- 相關(guān)推薦
任正非的創(chuàng)業(yè)故事分享（通用5篇）
故事：在現(xiàn)實認知觀的基礎(chǔ)上，對其描寫成非常態(tài)性現(xiàn)象。是文學(xué)體裁的一種，側(cè)重于事件發(fā)展過程的描述。強調(diào)情節(jié)的生動性和連貫性，較適于口頭講述。已經(jīng)發(fā)生事。或者想象故事。下面是小編整理的任正非的創(chuàng)業(yè)故事分享，希望能夠幫助到大家。
任正非的創(chuàng)業(yè)故事分享 篇1
任正非，男，漢族，中共黨員，華為技術(shù)有限公司創(chuàng)始人，1944年10月25日出生于貴州省安順市鎮(zhèn)寧縣，祖籍浙江省金華市浦江縣。華為技術(shù)有限公司主要創(chuàng)始人兼總裁。是有名的企業(yè)家。下面是小編收集的任正非的創(chuàng)業(yè)故事分享，歡迎閱讀，僅供參考。
任正非出生于1944年10月25日，父母是鄉(xiāng)村中學(xué)教師，中、小學(xué)就讀于貴州邊遠山區(qū)的少數(shù)民族縣城，畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，1974年應(yīng)征入伍加入承擔(dān)這項工程建設(shè)任務(wù)的基建工程兵，歷任技術(shù)員、工程師、副所長(技術(shù)副團級)，無軍銜。1983年復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)至深圳南海石油后勤服務(wù)基地，工作不順利，轉(zhuǎn)而在1987年集資21,000元人民幣創(chuàng)立華為公司，1988年任華為公司總裁，至今。
創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望——華為研制出了C&C08交換機,由于價格比國外同類產(chǎn)品低2/3,功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。成立之初確立的這個自主研制技術(shù)的策略，讓華為冒了極大的風(fēng)險，但也最終奠定了華為適度領(lǐng)先的技術(shù)基礎(chǔ)，成為華為日后傲視同業(yè)的一大資本。
但是，當時，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進入中國，盤踞在各個省市多年，華為要與這些擁有雄厚財力、先進技術(shù)的百年老店直接交火，未免是以卵擊石。最嚴峻的是，由于國內(nèi)市場迅速進入惡性競爭階段，國際電信巨頭依仗雄厚財力，也開始大幅降價，妄圖將華為等國內(nèi)新興電信制造企業(yè)扼殺在搖籃里。
為了活下去，任正非自己創(chuàng)辦公司。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的'艱苦創(chuàng)業(yè)，公司財務(wù)有了好轉(zhuǎn)。少許好轉(zhuǎn)的財務(wù)并沒有用來改善生活，而是繼續(xù)被投進了經(jīng)營。當時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。
窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個人不竭的動力源。“憂勞興國，逸豫亡身�！比握歉兄x生活給自己的饋贈。他認為：“華為最基本的使命就是活下去�！痹诟呒夹g(shù)領(lǐng)域活下去更需要超凡的毅力。
他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)。這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁得住這種誘惑。
任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，企業(yè)家們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業(yè)經(jīng)營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達、堅持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精辟分析。
一個歷經(jīng)人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀�？词隆⒖慈恕⒖次锒加辛藙e樣的視野。他常常根據(jù)企業(yè)、市場、大環(huán)境的發(fā)展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰(zhàn)略、話做人。他對中國人素質(zhì)教育的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領(lǐng)導(dǎo)人所熟悉和欣賞。
視野即價值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動態(tài)競爭學(xué)創(chuàng)始人陳明哲在2007CEO年會上說，“凡是戰(zhàn)略，都是專注，凡是執(zhí)行都是堅持�！比握菍Υ诵挠徐`犀，專注是華為的一種強大力量。
在《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”
華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)這個戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運營高壓強的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運營這個壟斷性行業(yè)，你可以在一個區(qū)域獲得一小部分的收益，可是在更多區(qū)域運營商們會關(guān)閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點，守護著華為長遠的戰(zhàn)略利益。
任正非的創(chuàng)業(yè)故事分享 篇2
這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。
創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時，國內(nèi)在程控交換機技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性，他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望。華為采取了農(nóng)村包圍城市的銷售策略：先占國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場，步步為營，最后占領(lǐng)城市。
電信設(shè)備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費大量人力、物力。當時，國際電信巨頭的分支機構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點城市，對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及，而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外，由于農(nóng)村市場購買力有限，即使國外產(chǎn)品大幅降價，也與農(nóng)村市場的要求有段距離，因此，國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。
事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農(nóng)村市場桃花依舊笑春風(fēng)。
任正非是一個危機意識極強的企業(yè)家，當華為度過了死亡風(fēng)險極高創(chuàng)業(yè)期，進入快速發(fā)展軌道的時候，他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。
1997年圣誕節(jié)，任正非走訪了美國ibm等一批著名高科技公司，所見所聞讓他大為震撼他第一次那么近距離，那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久，一場持續(xù)五年的變革大幕開啟，華為進入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗、反思自身，提升內(nèi)部管理的階段。這個削足適履的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。
1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設(shè)立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進技術(shù)走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。
但是，技術(shù)還沒有絕對領(lǐng)先，品牌知名度亦不如那些百年老店，資本沒有國際同行那么雄厚，華為的競爭法寶在哪里？
當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候，答案其實就已經(jīng)明了了。
獨門絕技
如果說小客戶還可以單靠價格打動，但對于歐美等發(fā)達國家的主流客戶，單純的價格戰(zhàn)就很難起作用了，這些客戶更關(guān)注的是設(shè)備提供商的綜合實力，也就是說，從設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)，到運輸、安裝、調(diào)試，以及到后期的服務(wù)，都要有完善的持續(xù)的解決方案。
華為獨家中標qsc的ngn項目后，在與華為一起召開的項目中標發(fā)布會上，qsc總工frankthelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著稱的qsc將為客戶提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟的通信服務(wù)。華為公司以其快速的需求響應(yīng)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象，其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。
任正非與外國大公司交談時，對方都陳述自己有一個多么大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。
一名歐洲老牌電信運營商這樣說:我們最怕的就是設(shè)備買回來幾年后，設(shè)備供應(yīng)商倒閉了，沒有人來升級、維護，因此我們購買設(shè)備要綜合考察設(shè)備供應(yīng)商，只有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能，在產(chǎn)品和服務(wù)上不用我們擔(dān)心的供應(yīng)商才會進入我們的視野。
這就要求華為要提升綜合實力，為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務(wù)，且能夠在最短時間內(nèi)響應(yīng)客戶的`需求。
任正非很早就認識到了服務(wù)問題，他很早就提醒華為人:中國的技術(shù)人員重功能開發(fā)，輕技術(shù)服務(wù)，導(dǎo)致維護專家的成長緩慢，嚴重地制約了人才的均衡成長，外國公司一般都十分重視服務(wù)。沒有良好的服務(wù)隊伍，就是能銷售也不敢大銷售，沒有好的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就會垮下來。
相對于歐洲老牌電信設(shè)備提供商來說，華為的快速反應(yīng)是優(yōu)勢之一。華為負責(zé)海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說，歐洲企業(yè)普遍反應(yīng)較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業(yè)，只要用戶有需求，總是能加班加點，快速反應(yīng)。一個要1年才改進，一個只要一個月就能改進，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。
歐洲人福利待遇好，工作與生活分明，工作以外的時間一般不再談工作，更別提加班了，而華為作為成長型企業(yè)，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，華為人的工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的，為了一個單子可以不回家過年，甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務(wù)就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習(xí)慣。
任正非曾經(jīng)說:以顧客為導(dǎo)向是公司的基本方針，為了滿足用戶的要求，我們還會做出我們更大的努力。
1998年，華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務(wù)中心，與22個省管局建有合資公司，在莫斯科設(shè)立代表處，在東歐十多個國家安裝了設(shè)備，為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。
在中國，做一個企業(yè)，競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子，他們有幾十年甚至近百年的積累，有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，有世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎(chǔ)，有世界一流的專業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系，有雄厚的資金和全球著名的品牌，有深厚的市場地位和客戶基礎(chǔ)，有世界級的管理體系和運營經(jīng)驗，有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。面對這樣的競爭格局，面對如此的技術(shù)及市場壁壘，在中國，華為沒有任何經(jīng)驗可以借鑒，只有通過勤奮彌補。
任正非的創(chuàng)業(yè)故事分享 篇3
千古興亡多少事，一江春水向東流。
小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學(xué)習(xí)上爭斗，成就了較好的成績。
當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢?
我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領(lǐng)悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服;我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工?天啊!不僅萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。
人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學(xué)習(xí)，時代已經(jīng)沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。
我剛來深圳還準備從事技術(shù)工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。
我創(chuàng)建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的.激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。
創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。
在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。
前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們;聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會……更談不上如何去管財務(wù)的了，我根本就不懂財務(wù)，這與我后來沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。
也許是我無能、傻、才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢?他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
任正非的創(chuàng)業(yè)故事分享 篇4
當他執(zhí)意要挑釁跨國巨頭時，對手說他自不量力；當他提出要做世界頂級公司時，別人說他胡思亂想；當他喊出要發(fā)展一批“野狼”時，同行無不以異樣的目光看他；然而他卻正在改寫中國企業(yè)的生存法令；他領(lǐng)導(dǎo)的華為開端成為跨國巨頭最危險的競爭對手—他就是參軍營走出的華為技巧有限公司開創(chuàng)人、總裁任正非。
任正非1982年從軍隊改行，1988年借來兩萬元國民幣在深圳創(chuàng)建華為技術(shù)公司。他抉擇走技術(shù)自破、發(fā)展高新技術(shù)的實業(yè)之路，與業(yè)界巨頭一爭高低，20年時光把華為打造玉成球第二大電信設(shè)備制作商和服務(wù)商，并躋身世界500強，成為中國高科技企業(yè)的標桿，華為所走過的路正在成為眾多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。
在任正非的率領(lǐng)下，22年來，華為一路高歌猛進，發(fā)明著各種各樣令人瞠目結(jié)舌的神話。然而任正非卻始終保持著“神龍見首不見尾”的神秘色彩，他是當今中國最低調(diào)的企業(yè)家。但是，盡管任正非仿佛刻意地保持著自己的低調(diào)行為，他不事張揚、謹言慎行的個性，仍跟著華為在從一個成功走向另一個勝利的擴大中，一直地為人所意識和懂得，有人說任正非的低調(diào)行動造就了華為的傳奇，而他還被人們冠上了“土狼”、“硬漢”、“華為教父”等各種各樣的頭銜。
2005年，任正非被美國《時期周刊》評為“影響世界的100位名人”，他是獨一入選的中國企業(yè)家。《福布斯》雜志這樣評估：“任正非是一個很少呈現(xiàn)在大眾視線中的人物，卻是國際上最受人尊重的中國企業(yè)家�！�
2008年，任正非榮膺《中國企業(yè)家》雜志評比的“2008年度中國最具影響力企業(yè)首領(lǐng)畢生造詣獎”，中國企業(yè)家雜志社社長劉東華這樣評價他：“任正非多少乎是中國最有靜氣和最有定力的一位企業(yè)家�！�
2011年3月，美國《財產(chǎn)》雜志中文版頒布了中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖名單，任正非排名榜首。、分列二、三位。華為在人們印象當中無比強盛而神秘，但很少有人知道它到底有多強。近幾年來，很多記者曾努力試圖接觸華為，但華為是一個十分艱苦的采訪對象。
而任正非從1988年開辦華為至今，從沒接受過任何媒體的正面采訪，從不參加什么評比、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣揚的運動也一律謝絕。
因為任正非處世低調(diào)，其個人公然的材料甚少，有關(guān)他的故事多是起源于華為公司唯一對外的窗口—《華為人報》。但人們所看到的只是這個在寰球電信市場上呼風(fēng)喚雨的華為，而種種對于任正非和華為的評說大多只是人們剖析和猜想的成果。對外界的評論無論是對是錯，華為極少回應(yīng)。
任正非固然不接受媒體采訪，卻一直是媒體關(guān)注的熱點人物。2010年，有名財經(jīng)雜志《福布斯》中文版首次推出有12人入選的“最受國際尊敬的中國企業(yè)家”年度人物榜，任正非高居榜首�！陡２妓埂分形陌姹憩F(xiàn)，任正非雖然不喜歡在公眾面前露面，但他在全球大型跨國公司首腦中受到尊敬的水平，在中國國內(nèi)無人能出其右，華為至今依然幾乎是唯一在高科技范疇內(nèi)具備全球競爭力的中海內(nèi)地跨國公司。
此前，財經(jīng)作家程東升用一年多的時間寫出了驚動一時的《華為真相》一書,勵志詩歌。程東升在《華為本相》中總結(jié)道：“故弄玄虛是一件很難的事情，所以者總是少數(shù)。華為的閱歷揭示了一條真諦：真正的捕風(fēng)捉影是震撼人心的。”
《第一財經(jīng)日報》總編纂秦朔在他寫的《“冬天”的震動—華為給中國企業(yè)界的啟發(fā)》一文中說：“華為興許是中國企業(yè)界最令人捉摸不透的公司。迄今為止，簡直沒有任何傳媒可能采訪它的最高引導(dǎo)人，也很難對它的發(fā)展歷程進行具體報道�！�
始終以來，任正非不僅自己堅持著低調(diào)的姿勢，不響應(yīng)外界對他及華為的批駁，也不主意華為員工出去和別人爭辯。在任正非看來，華為不是上市公司，因此沒有必要向公家表露自己不愿說的事件。
在社會上盛傳著這樣一個故事：一個風(fēng)跟日麗的下戰(zhàn)書，在華為公司總部，兩個女職員在電梯里抱怨著公司財務(wù)軌制上的一點小問題。她們留神到電梯里還有一個面孔敦厚的長者，但她們當時并不當回事，由于這個人太普通了。這兩個女人員第二天被告訴，她們所埋怨的那個問題已經(jīng)解決。她們驚問為什么，對方告知她們，任總親身打來電話，云云。此時，她們驚呆了。
還有一次，任正非去加入一個大型的國際通訊裝備博覽會，香港一家電信公司的首席履行官走到任正非的眼前交換手刺，任正非謙恭而有禮貌地作出回應(yīng)，當這位首席執(zhí)行官回到賓館的客房收拾手中那一疊厚厚的名片時，竟驚疑地發(fā)明一張華為總裁任正非的咭片，他怎么也不敢信任本人的眼睛：我跟任總交流過名片？本來他把那位衣著樸實、和顏悅色的白叟當成了一位一般的參展客戶，這讓他錯過了與任正非總裁背靠背交換的機遇，令他非常懊悔。
華為的一位普通員工向我講述了一個實在的故事：2005年冬天，他出差回深圳，在機場碰到任正非，當時只想著當做沒看見。沒想到任總卻自動走過來和他打召喚，問長問短，還開車把他先送回家后自己才回去，這一舉措讓員工很激動。
有許多媒體記者抱怨說任正非總是不接收采訪，有點不近人情。而任正非說明說：“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么？說好恐怕夸大其詞；說不好別人又不相信，甚至還以為虛假，只好不見為好。因而，我才耐得住寂寞，甘于平庸。我曉得自己的毛病并不比長處少，并不是所謂的刻意低調(diào)�！彼�說：“媒體記者總愛好將成就扣到企業(yè)老總一個人頭上，不然不活潑，以虛擬的方式塑造一個虛化的人。我不認為自己像外界傳說的那樣有影響力，但是很敬業(yè)、忘我、能團結(jié)人。這些年華為有一點成績，是在全部員工的團結(jié)盡力，以及在中心治理團隊的`群體領(lǐng)導(dǎo)下獲得的。只是全部管理團隊也很謙遜，于是就把一些聲譽虛構(gòu)地加到了我的頭上，實在難副�！�
良多外界人士在評價任正非時老是用“冷淡”一詞來形容。任正非性格火暴、性情堅韌、剛毅而偏執(zhí)，談話直來直去，不留情面。從華為國際化途徑的過程中不丟臉出，華為就如任正非自己的性格一樣，富有冒險精力、進攻性十足。在華為員工的眼中，公司的運作標準、謹嚴，對紀律的強調(diào)尤甚，遵從第一。然而任正非的心坎卻有著細膩的柔情，他剛強堅毅的背地卻是柔情似水，甚至充斥浪漫主義的情懷。咱們能夠從他寫的《我的父親母親》、《吊唁楊琳》、《北國之春》等文章中深切地感觸到這一點。
有時候，任正非看到員工們的文藝表演和深圳改造開放30年所取得的成績，回望華為20多年的心路歷程時，會禁不住淚流滿面，腦海中總會涌現(xiàn)從軍和創(chuàng)業(yè)時的艱難歲月。
20多年，任正非就這樣一路走來，他的低調(diào)培養(yǎng)了華為的傳奇。也造就了他自己的傳奇。只管華為已經(jīng)成為中國在世界上最具代表性的一張名片，以低調(diào)、沉著著稱的華為和任正非的身上仍覆蓋著一層神秘的顏色，但任正非確實是一位存在人格魅力的企業(yè)家。
任正非的創(chuàng)業(yè)故事分享 篇5
中國企業(yè)界的幾個神秘大佬，長虹的倪潤峰像個老兵一樣黯然隱去，伊利的鄭俊懷在經(jīng)歷了牢獄之災(zāi)后銷聲匿跡，只有任正非還在前臺，在四射的狼性中延續(xù)著他的神秘。
我在讀周君藏《任正非這個人》的時候，突然驚覺，也許我們對于任正非的觀測因過于遙遠以致模糊。這位昔日的《華為人報》主編相信，任正非身上充溢著一種智慧之光，是一個真正的理想主義者。我對這種“高大全”型的完美企業(yè)家總是充滿了懷疑。我知道他們是“果殼中的人”，是“單向度的人”：一個被企業(yè)裹挾著的企業(yè)家無法展示其柔弱的一面。
“單向度”的任正非軍人出身，也很喜歡軍事化。
之前我曾陪托德。漢肖（西點軍校行為科學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)力系主任）到華為去做領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，任正非召集了整個華為的200多位高管聽課。托德以《拯救大兵瑞恩》中的片段做了一個課件，在一項測試中，所有人都提供了他所期待的答案，只有任正非不但沒有給出“正確答案”，還高聲反駁這位美國大兵，盡管他相信托德。漢肖有自己堅定的信仰。
在中國企業(yè)界，在任正非所從事的這個行當，人們總喜歡把他和中興通訊的侯為貴對照，說侯為貴是“以和為貴”，任正非是“是非不分”。多年前我曾寫過一篇文章探究他們的涇渭分明的差異。
侯為貴則平坦許多：上學(xué)時是尖子生，畢業(yè)后教了兩年書，后來進入691廠，從技術(shù)工人到車間主任，再到技術(shù)科長，始終是廠里技術(shù)水平最高的專家，而且一干就是一二十年，屬于典型的知識分子類型。
背景的不同，使二人在企業(yè)中表現(xiàn)出了個性完全不同的'管理風(fēng)格：侯為貴更穩(wěn)健，很少過激；而任正非則狼性十足，不循常規(guī)而富有攻擊性。有人甚至這樣形容他們兩個人：侯為貴是“以和為貴”，而任正非是“是非不分”。（名言 ）有媒體稱任為“偏執(zhí)狂”，而侯則是“溫和的機會主義者”。
任的這些特質(zhì)不僅展現(xiàn)在華為內(nèi)部，也展現(xiàn)在他的待人處事上。
周君藏說：“有一年，任正非去南昌辦事處出差，辦事處特意安排在他下榻的賓館，在門口隆重地打上熱烈歡迎的橫幅。任到了一見，看都不看一眼辦事處主任，就不住了。”
任正非和魯冠球、樓忠福這些億萬富豪一樣，也有各自煩惱事。魯冠球的是兒子魯偉鼎如何樹威于老臣，子承父業(yè)；樓忠福的是如何平衡幾個孩子的關(guān)系，選出最具稟賦的一人，繼承自己創(chuàng)建的“廣廈帝國”。任正非不同，他需要清理掉那些可能對其兒女掌握權(quán)威產(chǎn)生阻礙的一切功臣，杯酒釋兵權(quán)也好，蒸鵝殺徐達也好，只要有效，就會有行動。所以半年前盛傳任正非10億禮送孫亞芳“出境”，要為其子任平即位鋪路。盡管后來這條消息被華為解釋為一則謠言，一種謊言，但包括我在內(nèi)的很多人還是相信，這是遲早要發(fā)生的“華為大變局”。
在我們生活的這個國家，三十年來發(fā)生了太多匪夷所思的變化，但任正非始終是弄潮兒向潮頭立。在一個“成敗論英雄”的時代里，他非但是英雄，領(lǐng)袖，還是一個神秘人。但我知道，包裹在華為中的那個不是真正的任正非，總有一天光環(huán)隱去，他還原成一個一般的小老頭兒的時候，人們會看到他的真容。
【任正非的創(chuàng)業(yè)故事分享】相關(guān)文章：
華為創(chuàng)始人任正非的傳奇創(chuàng)業(yè)故事03-08
創(chuàng)業(yè)達人分享創(chuàng)業(yè)故事10-25
創(chuàng)業(yè)過程的故事分享（通用11篇）10-21
創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)驗分享10-28
學(xué)長創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗分享11-04
燒烤創(chuàng)業(yè)故事08-10