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一根鴨脖子的營銷創(chuàng)業(yè)奇跡
導(dǎo)語：民以天為食，在中國，好像任何東西都有可能變成餐桌的美味佳肴，鴨脖子也不例外。 絕味鴨脖從1家小店開始，用8年時(shí)間在全國開了5000多家分店，年銷售額超過40億，快速成長為小吃連鎖行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。要是你覺得這是一組模糊的數(shù)據(jù)，缺少直觀的感受，那就這樣說吧，絕味鴨脖開的門店比麥當(dāng)勞、肯德基在中國的分店還多;白云邊這么一個(gè)建廠于 1952年，有著60年歷史的知名酒廠，馳名商標(biāo)，2012年銷售額也才40.9億元，絕味賣鴨脖用8年時(shí)間就做到了。
這樣說吧，絕味鴨脖開的門店比麥當(dāng)勞、肯德基在中國的分店還多;白云邊這么一個(gè)建廠于1952年，有著60年歷史的知名酒廠，馳名商標(biāo)，2012年銷售額也才40.9億元，絕味賣鴨脖用8年時(shí)間就做到了。
一根鴨脖為何能創(chuàng)造商業(yè)奇跡?
我的朋友郭宇寬博士寫了一本暢銷書《創(chuàng)業(yè)學(xué)絕味——一根鴨脖的商業(yè)奇跡》，寄了一本給我。
我開始很好奇，這個(gè)絕味不就是一個(gè)賣鴨脖的公司嗎，他們賣的鴨脖是我非常喜歡吃的，鮮辣夠味，但似乎不至于要為其寫一本書吧。帶著疑惑打開書，帶著通透合上書，深受教育。
絕味鴨脖從1家小店開始，用8年時(shí)間在全國開了5000多家分店，年銷售額超過40億，快速成長為小吃連鎖行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。要是你覺得這是一組模糊的數(shù)據(jù)，缺少直觀的感受，那就這樣說吧，絕味鴨脖開的門店比麥當(dāng)勞、肯德基在中國的分店還多;白云邊這么一個(gè)建廠于1952年，有著60年歷史的知名酒廠，馳名商標(biāo)，2012年銷售額也才40.9億元，絕味賣鴨脖用8年時(shí)間就做到了。照這樣的速度發(fā)展下去，做成上市公司，我看也是非常有可能的。
為什么一根鴨脖，也就是我們印象中在菜市場中賣的鹵制品，可以做到如此大的規(guī)模?郭宇寬花兩年時(shí)間，深入企業(yè)調(diào)研，寫出這本《創(chuàng)業(yè)學(xué)絕味》，為我們解開了謎底。
正如任何事情的成功，看似偶然的背后都有必然的道理一樣，絕味鴨脖的成功是天時(shí)、地利、人和等諸多因素的結(jié)果，這其中包括創(chuàng)業(yè)者老戴優(yōu)秀的稟賦能力;用造飛機(jī)的智慧和專注做美食的精神，基本實(shí)現(xiàn)精確化、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn);采用經(jīng)理人的模式進(jìn)行管理，充分放權(quán)，為人才提供一個(gè)有的放矢的平臺(tái);運(yùn)用上市公司的營銷策略進(jìn)行營銷;采用SAP—ERP系統(tǒng)，即全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的信息管理，使得整個(gè)流程透明、規(guī)范，出了問題可以追溯;緊跟移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)腳步，把握先機(jī)，向020轉(zhuǎn)型;富于彈性的工資和多元化的福利，激勵(lì)員工，流失率很低;對(duì)上游供應(yīng)商的扶持，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)上游標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，確保食材的質(zhì)量、安全，等等，都十分有利于絕味鴨脖突破傳統(tǒng)餐飲的瓶頸，實(shí)現(xiàn)超乎想象的大擴(kuò)張。
但我認(rèn)為，在所有這些因素中，特別令我眼前一亮的是“企業(yè)憲政”。這是作者在深入調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的，絕味鴨脖的一種加盟商管理制度，他稱為“商業(yè)憲政”。
在絕味鴨脖的5000多家分店中，加盟商多達(dá)3000余人，是一個(gè)相當(dāng)龐大的數(shù)字，加盟意味著這些店不是分公司、子公司，而是產(chǎn)品的代理者，具有獨(dú)立法人資格，從法律上講，并不是從屬關(guān)系，如何管理協(xié)調(diào)確實(shí)是個(gè)事。
加盟店與絕味鴨脖公司，以及與其他加盟店之間，既利益緊密，又相對(duì)獨(dú)立，有自己的利益訴求，而單個(gè)加盟店的利益訴求有可能損害公司和其他加盟店的利益。比如，某個(gè)加盟店缺斤少兩欺騙客戶，會(huì)損害絕味鴨脖的品牌形象，進(jìn)而損害公司和其他加盟店的利益，如何協(xié)調(diào)這種利益關(guān)系，需要一種可靠的制度。很多公司沒能建立起可靠的制度，解決好利益分歧，結(jié)果一損俱損。
絕味鴨脖用“企業(yè)憲政”這個(gè)辦法這些問題較好地解決了這個(gè)問題，它建立了一個(gè)加盟商自治管理機(jī)構(gòu)——加盟商委員會(huì)。該委員會(huì)共有11人，由1名會(huì)長、1名副會(huì)長、1名秘書長、8名委員組成。委員就像西方的民主憲政的分區(qū)選舉，設(shè)定選舉資格和選舉流程。首先以全國各地區(qū)子公司下設(shè)管理片區(qū)為單位，每個(gè)片區(qū)的加盟商投票選出大家最認(rèn)同的加盟商代表，經(jīng)子公司確認(rèn)后，脫穎而出的加盟商名單緊接著就會(huì)提交到全體加盟商大會(huì)，并獲得大會(huì)參加資格。在全體加盟商大會(huì)期間，候選人輪流進(jìn)行競選演講，對(duì)自己的業(yè)績成果、意愿以及未來發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行詳細(xì)的陳述。演講完畢，全部與會(huì)加盟商投票選出18位表現(xiàn)優(yōu)異的候選人。這18 位候選人需再次經(jīng)過競選演講并經(jīng)過專項(xiàng)會(huì)議討論，最終以無記名投票的方式，由全體與會(huì)加盟商投票選出11名委員。委員任期1年，最多連任兩屆，期滿后1年內(nèi)不可再次競選。
加盟商委員有權(quán)召集例會(huì)，會(huì)議圍繞著全國加盟商在生意發(fā)展、自檢自查、參政議政、經(jīng)驗(yàn)交流、資源共享、溝通紐帶、愛心互助、監(jiān)督保障8大范疇內(nèi)遇到的問題以及公司政策解讀、市場問題研討、月度檢查通報(bào)、加盟商意見反饋等維度展開討論。這既既減輕了公司的管理負(fù)擔(dān)，又扎扎實(shí)實(shí)地解決了作為絕味發(fā)展之根本的加盟商業(yè)務(wù)發(fā)展過程中遇到的現(xiàn)實(shí)問題。
很多公司害怕加盟商組織起來，提條件、施壓力，威脅公司的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，阻止加盟商結(jié)成聯(lián)盟，而絕味鴨脖的思路不同，它不是將自己視為一個(gè)帝國，而是視為一個(gè)平臺(tái)，加盟商與公司是互相成就的關(guān)系，而不是互相猜疑的對(duì)手，將公司以一己之力來協(xié)調(diào)加盟商的利益關(guān)系，變成加盟商自行“立憲”，自行憲政，自行管理，自行幫助，自行監(jiān)督的關(guān)系。這樣，加盟商與公司、加盟商之間真正利益攸關(guān)，公司或其他加盟商做得好不好，不僅關(guān)系自己的利益，而且有可靠的制度保證自己能去糾正和幫助不利于整體利益的行為，將一個(gè)公司的利益變成所有加盟商的利益，大家都關(guān)心絕味的發(fā)展，還有什么辦法能比這更能調(diào)動(dòng)大家的積極性，同心同德謀發(fā)展?絕味的營業(yè)額能每年保持高增長率，完全是制度優(yōu)越的結(jié)果。
這就是為什么做同樣的東西，賣同樣的貨物，有些人賺錢，有些人賠錢，有些人做大，有些人做死。里面的原因可能很復(fù)雜，有人才、資金、技術(shù)等，但我認(rèn)為，最根本的是制度，企業(yè)最后比拼的一定是制度，有時(shí)候具化為“商業(yè)模式”。
在同等的條件下，有好制度的企業(yè)最后一定會(huì)打敗沒有好制度，或是只有壞制度的企業(yè)。這也是我們看得到的，為什么總體而言，國企搞不過民營企業(yè)，為什么家族企業(yè)搞不過職業(yè)經(jīng)理企業(yè)的原因，這是制度決定的。“企業(yè)憲政”能夠?qū)⒔?jīng)濟(jì)人的權(quán)利、義務(wù)進(jìn)行合理的制度安排，使得決策超越于權(quán)威與個(gè)人意志，按議會(huì)決策行事，個(gè)人權(quán)威不得傷害個(gè)體利益，這便是商業(yè)憲政。它能夠激勵(lì)人們的創(chuàng)造力，“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”，一個(gè)人再絕頂明，也常常敵不過集體智慧，一個(gè)人再有創(chuàng)造力，也不如激活所有人的創(chuàng)造力，企業(yè)如此，社會(huì)、國家也如此。
可以說，現(xiàn)代《公司法》的治理結(jié)構(gòu)，就是從憲政思想而來的，其核心就是民主、分權(quán)與制衡，擺脫人治，擺脫了人亡政息的死循環(huán)，卻給了每個(gè)人最大的創(chuàng)造力，讓企業(yè)保持長久的活力。感謝絕味鴨脖用實(shí)踐印證了這個(gè)道理，也感謝郭宇寬經(jīng)過調(diào)研總結(jié)也這個(gè)道理，它不僅適用于政治，也適用于企業(yè)，可能還適用于更多的組織。
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