一年之后的今天，原搜狐總編輯李善友仍未從創(chuàng)業(yè)的焦慮感中完全釋放出來：“每天早上醒來，都是我欠帶寬的錢，欠員工的錢。”2006年4月，在幫搜狐贏得2006年世界杯的獨(dú)家視頻轉(zhuǎn)播權(quán)和2008年奧運(yùn)會的贊助權(quán)之后，李卻選擇辭職，轉(zhuǎn)身投入視頻分享網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)熱潮之中。這個念頭來自于幾年前蓋茨的一句話：“五年后這個世界內(nèi)再沒有人看電視，大家都會坐在電腦前看視頻”。

    這一預(yù)言在2006年愈加成為可能。隨著寬帶互聯(lián)網(wǎng)的普及，加之You Tube開拓了可嵌入web網(wǎng)頁的flash存儲和播放技術(shù)，視頻在網(wǎng)上得以順暢播放并廣泛流傳。2006年末，Google出價16.5億美元收購 YouTube之舉，更被看作視頻成為互聯(lián)網(wǎng)主流趨勢的標(biāo)志性事件。

    正因如此，2006年完全被巨大的想象空間和無數(shù)資本瘋狂驅(qū)動，中國本土視頻分享網(wǎng)站一躍達(dá)到兩百多家。下半年，由于市場競爭過激，而盈利模式不明朗，大眾對視頻網(wǎng)站明顯“審美疲勞”，VC的興趣也急轉(zhuǎn)直下。

    李善友的酷6網(wǎng)就在這種“冰點(diǎn)形勢”下上線，并很快面臨“內(nèi)憂”：早期開發(fā)的版本無法支持500萬以上的流量，經(jīng)常在高峰期當(dāng)機(jī)——這恰逢和VC談判的關(guān)鍵期，李自己投入的200萬人民幣也所剩無幾。
   
    其時，心急如焚的李善友經(jīng)常早上睜著通紅的眼睛去提振員工信心。為了節(jié)約成本，酷6的辦公室設(shè)在京郊西山腳下，80人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊擠在一座兩層的房子里，一層用來住宿吃飯，二層辦公。后來和酷6談具體合作的百度BD副總監(jiān)張東晨回憶說，每次李都主動要求去百度辦公室和他談，而不愿意他過來，因為 “這邊條件太差了”。而直到現(xiàn)在，酷6的管理團(tuán)隊方才領(lǐng)到第一個月工資。
   
    然而，半年多之后，酷6并未被淹沒在視頻分享網(wǎng)站的洪流之中。李善友宣布，酷6的廣告收入已達(dá)到上千萬人民幣。另外，它不但得到了DFJ和德同資本千萬美元以上的投資，更和百度達(dá)成戰(zhàn)略合作，為百度貼吧提供獨(dú)家視頻服務(wù)支持，使得貼吧用戶可以在貼吧發(fā)言中直接增添視頻內(nèi)容——作為最大的中文社區(qū)，貼吧將給酷6帶來極大流量。
   
    “高人指點(diǎn)”

    之所以脫穎而出，很大程度上在于，酷6打破了先做流量后考慮收入的網(wǎng)站運(yùn)作方式，從開發(fā)時就確定了自己的商業(yè)模式：和視頻上傳者共同分享廣告收入。也就是說，用戶上傳視頻之后，網(wǎng)站根據(jù)內(nèi)容搭配相應(yīng)廣告，并根據(jù)該視頻IP點(diǎn)擊量的多少向用戶付費(fèi)。原創(chuàng)內(nèi)容和專為廣告制作的內(nèi)容收益會更高。這鼓勵了用戶在酷6上的貢獻(xiàn)和對視頻的推廣。
   
    一直以來，國內(nèi)視頻網(wǎng)站主要面臨三方面的問題：原創(chuàng)內(nèi)容少且質(zhì)量不高；成本高，但缺乏商業(yè)模式；不合法內(nèi)容的控制。因此，從概念上看，酷6的商業(yè)模式是對前兩個問題的解決。目前，網(wǎng)站每天上傳的原創(chuàng)視頻數(shù)量達(dá)到三千個左右。
   
    然而，有視頻網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，用掙錢的方式吸引用戶，會破壞用戶行為的純粹性，對社區(qū)造成很大影響。因此，這種模式雖然在業(yè)界討論已久，但很多視頻網(wǎng)站并未實踐。李的想法卻極為現(xiàn)實：不賺錢，談什么長遠(yuǎn)發(fā)展。并且，在幾次公眾演講之中，他把這種分成模式調(diào)侃為“高人指點(diǎn)”。事實上，高人只是虛指，“這些都是在聽了很多人不同意見之后，自己總結(jié)的。”李善友說。

  出身數(shù)學(xué)系的李習(xí)慣運(yùn)用出色的邏輯能力兼聽為明。2001年，李善友在搜狐擔(dān)任人力資源總監(jiān)之時，搜狐的廣告收入只有新浪的25%。搜狐內(nèi)部最悲觀的論調(diào)甚至是：完全放棄新聞，只做娛樂。在這種情況下，李善友臨危受命，出任搜狐總編輯。全無新聞概念的他只能快速借鑒他人經(jīng)驗：找足夠多的優(yōu)秀媒體從業(yè)人員聊，總結(jié)出搜狐新聞兩個發(fā)展方向——類似于新浪的海量新聞，以及有自己觀點(diǎn)的評論性新聞。業(yè)界人士認(rèn)為，正是在李的帶領(lǐng)之下，搜狐新聞得以重新崛起。2006年，搜狐廣告收入達(dá)到新浪的90%。

    和這段經(jīng)歷類似，用戶分成模式正是在和眾多人的碰撞中逐漸形成，交流也未因模式確立而中止。李善友辭職之后，一方面組建團(tuán)隊同時開發(fā)網(wǎng)站內(nèi)容系統(tǒng)和分成系統(tǒng)；一方面飛往全國各地，每天和視頻網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)者、國內(nèi)大型網(wǎng)站負(fù)責(zé)人和個人站長等深入交流，了解這個行業(yè)的各個方面。在此過程中，他還親自請來很多優(yōu)秀的個人站長加盟。據(jù)其判斷，這些個人站長們將網(wǎng)絡(luò)和生活合而為一，更容易理解用戶需求，而通常，他們對技術(shù)、美工等多方面技能也較為精通。　　

    2006年7月17日，依靠個人站長們開發(fā)的酷6網(wǎng)正式上線。
   
    中國版Revver.
   
    市場調(diào)查顯示，到2010年，中國視頻廣告收入將達(dá)到35億元人民幣。與此形成鮮明對比的是，2006年中國互聯(lián)網(wǎng)廣告市場尚且有限，視頻廣告如何獲得廣告商青睞？好在，李善友從伊利優(yōu)酸乳入手——連續(xù)劇型的三個電視廣告如果在酷6網(wǎng)上征集第四個創(chuàng)意，豈不是頗具吸引力？這個提議獲得了伊利的認(rèn)同，2006年9月10日，“伊利優(yōu)酸乳中國首屆酷6微視頻大賽”成功啟動。
   
    顯然，與伊利的合作為說服其他廣告商奠定了良好的基礎(chǔ)。隨后，酷6發(fā)起了“中國原創(chuàng)視頻聯(lián)盟”，和多位網(wǎng)絡(luò)紅人及視頻工作室簽約，制作高質(zhì)量視頻。如今，聯(lián)想、海信、摩托羅拉、諾基亞等多家公司的廣告會被放在視頻結(jié)尾。

    在共同收益的激勵下，酷6吸引了更多上傳用戶，三、四個月之內(nèi)，網(wǎng)站在Alexa上面的排名就躍入了全球前三百位。此時，李善友也展開了與VC的接觸，但并不順暢。“一家一家談，有一些投資人會問一些大而空的問題，你哭笑不得，不知道怎么回答”，李善友回憶說。
   
    突如其來的架構(gòu)問題讓融資的艱難程度加重：為了避免網(wǎng)站上不去，在高速增長時期，酷6不得不減少宣傳，控制流量，等待新版本的開發(fā)，這無疑嚴(yán)重影響了增長曲線。
   
    和DFJ的接觸是一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2006年11月，在朋友介紹之下，李善友見到了DFJ的中國首席代表張希。在美國，DFJ投資了視頻分享網(wǎng)站 Revver.com，這個網(wǎng)站正好擁有和酷6類似的用戶分成模式，因此，李善友和張希一拍即合。短短13天之后，酷6拿到了來自DFJ的投資，德同資本同時跟投。
   
    事實上，廣告分成模式為酷6帶來的收效不僅如此。今年年初，獲得了新聞牌照的百度，和李善友交流網(wǎng)絡(luò)新聞經(jīng)驗之時，卻意外碰撞出合作的可能。百度產(chǎn)品副總裁俞軍等對酷6進(jìn)行了幾番考察后，合作正式達(dá)成。“我們接觸之后，發(fā)現(xiàn)雙方的做事風(fēng)格很契合，而且合作對貼吧的好處是顯而易見的。”百度方面表示。但也有人稱，廣告分成模式才是此番合作得以形成的關(guān)鍵原因。

    為了確保這種模式的良好運(yùn)行，2007年，酷6的計劃是與200個高質(zhì)量原創(chuàng)工作室簽下合同，并進(jìn)入校園搜尋優(yōu)秀創(chuàng)意，以獲得更多能吸引廣告主的原創(chuàng)內(nèi)容。
   
    然而，有業(yè)界人士表示，目前廣告商對視頻廣告只是很小規(guī)模的嘗試性舉動，能否繼續(xù)吸引其投入還要看廣告的效果，但酷6并沒有辦法實現(xiàn)良好的內(nèi)容識別和廣告的精準(zhǔn)投放——事實上，即便對于視頻巨頭You Tube，這都是一個目前難以解決的問題。