被收購的協議中,漢能投資集團幫助框架媒介先發(fā)制人,在雙方的協議中,甚至包含了如此“苛刻”的條件—大意是在合同正式生效前,人事和經營權由譚智和框架媒介董事會決定,分眾無權介入;如果不是因為經營不善譚智被趕走,合同自動生效;如果期間分眾被收購,合同自動生效。也正是這種專業(yè)經驗,幫助框架媒介拿到了合約上的1.83億美元。
“今年我們的交易總額可能達到10億美元。”陳宏告訴本刊記者。這種節(jié)節(jié)攀升的營業(yè)額,也使得漢能投資集團員工最高年薪達到千萬元人民幣之多。

我是一個折騰型的人

面對侃侃而談的陳宏,你很難再把他跟一個“軟件工程師”聯系在一起。
“我是一個折騰型的人。”陳宏這樣概括自己。也正是這種“折騰型”的外向性格,使他擁有了充足的人脈資源。
不過,在這個專業(yè)壁壘較高的行業(yè),他又如何從一個計算機博士轉變成一個投行家?
面對記者的疑問,陳宏笑著說:“你知道,做一個工程師可以只關注技術。但作為CEO,你必須關注各個方面,包括銷售、人才、財務等等。”看來,正是過去職業(yè)經理人的生涯,給了他一個免費實習投行業(yè)務的機會。
中國移動、中石油、聯想集團、TCL等國內大型企業(yè)紛紛走出國門,在賺足公眾眼球的同時,也給國內的投行留下了一個又一個遺憾。盡管陳宏再三表示,漢能目前正在盡最大努力跟跨國投行之間展開競爭并且不時有驚喜出現。
然而,這種虎口奪食的形勢并不容樂觀。在未來很長一段時間里,可以預見的是,會有更多的企業(yè)走出國門搶灘海外市場,屆時,到底能有多少國內的投行有機會發(fā)揮它們的“民族感情”?
陳宏,這個口口聲聲要把漢能做成“中國的高盛”、“中國的摩根士丹利”的人,盡管他屢次聲稱作為創(chuàng)業(yè)者已經做好“承擔風險”的準備,盡管他認為此時選擇投行是一個“非常正確的時機”,但他是否已經儲藏了足夠的耐心和資源?