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互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃書案例
在我國的物價(jià)、房價(jià)都很高的背景下，創(chuàng)業(yè)的成本已經(jīng)很高，非一般人所能承受。還是網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)比較容易。下面小編為大家整理互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的著名企業(yè)家創(chuàng)業(yè)案列，幫助大家創(chuàng)業(yè)學(xué)習(xí)。
陳歐
聚美優(yōu)品創(chuàng)始人，市值24億美元
曾創(chuàng)立GG游戲平臺。
在南洋理工大學(xué)讀書時(shí)，陳歐憑著一臺電腦，搭建起了一款在線游戲平臺GG。憑著職業(yè)玩家的身份，陳歐邀請了兩位從未交手的頂級魔獸高手：WCG冠軍Moon和ESWC冠軍進(jìn)行巔峰對決，而對決的平臺就是GG。這為他贏得了第一批用戶。
但隨著用戶量的增加，并沒有資金儲(chǔ)備的陳歐日漸窘迫，能拉到的贊助杯水車薪，投資人又對這個(gè)初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者不屑一顧。這讓GG的發(fā)展舉步維艱。
而這時(shí)，陳歐要去斯坦福讀MBA，便引入一位職業(yè)經(jīng)理人打理公司，并出讓了部分股權(quán)。隨后，這位職業(yè)經(jīng)理人引入其他天使投資人，通過運(yùn)作，使陳歐手里的股權(quán)只剩下30%多，失去了對公司的掌控，最終被排擠出公司。
第二次創(chuàng)業(yè)，陳歐在國內(nèi)成立了一個(gè)游戲公司，商業(yè)模式模仿美國，在社交游戲中內(nèi)置廣告。但是由于國內(nèi)市場與美國差別較大，這個(gè)公司很快也宣布破產(chǎn)。
這兩次創(chuàng)業(yè)失敗讓陳歐有兩個(gè)收獲：
一、公司需要有件看的股權(quán)組織構(gòu)架。
二、單純照搬國外模式行不通。
雷軍
小米創(chuàng)始人，現(xiàn)估值450億美元
在成功前，他曾創(chuàng)立三色公司，因無法盈利破產(chǎn)。
在大學(xué)時(shí)，雷軍讀了一本講述蓋茨、喬布斯早年創(chuàng)業(yè)傳奇的書《硅谷之火》，對他有極大觸動(dòng)——“我深深地被喬布斯的故事所吸引。在武漢電子一條街打拼一段時(shí)間后，自我感覺良好，就開始做夢：夢想寫一套軟件運(yùn)行在全世界的每臺電腦上，夢想創(chuàng)辦一家全世界最牛的軟件公司。”
于是，他在大四和三位朋友創(chuàng)辦了三色公司�？上У氖�，這家公司半年就被迫解散了。對此，雷軍有了三點(diǎn)反思：
一、要有明確的盈利模式。
在公司業(yè)務(wù)上，三色公司也沒有固定的模式，看見什么賺錢就去做一筆，“最多的時(shí)候有十四個(gè)人，業(yè)務(wù)范疇也挺寬的，賣過電腦，做過仿制漢卡(電腦硬件的一種)，甚至接過打字印刷的活。”所以，他們的資金一直很緊張。實(shí)在沒錢的時(shí)候，甚至靠和食堂大師傅打麻將贏飯菜票度日。
二、要有前瞻的市場意識。
事實(shí)上，他們曾接近成功。當(dāng)時(shí)，聯(lián)想漢卡創(chuàng)造了盈利上億的輝煌，于是雷軍和他的伙伴們決定山寨這款產(chǎn)品。但在產(chǎn)品上市之后，他們遇到了更厲害的山寨大王，把他們的產(chǎn)品又“山寨”了。而且這家公司規(guī)模大，售價(jià)低，最后壓垮了三色公司。
三、要有一定的團(tuán)隊(duì)管理能力。
公司創(chuàng)立時(shí)，“四個(gè)人，每人25%的股份，大家都很高興。沒過幾天，問題來了，每件事都需要反復(fù)討論，到后來，甚至改選了兩次總經(jīng)理”。而這樣的管理架構(gòu)，是不可能形成有效地決策的。
甄榮輝
前程無憂創(chuàng)始人，市值20億美金
曾投資聲音郵件和磁性材料。
甄榮輝在創(chuàng)業(yè)前做咨詢顧問，是一個(gè)年薪百萬的職業(yè)經(jīng)理人。但在大陸經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大潮中，他萌生了“億萬富翁”的理想，于是就兼職做了一個(gè)聲音傳遞郵件的系統(tǒng)，還投資過磁性材料。但這兩次創(chuàng)業(yè)均以失敗告終。
這兩次經(jīng)歷讓他學(xué)到了很多東西，在總結(jié)時(shí)，他說：
一、創(chuàng)業(yè)需要很大的精力，你必須全職去做;同時(shí)，團(tuán)隊(duì)也很重要。
二、創(chuàng)業(yè)不能只從產(chǎn)品出發(fā)，好產(chǎn)品不意味著有客戶，客戶需要完整的服務(wù)。因此，創(chuàng)業(yè)需要從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶導(dǎo)向。
吳欣鴻
美圖秀秀創(chuàng)始人，估值30億美金
曾創(chuàng)辦520社交平臺，后停止運(yùn)營。
1999年的時(shí)候，上高中的吳欣鴻看到了一則新聞：一個(gè)叫“business.com”的域名，在美國賣了750萬美元。于是便從家里借了1萬元錢，開始投資域名。憑借這個(gè)投資，他賺到了一些錢，并結(jié)識了后來的投資人蔡文勝。
2002年，已經(jīng)輟學(xué)在家的吳欣鴻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)好域名：520.com ，于是他準(zhǔn)備山寨騰訊，通過會(huì)員費(fèi)來收錢，即你只有是付費(fèi)會(huì)員的時(shí)候，才能獲得對方的線上聯(lián)系方式。
在做了兩年之后，520積累了幾十萬付費(fèi)會(huì)員，但由于產(chǎn)品和運(yùn)營都跟不上，所以大多數(shù)會(huì)員僅付費(fèi)一個(gè)月就停止使用了。所以，吳欣鴻被迫關(guān)掉520，將這個(gè)域名賣掉。
回顧這段經(jīng)歷，吳欣鴻說有兩個(gè)教訓(xùn)：
一、逆向創(chuàng)業(yè)，即通過一個(gè)好域名來成立一家公司，完全不靠譜。
二、更重要的是，自己很宅，當(dāng)時(shí)不善交際，不知道用戶的真實(shí)需求是什么，又何談做交友網(wǎng)站呢?
王興
美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人，估值70億美金
曾創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)，后被迫出售。
2003年冬天，在美國讀博的王興向?qū)熣埩艘粋�(gè)長假，回國創(chuàng)業(yè)。在經(jīng)歷了幾次失敗的項(xiàng)目之后，王興發(fā)現(xiàn)學(xué)生之間的熟人社交是一個(gè)可切入的點(diǎn)，于是便著手打造校內(nèi)網(wǎng)。
在網(wǎng)站界面上，他們抄襲了Facebook，被大家所詬病，但由于Facebook的設(shè)計(jì)十分人性化，所以相對獨(dú)立設(shè)計(jì)界面的競爭對手，校內(nèi)網(wǎng)的用戶體驗(yàn)是最好的。這為他們留住了很多用戶。
當(dāng)時(shí)北京地鐵不方便，去火車站坐車十分麻煩。所以在放寒假期間，王興在清華、北大、人大發(fā)起了一個(gè)注冊校內(nèi)網(wǎng)，免費(fèi)乘大巴去火車站的活動(dòng)。同一時(shí)刻同一地點(diǎn)，湊足50人便發(fā)車。
為了湊足人數(shù)，學(xué)生到處宣傳，拉老鄉(xiāng)注冊。更有些男生為了跟一位姑娘認(rèn)識，不坐火車也要坐大巴去火車站。憑借此舉，校內(nèi)網(wǎng)弄來了8000種子用戶，大家開始在這個(gè)網(wǎng)站上活躍起來了。
但是，由于初次創(chuàng)業(yè)，王興并沒有自己的理論，對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識并不深入同時(shí)缺乏明確的盈利模式，資本方并不看好校內(nèi)網(wǎng)這個(gè)項(xiàng)目。最后資金鏈斷裂，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生爭執(zhí)，王興只能被迫將其出售。
而這個(gè)項(xiàng)目的失敗，給了王興如下啟發(fā)：
第一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)必須分工明確，CEO必須解放出來，關(guān)注整個(gè)業(yè)界、時(shí)代、社會(huì)發(fā)展的潮流。
第二、快速推廣很重要。
第三、不需要盲目的自我創(chuàng)新，快速學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點(diǎn)。
第四、應(yīng)該盡早接觸資本，放低姿態(tài)，做一些妥協(xié)。
第五、必須和信任的人一起創(chuàng)業(yè)，唯有信任才能在遇到低潮的情況下，讓團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持穩(wěn)固。
劉強(qiáng)東
京東創(chuàng)始人，市值403億美金
曾在中關(guān)村開餐館，被騙錢后關(guān)門。
劉強(qiáng)東大學(xué)畢業(yè)后盤下了中關(guān)村附近的一個(gè)飯館。以前，飯館里面的店員薪水很低，住地下室，平時(shí)只吃剩飯剩菜，老板親自把控資金;劉強(qiáng)東接手后，漲了工資，改善了住宿環(huán)境，給店員吃香的喝辣的，采購和收銀也放手讓他們?nèi)プ�。這個(gè)帶著理想主義創(chuàng)業(yè)的年輕人，把信任和管理混為一談，遭遇了事業(yè)上的第一次挫折。由于管理松散，員工總是變著法子侵吞店里的錢，所以沒用一年，原本盈利的飯店，賠光了他的投入。
劉強(qiáng)東由此得到的教訓(xùn)是：對員工一定要信任，但信任不等于沒有管理。
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