員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功案例
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員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功案例一：宏基
1、給員工展翅的平臺
宏基集團(tuán)有36家子公司，各子公司通常是高度自治。對于進(jìn)入公司5年以上的員工，宏基認(rèn)為公司應(yīng)該給他們提供舞臺，包括通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制為員工創(chuàng)造機(jī)會。他們鼓勵員工參加內(nèi)部競標(biāo)活動，讓對項目感興趣的員工參加競標(biāo)，中標(biāo)者就是該項目的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的全過程實施。宏基是多元化的經(jīng)營模式，采用相互關(guān)聯(lián)的事業(yè)體漸進(jìn)共生方式多角化發(fā)展，它的內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司，通常與母公司在技術(shù)、渠道、上下游或人才方面有多項關(guān)聯(lián)性。
2、宏基的“最佳”模式
宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點：一開始作為部門存在，新創(chuàng)部門在母公司的庇護(hù)下，集中優(yōu)勢資源開展業(yè)務(wù)。等新創(chuàng)事業(yè)在部門制下度過了生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會把在新公司的資本比例控制在50%-80%，因為加入了互補(bǔ)的伙伴，增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經(jīng)營團(tuán)隊除了要達(dá)到母公司交付的目標(biāo)及任務(wù)外，也必須用心應(yīng)付其他大股東隨時的監(jiān)督和檢驗。
3、宏基模式——華人企業(yè)的典范
宏基集團(tuán)應(yīng)該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個很好的控制實驗室，因為它在同一個集團(tuán)有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，也有類似的文化。不過，與華人企業(yè)盛行的中央集權(quán)管理方式不同，當(dāng)宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長到一定階段后，宏基在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少到三成。宏基領(lǐng)軍人物施振榮的特點是，剛開始的時候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過程中的度，則視具體情況而定，宏基奉行模糊管理。
4、尤登弘教授的點評
宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的形成發(fā)展及成功運(yùn)作，對于大多數(shù)的企業(yè)，特別是正在發(fā)展中的民營企業(yè)有著非同一般的借鑒意義。因為她是以中華文化為基礎(chǔ)之上的一個成功典范，她讓優(yōu)秀的員工有了施展自己才華的機(jī)會，也讓很多年輕人看到了創(chuàng)業(yè)的希望。宏基公司最大的魅力在于將自己的資源與內(nèi)部優(yōu)秀人才有效的結(jié)合，讓優(yōu)秀的`員工可以釋放自己的創(chuàng)業(yè)激情，在這過程之中公司先為其保駕護(hù)航，之后慢慢放開讓其獨(dú)立經(jīng)營，給予相對的自主權(quán)。宏基公司的所強(qiáng)調(diào)的信任和利潤分享機(jī)制，更是在文化上贏得了優(yōu)秀人才加盟，這樣良性的循環(huán)機(jī)制使得宏基公司越做越好。
員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功案例二：用友、華為
1、用友的“后轍”
用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計劃”，公司總裁王文京希望那些地區(qū)分公司的員工離開公司，轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。用友公司為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級的能獲得8萬元、經(jīng)理級的能獲得15萬元贊助。
2、華為的“前車”
上文所提到的這種推行的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為也曾用過。當(dāng)時公司把非核心業(yè)務(wù)和公交、餐飲等服務(wù)業(yè)務(wù)外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機(jī)會。華為鼓勵員工離職創(chuàng)立新公司，幫助打通全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，作為支持，為創(chuàng)業(yè)的員工免費(fèi)提供價值相當(dāng)于員工所持華為內(nèi)部股×1.7的公司產(chǎn)品。當(dāng)然有條件，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競爭，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調(diào)試工作的公司就是華為當(dāng)初內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人創(chuàng)立的。
3、特殊的創(chuàng)業(yè)形式
用友和華為當(dāng)然也有其他形式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這些“杯酒釋兵權(quán)”的措施只是在特定時期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的，而是企業(yè)解決其他問題的工具。
4、尤登弘教授的點評
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式多種多樣，關(guān)鍵是選擇一種最適合公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，兼顧公司的發(fā)展與員工的切身利益，讓兩者在動態(tài)之中保持平衡。無論是華為的“前車”，還是“用友”的后轍，都是在特定時期的特殊創(chuàng)業(yè)方式，既讓公司的資源得到最大化的利用，也讓員工將自己的才能最大限度的發(fā)揮。
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