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“情商”吳長(zhǎng)江的創(chuàng)業(yè)故事
赴香港上市對(duì)于雷士來說是曩昔十幾年開展的一個(gè)階段性總結(jié)。可是對(duì)于很有職責(zé)心的吳長(zhǎng)江而言,這僅僅又一段征途的開端。作為一家尚在微小之時(shí)就建立了“創(chuàng)國(guó)際品牌,爭(zhēng)職業(yè)榜首”愿景的公司而言,上市,并且是在一個(gè)國(guó)際化的本錢舞臺(tái)上,讓雷士具有了一個(gè)更為光亮的遠(yuǎn)景,一起也有了更為沉重的職責(zé)。他說:“我停不下來。”
作為重慶人,吳長(zhǎng)江身上充滿了激情。當(dāng)年,他直言選準(zhǔn)了照明職業(yè)就會(huì)一直做下去,不會(huì)換來?yè)Q去,要打造百億級(jí)的照明公司。家電、零售公司要完成百億規(guī)劃的方針好像垂手可得,但照明公司要到達(dá)這一方針卻很難,而上市,通過嫁接本錢的力氣,讓雷士具有了輕松跨過這一方針的途徑與動(dòng)力。
無疑,目前的雷士能夠說有著最佳的狀況,相繼中標(biāo)北京奧運(yùn)會(huì)、上海世博會(huì)、廣州亞運(yùn)會(huì)等大項(xiàng)目,雷士品牌逐漸為社會(huì)公眾所熟知,品牌影響力如日中天;流程和準(zhǔn)則在本錢的鞭笞下更加標(biāo)準(zhǔn);國(guó)際化如火如荼;各路人才集聚……可是當(dāng)雷士駛上了快車道,當(dāng)雷士到達(dá)50億乃至更大規(guī)劃時(shí),它還能保持最佳的狀況嗎?雷士憑仗啥疾速生長(zhǎng),下一步它還能疾速生長(zhǎng)嗎?
對(duì)于這些疑問,吳長(zhǎng)江胸中有數(shù)。“一個(gè)公司家成功的要害實(shí)際上不在于他的智商,而在于他的情商。”吳長(zhǎng)江情商頗高,與他打過交道的人遍及評(píng)價(jià)他“大氣,豁達(dá),情商比一般人都要高”。
因?yàn)橛兄哂诔H、高于一般公司家的情商,吳長(zhǎng)江和雷士才能一路披荊斬棘,以快打強(qiáng),對(duì)協(xié)作同伴、員工、股東以誠(chéng)相待,進(jìn)而構(gòu)建了一個(gè)無窮的信賴圈,圍繞著精神領(lǐng)袖吳長(zhǎng)江,為一起的工作、愿望而斗爭(zhēng)。
優(yōu)異的公司家盡管個(gè)性有別,但也有相似之處,比方情商老是高人一籌。商業(yè)門戶有按地域劃分的晉商、徽商、潮商等,有根據(jù)思維、內(nèi)在被稱為“儒商”的。而 “情商”吳長(zhǎng)江則以情感為樞紐,以異于常人的共同而又反常交心、貼切的做法,以非同小可的情商帶領(lǐng)雷士一路狂奔。正如《從優(yōu)異到杰出》一書的作者柯林斯所言,任何一家杰出公司的領(lǐng)導(dǎo)人都知道,啥才是自個(gè)公司真正神圣不可侵犯的。
可是,他們?yōu)樯吨?如果說做公司即是不斷地抉擇,那么現(xiàn)如今每一個(gè)促使公司走向成功、簡(jiǎn)直能夠被稱之為正義的做法,本來在當(dāng)年也許僅僅一個(gè)含糊的知道,而在今日看來一切“必定”的背面,都隱藏著莫測(cè)的歧途;赝资孔哌^的路,有哪些經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚩偨Y(jié)、歸納呢?
協(xié)作理念:“信”與“利”的價(jià)值觀
查詢雷士,很簡(jiǎn)單就能夠看出雷士途徑辦理的共同之處。出于創(chuàng)建品牌的急迫心情,2000年,吳長(zhǎng)江學(xué)習(xí)家電職業(yè)的經(jīng)驗(yàn),導(dǎo)入品牌專賣準(zhǔn)則,為了疾速搶占商場(chǎng),雷士乃至給經(jīng)銷商高達(dá)3萬元的補(bǔ)助。盡管導(dǎo)入的過程很艱難,可是因?yàn)樘嵩鐚?duì)專賣店進(jìn)行規(guī)劃,雷士終究樹立了專業(yè)化的品牌形象,與其時(shí)置身于五金雜貨鋪中的許多競(jìng)賽對(duì)手拉開了距離,脫穎而出。
可是隨著專賣店的數(shù)量到達(dá)必定規(guī)劃,專賣店為雷士帶來無窮的商場(chǎng)價(jià)值的一起,也給雷士的運(yùn)營(yíng)帶來了必定的危險(xiǎn)。事實(shí)上,這正是辦理學(xué)上的一個(gè)悖論—辦理起伏和辦理層級(jí)平衡的對(duì)立。當(dāng)辦理的起伏越來越大,辦理的層級(jí)必定會(huì)添加,而層級(jí)添加則意味著辦理的本錢添加,辦理功率、反響速度的下降。對(duì)于雷士而言,如果想要更深化地挖掘商場(chǎng),把自個(gè)的觸角延伸到三、四級(jí)商場(chǎng),就意味著以往建立起來的“神經(jīng)末梢”會(huì)在必定程度上失靈。
吳長(zhǎng)江不得不對(duì)途徑再次做出革新,將各地渙散的經(jīng)銷權(quán)會(huì)集起來,對(duì)幾千家協(xié)作的專賣店經(jīng)銷商進(jìn)行遴選,在各省相繼成立了運(yùn)營(yíng)基地。雷士途徑辦理架構(gòu)的變化,并不單單是物理上的會(huì)集,并且是邏輯上的會(huì)集。由此,每個(gè)運(yùn)營(yíng)基地變成一個(gè)減小版的總部,統(tǒng)管區(qū)域商場(chǎng),擔(dān)任區(qū)域商場(chǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)、配送和出售、辦理、商場(chǎng)監(jiān)督、品牌運(yùn)作等。
即是這樣一種立異,使得途徑晉級(jí)后的雷士堅(jiān)若磐石。遍布全國(guó)的36個(gè)運(yùn)營(yíng)基地讓雷士把商場(chǎng)牢牢把握在自個(gè)的手中。雷士與途徑同伴鞏固的聯(lián)系和相互信賴,面臨商場(chǎng)疾速而有力的反響,讓競(jìng)賽對(duì)手心生害怕。
由畏生敬,雷士在照明職業(yè)立異性推出的專賣店及運(yùn)營(yíng)基地形式由此被大舉仿照,進(jìn)而引發(fā)了我國(guó)照明職業(yè)出售形式的團(tuán)體晉級(jí)。乃至到了今日,需求經(jīng)銷商開設(shè)專賣店已經(jīng)變成我國(guó)照明職業(yè)上下游協(xié)作的一個(gè)必要條件。雷士的立異被業(yè)內(nèi)人士稱為照明職業(yè)的第三次革新—途徑革新和品牌革新。
英國(guó)聞名供應(yīng)鏈專家馬丁·克里斯多夫從前說:“商場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有公司,21世紀(jì)的競(jìng)賽不是公司和公司之間的競(jìng)賽,而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)賽。”吳長(zhǎng)江理順了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)公司的相互聯(lián)系,讓自個(gè)變成供應(yīng)鏈的辦理者,通過立異形式極大地提高了供應(yīng)鏈的功率?墒牵掠诹惖娜丝偰芷穱L到香甜的果實(shí)。雷士在供應(yīng)鏈辦理上看似不起眼的立異,當(dāng)即讓自個(gè)像坐上火箭一般飛速開展。
總部—運(yùn)營(yíng)基地—專賣店系統(tǒng)的三級(jí)途徑架構(gòu)僅僅構(gòu)建了供應(yīng)鏈的骨架,而要讓其有血有肉并不是一件簡(jiǎn)單的工作。為了解決這一疑問,面臨廠商聯(lián)系,天分樸素、性情豪爽的吳長(zhǎng)江建立的主導(dǎo)思維是“協(xié)作共贏”。
“本來人天然生成是善的,許多事要溝通,只要以心換心、以誠(chéng)相待,他必定會(huì)了解你,能夠感觸得到你,承受你。”篤信儒學(xué)的吳長(zhǎng)江說。
對(duì)于途徑辦理,向來讓人頭疼的疑問即是利益分配。廠家強(qiáng)勢(shì),它們會(huì)最大極限地使用途徑資本,占用途徑商資金,粗野壓貨,抑或讓途徑做馬前卒,拓寬商場(chǎng)在前,共享贏利在后;而途徑強(qiáng)勢(shì),則會(huì)尾大不掉,擁兵自重,私行行事,不聽從指揮,挾商場(chǎng)以令廠家。盡管供應(yīng)鏈的上下游進(jìn)行博弈是很正常的工作,可是因?yàn)閮蛇呄嗷ゲ恍刨,或許在利益分配上易起糾葛,使得全部供應(yīng)鏈的功率大大下降。
而雷士途徑則是別的一番氣候。吳長(zhǎng)江十分理解,如果途徑?jīng)]有足夠多的贏利予以驅(qū)動(dòng),是無法高效工作的,可是僅有贏利驅(qū)動(dòng)仍是不行的。雷士為了培養(yǎng)自個(gè)安定的途徑系統(tǒng),乃至把大多數(shù)贏利讓給了途徑商,“讓經(jīng)銷商先賺到錢”。途徑有了更大的商場(chǎng)空間才能更快地“攻城略地”,反過來推動(dòng)了雷士高速開展。
吳長(zhǎng)江極力在自個(gè)的途徑系統(tǒng)中培養(yǎng)一種我們庭文明,讓雷士與全國(guó)乃至全球的經(jīng)銷商都結(jié)成兄弟聯(lián)系,即使是途徑商也通過雷士走鋼絲般的利益平衡互相變成兄弟。
2008年金融危機(jī)迸發(fā),照明職業(yè)途徑商心生徘徊,照明公司遍及削減商場(chǎng)投入,而雷士卻反其道而行之,加大了對(duì)途徑商的支撐,毅然拿出2億元授信,協(xié)助途徑商開疆拓土,授信目標(biāo)為全國(guó)36個(gè)運(yùn)營(yíng)基地和1500多個(gè)經(jīng)銷商,一些大的運(yùn)營(yíng)基地乃至得到了近2000萬元授信支撐,并且這些授信都是免息的。而在此之前的2006年,雷士也拿出1億元授信支撐經(jīng)銷商,協(xié)助經(jīng)銷商開展。這種做法在我國(guó)照明職業(yè)是史無前例的,吳長(zhǎng)江的大力度協(xié)助途徑商疾速生長(zhǎng),也贏得了他們對(duì)雷士的高度信賴。
作為兄弟,吳長(zhǎng)江無疑是真摯的、交心的?墒怯龅讲豢蠈⑿谋刃牡耐緩缴蹋瑓情L(zhǎng)江也絕不姑息手軟。2009年,雷士發(fā)現(xiàn)浙江區(qū)域商場(chǎng)成績(jī)老是上不去,二、三級(jí)商場(chǎng)專賣店投訴和訴苦較多。通過查詢發(fā)現(xiàn),浙江的區(qū)域運(yùn)營(yíng)基地在運(yùn)營(yíng)效勞理念上與雷士不合較大,對(duì)二、三級(jí)商場(chǎng)專賣店簡(jiǎn)直沒有效勞支撐,并且重整旗鼓做起競(jìng)賽品牌的商品。吳長(zhǎng)江其時(shí)在國(guó)外調(diào)查,他派遣公司高管飛赴浙江商談,期望并需求對(duì)方整改,回到正軌上來,卻遭到回絕。對(duì)方以為自個(gè)是一方“諸侯”,面臨浙江偌大的商場(chǎng),雷士不敢拿自個(gè)如何。孰料,在商洽破裂后,吳長(zhǎng)江二話不說就撤掉了該運(yùn)營(yíng)基地,另覓人選。一年后,新成立的浙江運(yùn)營(yíng)基地就進(jìn)入雷士全國(guó)出售額前三名。這次事情僅僅在單個(gè)職業(yè)性媒體上引起了小動(dòng)態(tài),對(duì)于雷士的商場(chǎng)拓寬沒有發(fā)生任何負(fù)面影響。
有人以為,經(jīng)銷商與制造商博弈,經(jīng)銷商開展得過于強(qiáng)壯,制造商會(huì)將命懸于他人之手。對(duì)此,吳長(zhǎng)江以為不值得爭(zhēng)辯反駁。在他看來,這是一個(gè)偽出題。“‘弱國(guó)無外交’,如果你太差,當(dāng)然有也許被人欺壓。可是當(dāng)我強(qiáng)他弱的時(shí)分,我不恃強(qiáng)凌弱,你也別來欺壓我。”吳長(zhǎng)江說。
“啥是共贏?即是先讓他人賺,再讓自個(gè)賺。”吳長(zhǎng)江“先人后己”,“夫其不爭(zhēng),故全國(guó)莫能與其爭(zhēng)”。
辦理哲學(xué):“收”與“放”的大智慧
雖然眨眼之間,雷士就跑到了前頭,可是那些競(jìng)相仿照雷士做法的競(jìng)賽者并沒有馬上跟上來。對(duì)此,吳長(zhǎng)江不禁有些滿意:“那些人實(shí)際上都看不懂我們是怎樣做的。”
在吳長(zhǎng)江看來,自個(gè)的許多做法外界并不了解,也有些看不懂?墒菂情L(zhǎng)江覺得這些當(dāng)?shù)卣亲詡(gè)浸淫公司多年運(yùn)營(yíng)辦理的精髓地點(diǎn),而自個(gè)最核心的辦理思維、運(yùn)營(yíng)哲學(xué),本來即是自個(gè)的為人處世之道。
雷士總裁助理石勇軍以為:“有些公司家喜愛以自我為基地,可是吳老是以我們?yōu)榛兀紤]的是團(tuán)隊(duì)成員的利益和前途。吳總在公司的運(yùn)營(yíng)辦理上老是有許多共同的主意,往往是清楚明了的道理,但許多人卻難以做到。”
吳長(zhǎng)江是一個(gè)懂得共享的人。此次上市,雷士高管團(tuán)隊(duì)的50多自個(gè)都有期權(quán)。幾十自個(gè)轉(zhuǎn)瞬變成百萬、千萬富翁。而原本引入的各路資本也一會(huì)兒賺得盆滿缽滿,幾十倍的報(bào)答被收入囊中。2006年8月,軟銀賽富以2200萬美元入股雷士,變成首要股東。2008年8月,軟銀賽富通過行使認(rèn)股權(quán)證和購(gòu)股方法投入1000萬美元。與此同時(shí),高盛以3655.56萬美元入股雷士。待到上市之時(shí),這些私募股權(quán)出資者,以單純的財(cái)政出資身份,分別具有雷士30.73% 和9.39%的股份。軟銀賽富所持股份乃至超過了吳長(zhǎng)江持有的29.33%的股份,目前變成雷士的榜首大股東。
一些兄弟提醒說:股權(quán)如此渙散,你怎樣不憂慮操控權(quán)旁落?吳長(zhǎng)江以為這也是一個(gè)偽出題,由于即便出資者具有公司持股上的控股權(quán),但是他們本身不是做實(shí)業(yè)的人,他們需求自個(gè)這樣的實(shí)業(yè)家?guī)ьI(lǐng)雷士疾速開展,這樣才干從雷士的出資上賺足贏利。“假如公司做欠好,即便拿的股再多也沒有價(jià)值。”
在吳長(zhǎng)江看來,股權(quán)形式上的渙散,還有另外一層重要的含義,即是自戴“枷鎖”,讓自個(gè)堅(jiān)持清醒—當(dāng)公司越做越大,從一個(gè)成功邁向另一個(gè)成功,防止自個(gè)身為公司領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)脹大。
事實(shí)上,即便閱歷了2005年雷士主導(dǎo)權(quán)之爭(zhēng),吳長(zhǎng)江仍然不改其初衷,堅(jiān)持股權(quán)渙散。本來,“放”恰恰證明了吳長(zhǎng)江情商之高。例如,雷士在籌建區(qū)域運(yùn)營(yíng)基地時(shí),遴選了36家經(jīng)銷商,由他們組成區(qū)域運(yùn)營(yíng)基地,掌握區(qū)域經(jīng)銷權(quán)。其時(shí),外界,包含雷士的運(yùn)營(yíng)辦理團(tuán)隊(duì)對(duì)此疑慮重重—將運(yùn)營(yíng)基地的操控權(quán)下放給經(jīng)銷商,一旦他們坐大今后,雷士將怎么辦理操控?
但是多年今后,許多人感嘆:雷士的途徑銅墻鐵壁,各地的經(jīng)銷商對(duì)雷士大多赤膽忠心,對(duì)事務(wù)竭盡全力,與雷士競(jìng)賽即是在和雷士以及雷士死后幾千家抱成團(tuán)兒的經(jīng)銷商競(jìng)賽。吳長(zhǎng)江卻說自個(gè)的辦理哲學(xué)本來很簡(jiǎn)略。
“我在各地建運(yùn)營(yíng)基地,請(qǐng)經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng),徹底公司化運(yùn)作,但是將經(jīng)銷商對(duì)比職工來辦理,也進(jìn)行KPI查核(要害績(jī)效指標(biāo)),自負(fù)盈虧。”吳長(zhǎng)江以為,對(duì)經(jīng)銷商辦理和對(duì)職工辦理的道理大有相通的地方。
公司不斷開展,有必要分層辦理,才干應(yīng)對(duì)辦理起伏加大等疑問。許多公司進(jìn)行屬地化辦理,選用分公司辦理體制,以省、市、自治區(qū)為單位建立股份制分公司,由分公司辦理片區(qū)事務(wù)及客戶。吳長(zhǎng)江以為,無論是由宗族成員抑或是從社會(huì)招聘人才辦理分公司都不可取。宗族成員給人的印象欠好,舉目皆親,阻止真實(shí)的人才進(jìn)入公司;招聘人才或讓自個(gè)的職工辦理分公司,難以充分利用本地的社會(huì)資本,并且總公司投入過多,要包攬全部,致使負(fù)擔(dān)過重。讓本地的經(jīng)銷商辦理分公司卻有許多好處。“榜首,他必定有許多資本,包含資金、本地的社會(huì)關(guān)系,有資本帶進(jìn)來。第二,他有閱歷,做經(jīng)銷商這么多年,他是有閱歷的。第三,我必定選本地最佳的經(jīng)銷商,這就有一個(gè)帶頭的效果、股動(dòng)的效果。那么,我把別的經(jīng)銷商交給他辦理,人家服他,愿意跟隨他。”
但是,怎么讓有著本身利益訴求的經(jīng)銷商服從雷士的辦理,終究變成雷士的“胳膊”而不是“累贅”呢?
吳長(zhǎng)江說,職工之所以愿意到公司來,共同開展,接受公司辦理,首要出于四點(diǎn):“榜首,你的福利薪酬待遇好,假如薪酬待遇欠好,他一定會(huì)換崗;第二,途徑招引他。我還記得10年前,我招一個(gè)工人,我出的價(jià)比TCL還高,他甘愿去TCL,不愿意來雷士。為何?雷士的途徑太小,是一個(gè)小公司,是一個(gè)作坊。他去 TCL很牛的,他人問在哪里上班,在TCL上班,有一種自豪感,由于是在大公司上班。今日,我雷士的職工出去,你問他在哪里上班,他很自豪地說我在雷士上班,不會(huì)覺得慚愧,難以啟齒。所以,你一定要給他供給這樣一個(gè)途徑。第三,你的公司文明他認(rèn)同。你要發(fā)明的理念、文明他認(rèn)不認(rèn)同,這很要害。
他不認(rèn)同你,他會(huì)脫離你;認(rèn)同你,他自然會(huì)留下來。第四,即是情感。盡管有的職工是為了錢,要求工資待遇高一點(diǎn),但假如能多關(guān)懷他,跟他交上兄弟,他也不老是為了錢。像咱們公司的高管,沒人挖得走,他人出許多錢,包含工資待遇比我還出得高,我給高管的待遇內(nèi)職業(yè)界現(xiàn)已很高了,仍是有人花更高的薪酬來挖,許以更多的期權(quán)、工資,但挖不去。他們現(xiàn)已不純粹是為了錢了,是我的情感、友誼,還有雷士的途徑招引著他們。”
而當(dāng)雷士對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行職工化辦理時(shí),辦理的道理本來是一樣的:首要,要讓途徑商掙錢。其次,要供給一個(gè)途徑,讓雷士變成一個(gè)優(yōu)異的、聞名的品牌,給經(jīng)銷商帶來榮譽(yù)感。再次,要與經(jīng)銷商進(jìn)行情感溝通,相互變成兄弟、兄弟。最終,要形成文明和理念上的共識(shí),以自個(gè)的言行引導(dǎo)其認(rèn)同。
“許多人說我內(nèi)職業(yè)界是最具有立異精力的人,但我不覺得雷士推廣形式是一種立異,我僅僅做了一些道理很簡(jiǎn)略的事罷了,但是這些道理簡(jiǎn)略的事很少有人能做到。”吳長(zhǎng)江的話中頗有機(jī)鋒。
開展節(jié)奏:“快”與“慢”的辯證法
雷士從無到有,從小到大,從大到強(qiáng),只花了12年時(shí)刻就走上國(guó)際資本舞臺(tái)。和那些迫切需求融資的公司不同,雷士“不差錢”,賬上躺著幾億元現(xiàn)金的雷士孜孜以求于上市,吳長(zhǎng)江的解讀是期望拿到一張進(jìn)軍國(guó)際商場(chǎng)的門票,能夠與國(guó)際照明業(yè)巨子同臺(tái)競(jìng)技,而赴香港上市無疑是一條捷徑。為了與“圈錢”撇清關(guān)系,雷士乃至調(diào)低了此前定下的股市發(fā)行價(jià)。而關(guān)于公司上市后遭到首日破發(fā),吳長(zhǎng)江不以為意。他僅僅覺得對(duì)不住那些信任他吳長(zhǎng)江而入市買雷士股市的兄弟。
事實(shí)上,吳長(zhǎng)江不太關(guān)懷二級(jí)商場(chǎng)上股價(jià)的變化,他僅僅以為對(duì)應(yīng)于將來雷士的開展,如今的股價(jià)肯定歸于超低,吳長(zhǎng)江對(duì)自個(gè)一手帶大的“孩子”充滿了決心。但是,公司通過接連多年高達(dá)50%以上的增加,早已把競(jìng)賽對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了死后,關(guān)于公司的高速度開展,吳長(zhǎng)江又開端對(duì)這種“快”有些憂慮。
“公司開展前期,咱們對(duì)比弱小,需求靠疾速反應(yīng)以及冒險(xiǎn)決議計(jì)劃奪下商場(chǎng),由于你不快,你就追不上那些現(xiàn)已有規(guī)劃的公司,所以我提出要靠速度勝規(guī)劃。” 吳長(zhǎng)江說,“但是,當(dāng)公司走到今日這一步,就現(xiàn)已不再合適快了,需求考慮的是公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)疑問。”但是,公司早已今非昔比,已不在同一個(gè)量級(jí)上,當(dāng)年 50%的增加也即是幾億元的增量,而如今10%的增加就意味著幾億元的增量。公司大了一整圈,掌控的難度也大了許多。吳長(zhǎng)江明白,跟著公司進(jìn)一步開展,其瓶頸將在辦理上,而辦理的中心又在人才的辦理。
他以為,準(zhǔn)則流程都是人規(guī)劃的,一個(gè)公司的“基本法”應(yīng)當(dāng)跟著公司的開展不斷補(bǔ)充刪減,逐步完善。“很少有公司是仿制他人的商業(yè)形式取得成功的,公司不能為了尋求形式而形式。作為公司領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)當(dāng)邊做邊想,邊學(xué)習(xí),并且總結(jié)、考慮。”目前,雷士有一位內(nèi)控副總裁,其責(zé)任為流程的擬定、操控、修正。
如今的雷士可謂人才輩出,高管層大多有在照明職業(yè)多年的從業(yè)閱歷,常務(wù)副總裁殷慷、副總裁張清宇、雷士上海研制基地總經(jīng)理周詳都在飛利浦作業(yè)多年。并且,他們空降雷士,并沒有“不服水土”,幾年今后,公司運(yùn)作平穩(wěn)。除了杰出的公司運(yùn)作機(jī)制,吳長(zhǎng)江作為公司“最大的獵頭”,為了招引人才而煞費(fèi)苦心。他乃至關(guān)懷惠州的教學(xué),以為雷士地處惠州,關(guān)于注重后代教學(xué)的高管而言,這是個(gè)不小的顧慮,要處理高管后代的入學(xué)教學(xué)疑問。
每個(gè)公司都有它自個(gè)的開展節(jié)奏。與雷士每年50%以上的開展速度,以及為習(xí)慣這一開展速度對(duì)人才的渴望相對(duì)照的,是吳長(zhǎng)江在品牌建造上的“慢工夫”。
“做品牌有‘三年之痛,八年之癢’。”吳長(zhǎng)江說。在創(chuàng)業(yè)前期,他為雷士建立的目標(biāo)是“創(chuàng)國(guó)際品牌,爭(zhēng)職業(yè)榜首”,而不是變成“國(guó)際五百?gòu)?qiáng)”,由于他以為自個(gè)一手創(chuàng)建的雷士應(yīng)當(dāng)變成一個(gè)讓全國(guó)際尊敬的品牌。“要做一個(gè)國(guó)際品牌,不只僅把產(chǎn)銷量做大,并且要把商品、質(zhì)量、效勞做好,自主規(guī)劃,具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。不能做丟人現(xiàn)眼的公司,否則人家不尊敬你。運(yùn)營(yíng)公司假如靠的是偷稅漏稅,靠克扣工人,靠環(huán)境污染,這樣做起來,盡管老板賺了錢,盡管公司做得很大,人家仍然不會(huì)敬服你,由于你是一個(gè)不負(fù)責(zé)任的公司。”
吳長(zhǎng)江相信做品牌跟做人一樣,是一個(gè)漸漸往來的進(jìn)程,只要先相互知道,然后相互信任,最終才干相互接收,變成兄弟,做品牌貴在鍥而不舍。他說,“三年之痛”是指品牌初創(chuàng)之時(shí),需求大手筆投入,他人掙錢,你賺不到錢,還要不停地投入,不只辛苦,并且很苦楚,但是挺過這一關(guān),三年聳峙不倒,就能具有自個(gè)的客戶群,漸漸有了影響力。今后事務(wù)越做越大,漸漸掙錢,但是又將面對(duì)“八年之癢”,由于欲望脹大,注意力不會(huì)集,終究不能堅(jiān)持,致使品牌曠費(fèi)。
許多品牌當(dāng)年風(fēng)頭甚勁,假如堅(jiān)持到如今,應(yīng)當(dāng)能變成國(guó)際級(jí)品牌,很可惜的是,它們沒有堅(jiān)持下來。吳長(zhǎng)江以為,雷士能夠變成我國(guó)照明職業(yè)的代表品牌即是由于堅(jiān)持,而將來榮登國(guó)際級(jí)品牌寶座,也有賴堅(jiān)持。
通過十幾年開展,雷士現(xiàn)已打造了自個(gè)滿足強(qiáng)壯的工業(yè)鏈,“在兔子睡覺時(shí)占了先”,全部工業(yè)鏈早已今非昔比。強(qiáng)壯的研制、制造、辦理團(tuán)隊(duì),強(qiáng)勢(shì)開拓商場(chǎng)的經(jīng)銷商,有強(qiáng)有力的品牌作支持,杰出的公司形象,雷士的歸納實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國(guó)內(nèi)的任何一個(gè)競(jìng)賽對(duì)手。
正是由于將來的競(jìng)賽不再是公司與公司之間的競(jìng)賽,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)賽,吳長(zhǎng)江在戰(zhàn)略策劃時(shí),還有著向價(jià)值鏈下端進(jìn)一步浸透的考量。盡管如今 LED工業(yè)如火如荼,但吳長(zhǎng)江仍然冷眼旁觀,鎮(zhèn)定對(duì)待,反而對(duì)雷士賴以崛起的途徑青眼有加。在他看來,職業(yè)洗牌靠LED很難,途徑才是底子,這是由照明職業(yè)的特性所決議的。他說:“照明職業(yè)是個(gè)很格外的職業(yè),即是商品你出產(chǎn)出來了,并不能像家電那樣,放在幾個(gè)大途徑中輕松賣出去,你有必要投入資本來賣,格外是在商品同質(zhì)化嚴(yán)峻、商品極為豐厚的商場(chǎng)環(huán)境中,途徑更為重要。”在他看來,盡管制造商和途徑商進(jìn)行專業(yè)化分工在別的職業(yè)已變成潮流,但在照明職業(yè)卻有必要求變。他以國(guó)內(nèi)一些聞名的家電公司在照明職業(yè)折戟沉沙為例,以為它們?cè)械募译娡緩綗o法出售照明商品,是它們失利的首要原因。
途徑,具有強(qiáng)壯戰(zhàn)斗力的途徑,是身為制造商的雷士格外需求倚重的。雷士打造的專賣店、賣場(chǎng)現(xiàn)已有了蘇寧、國(guó)美的雛形,今后搖身一變,它們就能夠變成一個(gè)大的建材專賣店。能夠想象,跟著雷士很多專賣店轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的逐步施行,雷士作為供應(yīng)鏈辦理者的人物將越發(fā)突出,而雷士也將在照明職業(yè)走得更遠(yuǎn),生長(zhǎng)為“燈塔公司”。
“下一步的競(jìng)賽點(diǎn)在哪里?優(yōu)勢(shì)在哪里?”吳長(zhǎng)江慷慨激昂地指點(diǎn)“照明江山”,窗外則是云淡風(fēng)輕。
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