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1號(hào)店于剛二次創(chuàng)業(yè)故事
雖然互聯(lián)網(wǎng)公司中平等、敞開(kāi)的氣氛遠(yuǎn)超傳統(tǒng)職業(yè)，但如電商網(wǎng)站“1號(hào)店”的董事善于剛做得如此完齊的，依舊并沒(méi)有多見(jiàn)。
直到今天，于剛還與1號(hào)店的CEO劉峻嶺共用一個(gè)單位。兩張辦公桌并排放著，中心沒(méi)有到兩米的間隔。當(dāng)劉沒(méi)有在公司時(shí)，他在單位承受采訪，沒(méi)有然，他就得另外找會(huì)議室。
這樣沒(méi)有會(huì)沒(méi)有便當(dāng)么?于剛從沒(méi)覺(jué)得，他需供的是疾速、通明的決議計(jì)劃，很多時(shí)分兩人評(píng)論以后，新的計(jì)劃頓時(shí)就能推動(dòng)。于剛十分垂青這種評(píng)論與決議計(jì)劃的功率。假使他與劉的定見(jiàn)沒(méi)有一致，兩人能夠當(dāng)即溝通，乃至將第三方拉進(jìn)來(lái)一同理清思路。“這讓我們之間沒(méi)有隔膜，”他解說(shuō)說(shuō)，“在互聯(lián)網(wǎng)公司，很多時(shí)分決議計(jì)劃的速度比決議計(jì)劃的質(zhì)量更重要。”
進(jìn)一步說(shuō)，于剛期望1號(hào)店能夠沒(méi)有時(shí)堅(jiān)持一家創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)新與活力，對(duì)外界的改動(dòng)疾速反響、疾速?zèng)Q議計(jì)劃。雖然1號(hào)店已劈頭向著愿望中那個(gè)包羅萬(wàn)象的“大超市”方向跨進(jìn)，但此刻的于剛與團(tuán)隊(duì)正在閱歷著“二次創(chuàng)業(yè)”——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，讓曩昔一向耕耘PC端購(gòu)物的1號(hào)店需供來(lái)“推翻自個(gè)”以迎接應(yīng)戰(zhàn)——他的判別是，留給自個(gè)的只要兩三年時(shí)刻。
“有一點(diǎn)是必定的，我們要用移動(dòng)的思想辦法來(lái)做移動(dòng)購(gòu)物，而沒(méi)有能用PC電子商務(wù)的辦法來(lái)做移動(dòng)購(gòu)物。我們要真實(shí)把PC端的一些東西完齊放棄掉，重新研究移動(dòng)購(gòu)物的各種特色。”他說(shuō)道。
互聯(lián)網(wǎng)國(guó)際瞬息萬(wàn)變，于剛期望自個(gè)能在目沒(méi)有暇接的改動(dòng)中堅(jiān)持清醒的腦筋。用他的話說(shuō)，首要他要讓公司的體魄變得十分健壯，能夠反抗外界各種“病毒和細(xì)菌”;第二，電商最底子的根底是用戶體會(huì)，這一點(diǎn)永遠(yuǎn)沒(méi)有會(huì)變。
洞悉移動(dòng)端
一向以創(chuàng)業(yè)者自居的于剛，總是會(huì)提醒自個(gè)“Stay hungery”。
近兩年，他在“推翻自個(gè)”下注最大的便是移動(dòng)端。在研制上投入了很多資金與人力，研制移動(dòng)商品的團(tuán)隊(duì)被獨(dú)立出來(lái)，一路被授予很大的自主權(quán)。眼下，這個(gè)團(tuán)隊(duì)單是事件職員就有三四十人，還沒(méi)有包含有關(guān)的IT開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。1號(hào)店一邊在很多招募移動(dòng)商品的研制職員，另一廂，公司內(nèi)沒(méi)有少PC購(gòu)物領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)職員也紛繁轉(zhuǎn)向移動(dòng)端的研制。
“基本上，公司內(nèi)的很多資本都在向移動(dòng)領(lǐng)域歪斜。”于剛稱(chēng)。用他的話說(shuō)，公司原先的研制思路是先在PC端開(kāi)發(fā)，再將商品復(fù)制到移動(dòng)端，如今則恰好相反，研制職員會(huì)先考慮我們?cè)谝苿?dòng)端的購(gòu)物習(xí)慣，再將這些運(yùn)用履行到其他途徑。
于剛很早就洞悉到，無(wú)論是電商還是其他互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，移動(dòng)端的潛力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于PC端。“來(lái)年底，手機(jī)用戶現(xiàn)已達(dá)到了5億，而PC用戶是5.9億。手機(jī)的滲透率增速是遠(yuǎn)大于PC的滲透率的。”他這樣暗示，“到2017年，手機(jī)用戶將超越PC用戶，也便是說(shuō)，電子商務(wù)將來(lái)的主戰(zhàn)場(chǎng)沒(méi)有是在PC，而是在移動(dòng)設(shè)備上。”
在沒(méi)有息試錯(cuò)中，于剛發(fā)現(xiàn)移動(dòng)端的用戶有著很多的配合之處。比方，他們收購(gòu)的頻次更高、更零碎，收購(gòu)的頂峰也沒(méi)有是在白日，而是在晚上、周末和節(jié)假日。與此一路，移動(dòng)設(shè)備對(duì)比PC也有著天然的上風(fēng)，比方它的掃描特征、圖象、語(yǔ)音識(shí)別特征、地理定位特征、設(shè)備間的感應(yīng)特征等。這意味著，1號(hào)店要在移動(dòng)購(gòu)物大潮中占領(lǐng)先機(jī)，就有必要充分哄騙這些移動(dòng)設(shè)備的特性，“用移動(dòng)購(gòu)物來(lái)革PC電子商務(wù)的命”。
據(jù)他先容，1號(hào)店本年來(lái)在App的優(yōu)化上做了沒(méi)有少考試，比方，顧客對(duì)商品的查找會(huì)越來(lái)越大概馬虎、精確;公司還專(zhuān)門(mén)推出了“購(gòu)物足跡”功用，輔佐消費(fèi)者迅速地找到他閱讀過(guò)的感興趣的商品，經(jīng)過(guò)寥寥數(shù)次點(diǎn)擊就能下單。
即便如此，在這場(chǎng)“移動(dòng)改造”中，公司遭受的阻力和應(yīng)戰(zhàn)也沒(méi)有小。就技能上來(lái)說(shuō)，由于手機(jī)屏幕小，商品的查找和展現(xiàn)對(duì)比艱難，這致使消費(fèi)者需供走較長(zhǎng)的購(gòu)物流程才干完結(jié)收購(gòu)。而雜亂的流程，通常意味著購(gòu)物轉(zhuǎn)化率的下降。其次，手機(jī)的信號(hào)強(qiáng)度沒(méi)有波動(dòng)，從而致使頁(yè)面打沒(méi)有開(kāi)等疑問(wèn)時(shí)有產(chǎn)生，這些要素都會(huì)影響用戶體會(huì)。
于堅(jiān)毅希圖打破這些技能上的瓶頸，“能夠必定的是，移動(dòng)端上做的有必要是短平快的購(gòu)物。”在他的抱負(fù)狀態(tài)下，用戶隨時(shí)想到要買(mǎi)啥，就能經(jīng)過(guò)語(yǔ)音或文字輸入，或是在路上看到商品后能夠拍個(gè)照，這些信息將當(dāng)即進(jìn)入1號(hào)店的后臺(tái)體系進(jìn)行圖畫(huà)和語(yǔ)音識(shí)別，轉(zhuǎn)化成用戶真實(shí)的購(gòu)物需供。
除了技能上需供處置懲罰的難題外，更大的應(yīng)戰(zhàn)來(lái)自內(nèi)部的組織轉(zhuǎn)型和流程再造。于剛坦言，將事件重心轉(zhuǎn)向移動(dòng)端后，公司內(nèi)沒(méi)有可避免地會(huì)產(chǎn)生途徑抵觸。“這也便是我為啥要說(shuō)革自個(gè)的命，由于沒(méi)有息增加的用戶往手機(jī)端轉(zhuǎn)移后，PC的增加漸漸就沒(méi)那么頓時(shí)，乃至有或許下降。”這種情況下，平衡沒(méi)有一樣途徑的聯(lián)系就顯得尤為創(chuàng)業(yè)好項(xiàng)目重要。
但他相信，最少當(dāng)前移動(dòng)端與PC端沒(méi)有完滿是“此消彼長(zhǎng)”的聯(lián)系。究竟，很多顧客PC和移動(dòng)設(shè)備都用，并在沒(méi)有一樣的場(chǎng)景下運(yùn)用沒(méi)有一樣的設(shè)備，“或許顧客每一次收購(gòu)的商品會(huì)少一些，但他收購(gòu)的總量還是增大的。”
在此根底上，職工的思想辦法也亟需改動(dòng)。“很多時(shí)分，我們的思想還停留在早年，重視度還是放在PC上。要讓我們把注意力轉(zhuǎn)移到移動(dòng)端上并沒(méi)有簡(jiǎn)單，這一點(diǎn)還是需供時(shí)刻。”于剛說(shuō)道。
他并沒(méi)有否認(rèn)，1號(hào)店早期受PC的影響太大了。但如今，游戲規(guī)則變了。他乃至放言，在向移動(dòng)購(gòu)物疾速挨近的大勢(shì)下，“那些東西PC端能跟上就跟上，跟沒(méi)有上就沒(méi)有管它了。”
O2O之辯
在發(fā)力移動(dòng)端的根底上，于剛并沒(méi)有滿意1號(hào)店僅做一家線上超市。
沒(méi)有久前，公司在上海的“中遠(yuǎn)兩灣城”小區(qū)開(kāi)設(shè)了第一家“社區(qū)效勞中心”，劈頭將觸角伸到線下。在計(jì)劃中，這個(gè)社區(qū)效勞店具有三個(gè)功用。首要是送貨的集散地;第二是顧客的取貨點(diǎn);第三還是一個(gè)推廣中心，能夠展現(xiàn)商品。由于店面設(shè)在社區(qū)內(nèi)部，因而店內(nèi)能夠開(kāi)展很多線下活動(dòng)。比方，店員能夠輔佐社區(qū)居民進(jìn)行團(tuán)購(gòu)，輔導(dǎo)顧客上彀等。
在這種O2O的考試中，于剛益發(fā)感慨道，傳統(tǒng)零售在往線上走，而電商在朝線下走，“最后肯定是線上線下的交融，為顧客供給更多的途徑和便當(dāng)”。只是，這種“社區(qū)效勞中心”形式將來(lái)能否遍地開(kāi)花，于剛眼下心里并沒(méi)有底。但最少，“1號(hào)店在探究中找到了一點(diǎn)感受”。
他告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)導(dǎo)記者，當(dāng)前在上海考試的第一個(gè)線下社區(qū)效勞站，雖然成本比通常的配送站點(diǎn)要高，但這個(gè)成本能夠被它所帶來(lái)的價(jià)值所掩蓋。究竟，這間效勞站自身就承當(dāng)了物流集散的功用，還能夠構(gòu)成顧客的觸摸點(diǎn)，既便當(dāng)了顧客，又完成了推廣。“這樣一來(lái)，我們就有決心來(lái)做更多相似的考試。”
除了自個(gè)考試，1號(hào)店本年也在尋供與傳統(tǒng)商超及便當(dāng)?shù)陞f(xié)作，打通線上與線下途徑。具體說(shuō)來(lái)，1號(hào)店為傳統(tǒng)零售商供給體系、途徑和流量，輔佐它們?cè)诰�上完成出售;顧客既能夠來(lái)實(shí)體零售店收購(gòu)商品，也能夠上彀收購(gòu);既能夠來(lái)實(shí)體店里來(lái)取貨，實(shí)體店也能夠送貨上門(mén)。于剛稱(chēng)，公司正在與山西最大的零售商美特好協(xié)作，另幾個(gè)項(xiàng)目也在洽談中。
雖然O2O的概念看上來(lái)很美，各地零售商也在如火如荼地推動(dòng)，但國(guó)內(nèi)當(dāng)下的成功事例并沒(méi)有多。談及其間的緣由，于剛指出，關(guān)鍵在于零售商們“還沒(méi)找對(duì)形式，沒(méi)有找到O2O的中心價(jià)值點(diǎn)”。
在他看來(lái)，O2O的中心價(jià)值應(yīng)當(dāng)是充分哄騙線上與線下途徑各自上風(fēng)，讓顧客完成齊途徑購(gòu)物。線上的價(jià)值便是便當(dāng)、隨時(shí)隨地，而且品類(lèi)豐厚，沒(méi)有受時(shí)刻、空間和貨架的限制。線下的價(jià)值在于商品看得見(jiàn)摸得著，且即時(shí)可得;品牌能夠直接和顧客觸摸、溝通，顧客也能夠享受面臨面的效勞。從這個(gè)角度看，O2O應(yīng)當(dāng)把兩個(gè)途徑的價(jià)值和上風(fēng)無(wú)縫對(duì)接起來(lái)，讓顧客覺(jué)得每個(gè)途徑都有價(jià)值。
“當(dāng)然，要說(shuō)我們有啥經(jīng)歷的話，如今還談沒(méi)有上，”于剛稱(chēng)，“我們也走過(guò)很多的彎路，如今也在沒(méi)有息考試。切當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我們當(dāng)前也沒(méi)有找到O2O形式中的中心價(jià)值點(diǎn)。”
過(guò)錯(cuò)中生長(zhǎng)
在“二次創(chuàng)業(yè)”中，于剛最垂青的商品便是騰訊推出的微信——在很多考察者眼中，這也是企鵝公司“二次創(chuàng)業(yè)”成功的意味——他意識(shí)到，哪怕是一個(gè)新的App，開(kāi)始并沒(méi)有起眼，也或許迅速地改動(dòng)局部職業(yè)的格局。
沒(méi)有過(guò)，面臨一日千里的技能與趨勢(shì)改造，于剛并沒(méi)有感到恐懼。正由于此，他十分重視創(chuàng)新，并在本次專(zhuān)訪中重復(fù)提及“改造”這個(gè)字眼。“我一向認(rèn)為，創(chuàng)新關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)公司而言便是生命線，我們要勇于沒(méi)有息革自個(gè)的命。”他說(shuō)道。
于剛所推重的公司文明，是“啥都要走在最前沿”，將一切的工作做到極致。用他的話說(shuō)，他喜歡引領(lǐng)潮流，而沒(méi)有是跟上潮流，只要這樣才干讓公司持續(xù)疾速地增加。
與此一路，于剛激勵(lì)試錯(cuò)。他并沒(méi)有諱言，1號(hào)店的創(chuàng)業(yè)史中也呈現(xiàn)沒(méi)有少過(guò)錯(cuò)。比方，在成立前期希圖經(jīng)過(guò)目錄導(dǎo)購(gòu)來(lái)切入阛阓，使其忽略了其他非常好的商業(yè)形式;再比方，早期在地區(qū)擴(kuò)大上沒(méi)有行急進(jìn)，只將事件會(huì)合于一二線城市，實(shí)際上應(yīng)更快地規(guī)劃三四線城市。
這些都是1號(hào)店在生長(zhǎng)過(guò)程中所交的“學(xué)費(fèi)”。在總結(jié)自個(gè)的創(chuàng)業(yè)進(jìn)程時(shí)，于剛將其分為三個(gè)期間：2008至2009年時(shí)，1號(hào)店還在探究自個(gè)的商業(yè)形式， “啥叫做電子商務(wù)推廣，怎樣的商業(yè)形式能夠讓公司躲身”是于剛和劉峻嶺彼時(shí)思索最多的疑問(wèn)。到了第二期間，商業(yè)形式已日漸明晰，二位開(kāi)創(chuàng)人便將重心放在打造林林總總的內(nèi)部體系，并梳理供應(yīng)鏈的流程上。他記得2011年前后，1號(hào)店的庫(kù)房常常爆倉(cāng)，物流和體系成了公司的首要瓶頸。因而在那個(gè)期間，1號(hào)店的首要義務(wù)是完美體系、優(yōu)化流程，經(jīng)過(guò)運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變來(lái)保證用戶體會(huì)，使得公司得以持續(xù)地疾速增加。
2012 年沃爾瑪戰(zhàn)略出資1號(hào)店，成了公司最大股東和戰(zhàn)略協(xié)作伙伴。在于剛眼里，這筆出資帶來(lái)的最大價(jià)值便是“齊球收購(gòu)”，這類(lèi)資本輔佐1號(hào)店引進(jìn)了更多商品，也取得了非常好的供貨條款。其次，沃爾瑪有著15年的電商經(jīng)歷，成立沒(méi)有到6年的1號(hào)店也從中吸取了很多做電商的辦法。
到了第三期間，于剛劈頭沒(méi)有息增加地將注意力放在人和團(tuán)隊(duì)上。這個(gè)時(shí)分，人才變成了首要的瓶頸，1號(hào)店亟需強(qiáng)有力的文明和新的組織架構(gòu)，來(lái)習(xí)慣大規(guī)模的開(kāi)展和生長(zhǎng)。于剛?cè)缃癯３？紤]的疑問(wèn)是，怎么讓公司架構(gòu)與激勵(lì)能夠吸引到業(yè)界的頂尖人才?在沒(méi)有息脹大的組織里，各個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么才干堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)的心態(tài)與疾速?zèng)Q議計(jì)劃的機(jī)制?
在康奈爾大學(xué)和沃頓商學(xué)院分袂取得理論物理學(xué)碩士與決議計(jì)劃科學(xué)博士的他，還曾是美國(guó)得州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授。他有著理科教授特有的謹(jǐn)慎認(rèn)真，待人謙和有禮。而這種教學(xué)布景和人格魅力對(duì)帶團(tuán)隊(duì)無(wú)疑起著耳濡目染的結(jié)果。
但接二連三的管理應(yīng)戰(zhàn)與疾速改動(dòng)的阛阓，依舊沒(méi)有息地檢測(cè)著于剛的管理才智。在此根底上，他更需供練就一雙“火眼金睛”，來(lái)看清將來(lái)三五年的職業(yè)趨勢(shì)。 “如今阛阓上一瞬間呈現(xiàn)小米形式，一瞬間又呈現(xiàn)黃太吉形式，假如老是來(lái)追這些潮流的話，我們是追沒(méi)有上的。”于剛?cè)绱烁懈拧?/p>
因而，他希圖將眼光聚焦在一些持久沒(méi)有變的東西上。“這個(gè)持久沒(méi)有變的東西便是顧客體會(huì)，便是商品的豐厚度、優(yōu)惠的價(jià)格和給顧客供給的便當(dāng)。”他說(shuō)道，“這個(gè)曩昔沒(méi)有變，如今沒(méi)有變，將來(lái)也沒(méi)有會(huì)變。”
那么，面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、O2O帶來(lái)的新機(jī)遇和應(yīng)戰(zhàn)，于剛會(huì)持續(xù)引領(lǐng)電商潮流嗎?
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