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東阿阿膠怎么從四面楚歌到凈利20億元的
12月21日第十屆“阿膠滋補(bǔ)節(jié)”在山東東阿縣開幕。十年前的阿膠面臨品類邊緣化、行業(yè)消亡的風(fēng)險(xiǎn)，而如今在江浙滬粵等養(yǎng)生重鎮(zhèn)，阿膠已成為高端人群滋補(bǔ)養(yǎng)生的首選。首先來看一組數(shù)據(jù)：
1.東阿阿膠的凈利潤從十年前的1億上升到2015年的16億，預(yù)計(jì)2016年將達(dá)到20億;
2.品牌價(jià)值從26億到142億;
3.市值從20億到350億。
不過，要想更直觀地看到這種變化，大家可以去周圍的藥店走訪一下，應(yīng)該很容易發(fā)現(xiàn)：各大藥店最好的位置，幾乎都擺放的是東阿阿膠。而藥店的這種黃金位置不是誰想拿就能拿到的。
原因是什么呢?很簡單，就是東阿阿膠是能夠?yàn)檫@個(gè)藥店引流的，能夠帶來客戶。它有強(qiáng)大的創(chuàng)造客戶的能力，不斷地給藥店帶來很好的收入和利潤。所以，藥店很自然地把最好的位置給東阿阿膠，這是普遍現(xiàn)象。全國各地的藥店都有這個(gè)特點(diǎn)，都會(huì)把東阿阿膠作為主打的第一品牌，放在藥店最顯眼、最黃金的位置，這是品牌影響力的體現(xiàn)。
東阿阿膠十年最大的成就是擁有了三大主流品牌，主導(dǎo)三個(gè)優(yōu)質(zhì)市場：
●東阿阿膠，滋補(bǔ)養(yǎng)生第一品牌，主導(dǎo)開創(chuàng)滋補(bǔ)市場;
●復(fù)方阿膠漿，氣血保健第一品牌，主導(dǎo)開創(chuàng)保健市場;
●桃花姬阿膠糕，阿膠糕第一品牌，主導(dǎo)開創(chuàng)美顏零食市場。
總結(jié)東阿阿膠在過去十年的發(fā)展，借用時(shí)下一個(gè)流行的概念，恰好符合我們現(xiàn)在所說的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型。十年來，東阿阿膠的實(shí)踐就是供給側(cè)改革的戰(zhàn)略。這不僅是給醫(yī)藥行業(yè)，而且是給整個(gè)中國的企業(yè)界提供了供給側(cè)改革轉(zhuǎn)型升級(jí)的范本。
由外而內(nèi)的思維：定位引領(lǐng)戰(zhàn)略
東阿阿膠取得這么好的成績，背后是什么樣的邏輯?定位和戰(zhàn)略是什么樣的關(guān)系?
我們還是要先給大家講一個(gè)概念，就是我們經(jīng)常談到的——“定位引領(lǐng)戰(zhàn)略”。定位就是針對(duì)競爭建立優(yōu)勢位置，它來源于軍事戰(zhàn)略術(shù)語。
對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略來講，有兩個(gè)任務(wù)：
第一，在企業(yè)外部——顧客的頭腦里，確立一個(gè)針對(duì)競爭的優(yōu)勢位置，這個(gè)位置就叫定位;
第二，在企業(yè)內(nèi)部，以這個(gè)位置為導(dǎo)向，配置所有資源，進(jìn)行運(yùn)營管理，以創(chuàng)造出最佳的經(jīng)營成果，這樣就是定位引領(lǐng)戰(zhàn)略。
東阿阿膠這十年非常好地執(zhí)行了這樣一個(gè)過程，通過定位引領(lǐng)整個(gè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。
由內(nèi)而外的思維：多元化戰(zhàn)略
十年前東阿阿膠的戰(zhàn)略，就是這種由內(nèi)而外的思維下，制定的多元化戰(zhàn)略。通過東阿阿膠的轉(zhuǎn)型，大家可以看到今天企業(yè)面臨的困境，及整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)的困境。國家為什么會(huì)提出供給側(cè)改革?在我們看來，十年前的東阿阿膠就已經(jīng)在實(shí)踐供給側(cè)改革的戰(zhàn)略，而且這十年來成果斐然。東阿阿膠就是完成了中國經(jīng)濟(jì)向供給側(cè)改革轉(zhuǎn)型升級(jí)的非常典型的范本。
到今天還是有很多企業(yè)跟十年前的東阿阿膠一樣。考慮“我想做什么，我希望做什么”，然后由此規(guī)劃自己的戰(zhàn)略。從自己出發(fā)，從內(nèi)部出發(fā)，設(shè)定一個(gè)目標(biāo)來配置資源，是所有企業(yè)的通病，鮮有例外。這就是中國經(jīng)濟(jì)當(dāng)下非常嚴(yán)重的一個(gè)問題。
1.多元化從何而來?
從一開始，阿膠就是東阿阿膠的主業(yè)。當(dāng)時(shí)老董事長帶著大家把阿膠做得非常好。在整個(gè)阿膠品類里，東阿阿膠已經(jīng)做成了老大，占據(jù)70%的市場份額。這個(gè)時(shí)候，戰(zhàn)略問題就來了：企業(yè)如果要進(jìn)一步壯大，該往哪個(gè)方向發(fā)展呢?
即便是今天，很多人也很容易想到這樣幾個(gè)方向：
(1)基于原有市場，進(jìn)入其它相關(guān)領(lǐng)域
阿膠市場就這么大，最早開始聚焦的肯定是進(jìn)入其它相關(guān)領(lǐng)域，比如說阿膠是中醫(yī)藥，那就繼續(xù)做中成藥，然后再去做生物制藥。
(2)依托既有渠道，拓展其他業(yè)務(wù)
阿膠會(huì)在醫(yī)院用，對(duì)應(yīng)的渠道已經(jīng)開創(chuàng)好了，客戶關(guān)系也好，當(dāng)然可以借勢做一些藥用輔料、醫(yī)療器械，比如溫度計(jì)、注射計(jì)。因?yàn)橛鞋F(xiàn)成渠道，不用就浪費(fèi)了。進(jìn)一步發(fā)展，就可以開展醫(yī)藥批發(fā)業(yè)務(wù)。
(3)利用企業(yè)地位，進(jìn)入非相關(guān)領(lǐng)域
還可以做醫(yī)藥包裝，甚至其他行業(yè)。也許大家聽起來像笑話，但在當(dāng)時(shí)，東阿阿膠還進(jìn)軍了啤酒行業(yè)。因?yàn)樵诋?dāng)?shù)刈龃罅�，成了主流企業(yè)，這些資源自然會(huì)主動(dòng)靠攏過來。
一個(gè)阿膠企業(yè)可以橫跨20多個(gè)行業(yè)，有上幾千種產(chǎn)品，方方面面的業(yè)務(wù)都有。雖然看起來很有規(guī)模，也很風(fēng)光，但實(shí)際上企業(yè)的經(jīng)營壓力非常大，整個(gè)企業(yè)的增長非常乏力，一年不如一年。同時(shí)，利潤也非常微薄，而且有這么多業(yè)務(wù)要去管理，也是疲憊不堪。
十年前，東阿阿膠面臨的這些情況，目前在國內(nèi)還是普遍存在。所謂的風(fēng)口論，本質(zhì)上還是企業(yè)在盲目追逐外部的一些所謂機(jī)遇。也就是有一個(gè)風(fēng)口起來了，如果這個(gè)時(shí)候不趕上的話，就吃虧了�；蛘呤瞧髽I(yè)已經(jīng)定了一個(gè)很高的增長目標(biāo)，靠一個(gè)主業(yè)顯然達(dá)不到，外面又有一個(gè)風(fēng)口起來，就跟吧。
現(xiàn)在講“風(fēng)口的豬都能起飛”。告訴大家，風(fēng)口的豬可能只有第一只能起飛，即建立主導(dǎo)地位的能起飛，后面的都摔死了。
通過回顧東阿阿膠十年前的戰(zhàn)略，大家就可以清晰地看到，“風(fēng)口論”的兩個(gè)非常明顯的陷阱：
第一個(gè)陷阱，從內(nèi)部的增長需要出發(fā)，企業(yè)自己定一個(gè)目標(biāo)。比如，今年1000個(gè)億了，那明年就得2000個(gè)億，那只是企業(yè)內(nèi)部自己的愿望。一旦圍繞這個(gè)目標(biāo)來制定戰(zhàn)略，只做現(xiàn)有的產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足增長的需要，就必須做手機(jī)、做汽車…
第二個(gè)陷阱，市場什么流行，我做什么，追逐風(fēng)口�，F(xiàn)在無人駕駛汽車那么火，我也分一杯羮。手機(jī)很火，市場好像特別大，其它的手機(jī)廠商也并不怎么聰明，我也去分一杯羮。
5000億的規(guī)模就這樣湊起來，這就是非常光鮮亮麗的陷阱，很大的誘惑，很難抗拒，而且好像自成邏輯。但那只是一種企業(yè)的內(nèi)部邏輯，都是從自我的增長欲望，從自己的內(nèi)部愿望出發(fā)，結(jié)果就是一定會(huì)陷入到一個(gè)沒有競爭優(yōu)勢、被敵軍圍困萬千重的局面。
當(dāng)年的東阿阿膠也是這個(gè)局面，進(jìn)入20多個(gè)領(lǐng)域，相當(dāng)于把自己的子弟兵投入到一個(gè)跟20多個(gè)集團(tuán)軍混戰(zhàn)的局面，陷入到重重包圍。東阿阿膠當(dāng)年可以說是四面楚歌，瀕臨滅絕的危險(xiǎn)性的確存在。
2.多元化的問題何在?
問題出在哪呢?
首先，進(jìn)入多個(gè)領(lǐng)域，容易被競爭牽制。
實(shí)際上，十年前的競爭遠(yuǎn)沒有今天激烈。但是就算是這樣，東阿阿膠要進(jìn)入這么多領(lǐng)域，也是應(yīng)付不過來的。比如說進(jìn)入生物制藥領(lǐng)域，國內(nèi)有巨頭，國外也有巨頭，要想在該領(lǐng)域有所作為是非常難的。啤酒就更不用說了。每一個(gè)領(lǐng)域都會(huì)有很強(qiáng)的競爭，如果只是跟隨競爭，競爭壓力會(huì)非常大。所以增長慢、利潤低，是很正常的事情。
其次，非專業(yè)化經(jīng)營，運(yùn)營效率低。
反過來看加多寶，只做一個(gè)紅罐子，運(yùn)營效率是非常高的。無論是成本的控制，還是銷售，因?yàn)楦鞣矫娑急容^簡單，所以效率是最高的。而且它非常專業(yè)，可以不斷去優(yōu)化和進(jìn)步。
再者，無一主導(dǎo)品牌，企業(yè)無定價(jià)權(quán)。
從品牌層面來講，基本上每一個(gè)業(yè)務(wù)都沒有辦法主導(dǎo)。不能主導(dǎo)，企業(yè)就沒有定價(jià)權(quán)。作為一個(gè)跟隨品牌，發(fā)展速度慢、效率低下、利潤低是非常正常的事情。
3.多元化帶來的困境
東阿阿膠早年的多元化戰(zhàn)略方式，不能在某一領(lǐng)域取得主導(dǎo)，沒有針對(duì)競爭建立優(yōu)勢位置，企業(yè)的經(jīng)營就會(huì)非常困難。
企業(yè)面臨最大的困境就是主業(yè)邊緣化。
阿膠是東阿阿膠的主業(yè)，在這個(gè)領(lǐng)域里它是非常有優(yōu)勢的，占據(jù)70%的市場份額。然而從整個(gè)品類來看，卻已經(jīng)進(jìn)入了全面的邊緣化。
(1)價(jià)格便宜，品類低端
歷史上，阿膠是主流人群消費(fèi)的高端滋補(bǔ)品。而十年前，消費(fèi)阿膠的主要是低端人群，因?yàn)樗浅１阋耍?0塊錢一斤。這使得阿膠與主流人群基本上沒有什么關(guān)系了。
(2)市場局限，前景無望
當(dāng)時(shí)的市場就是女性冬季補(bǔ)血，而且是低端的，這個(gè)市場太有限了。
(3)競爭退出，行業(yè)危機(jī)
由于領(lǐng)導(dǎo)品牌東阿阿膠的封殺，其他競爭紛紛退出阿膠領(lǐng)域，使得品類進(jìn)一步邊緣化。更為嚴(yán)重的是，阿膠價(jià)格低、利潤薄，無法支持到上游產(chǎn)業(yè)鏈的開發(fā)，造成驢皮嚴(yán)重短缺，行業(yè)面臨滅絕的危險(xiǎn)。
大家可以看看當(dāng)下的企業(yè)，對(duì)照十年前的東阿阿膠，是不是有一種很熟悉、觸手可及的感覺?企業(yè)主業(yè)增長乏力，風(fēng)口又起，企業(yè)的增長目標(biāo)又是剛性的，所以紛紛趕下一個(gè)風(fēng)口。“風(fēng)口豬起飛”的理論非常風(fēng)行是有道理的，它把當(dāng)下中國企業(yè)家的生存困境和對(duì)突圍的渴求，淋漓盡致地展現(xiàn)出來了。
解決之道：成為行業(yè)主導(dǎo)
十年前東阿阿膠的戰(zhàn)略困境，主要原因是主業(yè)沒有打開空間，就進(jìn)入不同的領(lǐng)域，又面臨多方競爭，更沒有辦法主導(dǎo)，使得整個(gè)企業(yè)發(fā)展乏力，利潤微薄。
大家看這個(gè)局面怎么解決?東阿阿膠十年前的解決之道對(duì)當(dāng)下中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型具有啟示意義。
我們一直以來強(qiáng)調(diào)的就是要針對(duì)競爭建立優(yōu)勢位置。對(duì)企業(yè)而言，就是要主導(dǎo)一個(gè)行業(yè)，這樣才有定價(jià)權(quán)。
第一步，選擇好主業(yè)
選擇主業(yè)的三條原則是：
(1)企業(yè)有能力主導(dǎo)的業(yè)務(wù);
(2)運(yùn)營上有優(yōu)勢，能夠形成競爭壁壘;
(3)有消費(fèi)基礎(chǔ)，并且符合未來趨勢。
對(duì)東阿阿膠來說，能主導(dǎo)的就是阿膠。其它任何領(lǐng)域，如中成藥、生物制藥等，都有巨頭，不可能主導(dǎo)。
首先，東阿阿膠占有70%的市場份額，是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。阿膠的工業(yè)化，是由東阿阿膠來完成的，所以東阿阿膠有能力去主導(dǎo)這個(gè)行業(yè)。
其次，東阿阿膠靠阿膠起家，無論從傳承還是工藝、技術(shù)、研發(fā)以及人才等方面來說都有優(yōu)勢。
再者，一方面，在江浙滬粵這些有滋補(bǔ)養(yǎng)生傳統(tǒng)的地方，阿膠有深厚的消費(fèi)基礎(chǔ);一方面，隨著整個(gè)社會(huì)生活水平的提高，大家越來越注重健康，滋補(bǔ)養(yǎng)生的市場迅速崛起。
第二步，重新定位主業(yè)
我們第一次去東阿阿膠的時(shí)候，剛進(jìn)廠門，迎接我們的是一條巨大的橫幅，“打造亞洲補(bǔ)血第一品牌”。我問老董事長什么意思?他說：“阿膠進(jìn)入的是補(bǔ)血市場，我們?cè)趪鴥?nèi)占了70%多的市場份額，已經(jīng)沒有空間了，一定要走出去。走出去的第一步就是亞洲，這里華人多，容易認(rèn)可阿膠。”
當(dāng)時(shí)的情況就是這樣，由于人們生活水平不斷提高，營養(yǎng)性貧血和缺鐵性貧血的需求已大量減少，補(bǔ)血市場一直在萎縮。
東阿阿膠必須轉(zhuǎn)移到新的市場，這個(gè)新市場就是“滋補(bǔ)養(yǎng)生”市場。
企業(yè)要去發(fā)現(xiàn)和界定自己的優(yōu)勢，一定要站在企業(yè)外部思考。如果東阿阿膠定位為“補(bǔ)血”，那么補(bǔ)血市場在萎縮，不符合未來發(fā)展趨勢，這個(gè)品類就沒法做了。如果站在外部，轉(zhuǎn)換一個(gè)頻道，轉(zhuǎn)到“滋補(bǔ)養(yǎng)生”，阿膠的優(yōu)勢就明顯了。
東阿阿膠是這樣，加多寶也是這樣。加多寶賣涼茶，涼茶市場本來就這么大，北方人不喝，南方人就那么點(diǎn)。但是如果轉(zhuǎn)移到“預(yù)防上火的飲料”，進(jìn)入更大的飲料市場，市場空間馬上就大了。
這里給廣大企業(yè)家一個(gè)啟示：當(dāng)企業(yè)增長遇到瓶頸的時(shí)候，不要盲目地追逐風(fēng)口，而是要重新定位主業(yè)、轉(zhuǎn)移競爭。當(dāng)東阿阿膠把競爭對(duì)手界定為其它阿膠的時(shí)候，市場空間沒了。但是通過重新定位為“滋補(bǔ)上品”，進(jìn)入滋補(bǔ)市場，就豁然開朗了。
十年前東阿阿膠最重要的戰(zhàn)略任務(wù)，就是把阿膠從補(bǔ)血回歸到滋補(bǔ)，從邊緣化的品類回歸到主流滋補(bǔ)品類。從戰(zhàn)略上重新定位，把阿膠從“補(bǔ)血圣藥”，重新定位為“滋補(bǔ)上品”。這樣的轉(zhuǎn)換，就好像當(dāng)年加多寶從“涼茶”重新定位為“預(yù)防上火的飲料”。
重新定位之后，東阿阿膠新的品牌故事就是：“滋補(bǔ)三大寶，人參、鹿茸和阿膠”。
第三步，圍繞定位規(guī)劃戰(zhàn)略
有了“滋補(bǔ)上品”的定位，企業(yè)所有資源的配置就要圍繞定位展開。
1.聚焦阿膠主業(yè)
我們要主導(dǎo)、做大阿膠這個(gè)行業(yè)和品類，把它從補(bǔ)血帶到滋補(bǔ)市場，企業(yè)所有的資源和精力都要聚焦到阿膠上來，這樣才有可能做大。
有了定位，業(yè)務(wù)取舍就非常清晰了。要做滋補(bǔ)上品，要主導(dǎo)滋補(bǔ)行業(yè)，就必須聚焦到阿膠主業(yè)，逐步舍棄其它業(yè)務(wù)。
2.開創(chuàng)主流滋補(bǔ)消費(fèi)
圍繞“滋補(bǔ)上品”的定位，企業(yè)要去開創(chuàng)的消費(fèi)者，不再是冬季補(bǔ)血的女性，而要轉(zhuǎn)向新的“滋補(bǔ)養(yǎng)生”人群。
3.容納競爭，共同開創(chuàng)
東阿阿膠早期的傳播是：“滋補(bǔ)三大寶，人參、鹿茸與阿膠”，從來沒有提“東阿阿膠”，為什么要這樣做?
十年前，阿膠是一個(gè)邊緣化的品類，如果繼續(xù)宣傳東阿阿膠，壓制其它競爭，整個(gè)品類將進(jìn)一步邊緣化。
東阿阿膠作為阿膠領(lǐng)導(dǎo)品牌，其責(zé)任就是要把整個(gè)品類帶入到滋補(bǔ)養(yǎng)生市場，針對(duì)其它的滋補(bǔ)品建立起優(yōu)勢位置。所以，在第一個(gè)五年規(guī)劃中，東阿阿膠無論是廣告、公關(guān)還是一線的宣傳，都不強(qiáng)調(diào)東阿阿膠的好處，而主要突出阿膠。同時(shí)有意識(shí)地將低端市場留給其他競爭對(duì)手，吸引更多競爭加入，共同做大阿膠品類。
這就是東阿阿膠第一個(gè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃，最好地演繹了如何通過定位引領(lǐng)戰(zhàn)略。
小結(jié)
作為企業(yè)家必須回答的“企業(yè)的三個(gè)問題”：我們從哪里來?我們是誰?我們向何處去?把這三個(gè)問題整合成一套企業(yè)的經(jīng)營之道，通過這個(gè)經(jīng)營之道驅(qū)動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
今天東阿阿膠這個(gè)案例很好地詮釋了以上三個(gè)問題：
我從哪里來?東阿阿膠不能從補(bǔ)血來，更不能從生物制藥或包裝印刷上來，我是從“滋補(bǔ)”來。
我是誰?要面對(duì)眾多的滋補(bǔ)品建立優(yōu)勢位置，我是“滋補(bǔ)上品”。
我向何處去?就是要開創(chuàng)好阿膠“滋補(bǔ)養(yǎng)生”的消費(fèi)，做大阿膠品類。
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