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比亞迪總裁王傳福簡歷及成功創(chuàng)業(yè)故事
王傳福，現(xiàn)任比亞迪董事局主席兼總裁，被稱為“電池大王”，其同時在汽車領(lǐng)域和手機代工領(lǐng)域取得令人矚目的成就，比亞迪汽車成了電動汽車的先驅(qū)，在把比亞迪打造成多元化企業(yè)后，電動汽車成了未來發(fā)展最重要的動力，也承載著企業(yè)家的夢想。
1966年2月15日，出生在安徽無為縣一戶再尋常不過的農(nóng)民家庭，在父母的關(guān)愛下度過了無憂無慮的童年。然而，在他讀初中時家里發(fā)生的變故，讓他經(jīng)受了心靈的創(chuàng)傷并從此沉默寡言。為了忘掉痛苦，年紀(jì)尚小的王傳福便兩耳不聞窗外事，一心苦讀，形成了堅強忍耐的性格。他相信，沒有比腳更高的山，沒有比腳更遠的路;他堅信，只要靈魂不屈，自己一定會走出一條康莊大道。
1987年7月，21歲的王傳福從中南工業(yè)大學(xué)冶金物理化學(xué)系畢業(yè)進入北京有色金屬研究院。在研究生期間，他更加刻苦，把全部的精力投入到電池研究中去。人們常說，有志者，事竟成。僅僅過了5年的時間，26歲的王傳福被破格委以研究院301室副主任的重任，成為當(dāng)時全國最年輕的處長。而更讓他意想不到的是，一個促使他從專家向企業(yè)家轉(zhuǎn)變的機遇從天而降。1993年，研究院在深圳成立比格電池有限公司，由于和王傳福的研究領(lǐng)域密切相關(guān)，王傳福順理成章成為公司總經(jīng)理。
在有了一定的企業(yè)經(jīng)營和電池生產(chǎn)的實際經(jīng)驗后，王傳福發(fā)現(xiàn)，作為自己研究領(lǐng)域之一的電池行業(yè)里，要花2萬～3萬元才能買到一部大哥大，國內(nèi)電池產(chǎn)業(yè)隨著移動電話的“井噴”方興未艾。作為研究方面的專家，眼光敏銳獨到的王傳福心動眼熱，他堅信，技術(shù)不是什么問題，只要能夠上規(guī)模，就能干出大事業(yè)。于是，他作出了一個大膽的決定——脫離比格電池有限公司單干。脫離具有強大背景的比格電池有限公司，辭去已有的總經(jīng)理職務(wù)，這在一般人看來太冒險。但王傳福相信一點：最燦爛的風(fēng)景總在懸崖峭壁，富貴總在險境中凸現(xiàn)。1995年2月，深圳乍暖還寒，王傳福向做投資管理的表哥呂向陽那里借了250萬元錢，注冊成立了比亞迪科技有限公司，領(lǐng)著20多個人在深圳蓮塘的舊車間里揚帆起航了。
沖破牢籠
“蚍蜉”撼動了大樹
成立一個公司并不難，生產(chǎn)一個產(chǎn)品也不難，難的是如何將盡可能小的投入演變?yōu)楸M可能大的產(chǎn)出。這就需要眼光，需要冒險。很多人創(chuàng)業(yè)失敗不在于缺乏資金，而在于缺乏眼光和冒險精神。王傳福擁有的最大的資本，就是戰(zhàn)略眼光和冒險精神。
回想起當(dāng)時的情形，王傳福都有些不敢相信自己哪來這么大的勇氣。在當(dāng)時，日本充電電池一統(tǒng)天下，國內(nèi)的廠家多是買來電芯搞組裝，利潤少，幾乎沒有競爭力。如何打開局面?經(jīng)過認真思考，王傳福決定依靠自身技術(shù)研究優(yōu)勢，從一開始就把目光投向技術(shù)含量最高、利潤最豐厚的充電電池核心部件——電芯的生產(chǎn)。事實證明，王傳福這一招可招是后發(fā)制人、一招致命的關(guān)鍵所在。
更讓人們津津樂道的是，正在尋求快速發(fā)展之道的王傳福在一份國際電池行業(yè)動態(tài)中發(fā)現(xiàn)，日本宣布本土將不再生產(chǎn)鎳鎘電池，而這勢必會引發(fā)鎳鎘電池生產(chǎn)基地的國際大轉(zhuǎn)移，王傳福立即意識到這將為中國電池企業(yè)創(chuàng)造前所未有的黃金時機，于是決定馬上涉足鎳鎘電池生產(chǎn)。
那時，日本的一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬元投資，再加上日本禁止出口，王傳福買不起也根本買不到這樣的生產(chǎn)線。但世上無難事，只怕有心人。王傳福是一個知道如何控制成本的 “摳門”老板。根據(jù)企業(yè)的特點，他利用中國人力資源成本低的優(yōu)勢，決定自己動手建造一些關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成一個個可以人工完成的工序，結(jié)果只花了100多萬元人民幣，就建成了一條日產(chǎn)4000個鎳鎘電池的生產(chǎn)線。利用成本上的優(yōu)勢，通過一些代理商，比亞迪公司逐步打開了低端市常經(jīng)過努力，比亞迪的總體成本比日本對手低了40%。為進駐高端市場，爭取到大的行業(yè)用戶和大額訂單，王不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝、引進人才，并購進大批先進設(shè)備，集中精力搞研發(fā)，使電池品質(zhì)穩(wěn)步提升。王傳福還經(jīng)常出國參加國際電池展示會，直接與能下大訂單的摩托羅拉等大客戶接觸。獲得了客戶的認可后，公司的訂單源源不斷。
1996年，比亞迪公司取代三洋成為臺灣無繩電話制造商大霸的電池供應(yīng)商。大霸是電信巨頭朗訊的OEM，比亞迪公司因此成為朗訊的間接供應(yīng)商。1997年，比亞迪公司鎳鎘電池銷售量達到1.5億塊，排名上升到世界第四位。
在鎳鎘電池領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟后，不甘寂寞的王傳福又開始了鎳氫電池的研發(fā)，并從1997年開始大批量生產(chǎn)鎳氫電池。但此時恰逢東南亞金融風(fēng)暴，半數(shù)以上產(chǎn)品出口的比亞迪公司遇到了困難。此時，王傳福的表哥呂向陽通過其所有的廣州融捷投資管理集團向王投資1660萬元，使比亞迪公司注冊資金從450萬元擴大到3000萬元。這一年，比亞迪公司鎳氫電池銷售量達到1900萬塊，一舉進入世界前7名。
此后，王傳福把目光放到了歐美和日本市常1998年至2000年，比亞迪歐洲分公司、美國分公司先后成立，日本廠商后院起火。1999年至2000年，比亞迪公司在這些市場勢如破竹，大客戶名單上出現(xiàn)了松下、索尼、GE、AT&T和業(yè)界老大TTI等。
2000年，王傳福投入大量資金開始了鋰電池的研發(fā)，很快擁有了自己的核心技術(shù)，并成為摩托羅拉的第一個中國鋰電池供應(yīng)商。2001年，比亞迪公司鋰電池市場份額上升到世界第四位，而鎳鎘和鎳氫電池上升到了第二和第三位，實現(xiàn)了13.65億元的銷售額，純利潤高達2.56億元。
目前，比亞迪以近15%的全球市場占有率成為中國最大的手機電池生產(chǎn)企業(yè)，在國際市場上正與日本三洋一決雌雄。目前，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。
電池大王造汽車
如果說單干創(chuàng)業(yè)對于王傳福來講是第一次冒險，那么決定制造汽車無疑是他冒險的瘋狂之舉。2003年1月23日，比亞迪宣布，以2.7億元的價格收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司77%的股份。比亞迪成為繼吉利之后國內(nèi)第二家民營轎車生產(chǎn)企業(yè)。
2003年8月，在陜西廣東經(jīng)貿(mào)合作推介會上，王傳福再爆驚人之舉，比亞迪與西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)、陜西省投資集團簽訂合資組建比亞迪電動汽車生產(chǎn)線合同，項目投資達20億元人民幣。
王傳福的思路是，通過電池生產(chǎn)領(lǐng)域的核心技術(shù)優(yōu)勢，打造中國乃至世界電動汽車第一品牌，“電池大王”將造汽車與自己的長項相結(jié)合。
王傳福的自信來源于比亞迪在電池生產(chǎn)領(lǐng)域的成功。他要復(fù)制這樣的成功，他看準(zhǔn)了龐大的汽車市常王傳福為比亞迪做汽車尋找了充足的理由。首先，3年之后，比亞迪的電池制造將達到頂峰，需要尋找其他行業(yè)進行拓展。其次，相對于國企來說，比亞迪擁有制度優(yōu)勢。而國內(nèi)私車市場每年增長 60%以上的巨大空間更充滿誘惑。
“我下半輩子就干汽車了。”王傳福說。
2004年1月，深圳市有200輛比亞迪制造的鋰離子純電動汽車投入出租運營，成為全國第一家電動車示范區(qū)，真正實現(xiàn)尾氣零排放。這種電動汽車一次充電后可行駛350公里，成本價在10萬元到12萬元之間，零售價在14萬元左右。在做完必要的改進后，將全面進入北京市場，并且在上海、廣州、西安等城市陸續(xù)上市。
2006年，比亞迪電動車要正式開始商業(yè)運營。而且在王傳福的“盤子里”也已經(jīng)作好了這樣的規(guī)劃：比亞迪控股秦川的主要目的是通過收購小型車企業(yè)，開發(fā)電動車電池，欲以此入股國內(nèi)一家電動車制造廠，并配合該公司開發(fā)電動車二次充電電池。據(jù)悉，比亞迪汽車公司研發(fā)部門正傾力設(shè)計規(guī)劃1.3排量到3.0排量的八大系列的轎車開發(fā)計劃。籌建中的比亞迪汽車主體廠房位于西安市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，輔以對現(xiàn)有的轎車生產(chǎn)線進行改造。同時，比亞迪在上海成立“比亞迪汽車研發(fā)中心”。不久，比亞迪汽車將會達到年產(chǎn)30萬輛轎車的生產(chǎn)能力，成為中國又一大轎車生產(chǎn)基地。
盡管王傳福的規(guī)劃看上去環(huán)環(huán)相扣，但是很多人士認為，充電汽車的產(chǎn)業(yè)化難度遠非現(xiàn)有技術(shù)條件可以想象，王傳福的造車之夢無疑是一次瘋狂冒險之舉。這一點，具有工學(xué)碩士背景的王傳福心里應(yīng)該有譜。敢于冒險打造致富團隊敢于冒險、敢想敢干及當(dāng)斷則斷的作風(fēng)，為王傳福的成功帶來了致富的傳奇色彩。
手機代工市場 創(chuàng)造新的輝煌
2004年，比亞迪低調(diào)進入手機代工市場，目前，業(yè)務(wù)已覆蓋了手機電池、液晶屏、鍵盤等除手機芯片之外幾乎所有的手機零部件，并獲得裝配手機的認證，比亞迪的手機產(chǎn)業(yè)布局和代工發(fā)展模式與鴻海驚人地相似，當(dāng)鴻海以連接器等核心零部件逆向整合整個產(chǎn)業(yè)鏈時，比亞迪則從手機電池為起點，開始了同樣的逆向整合運動。
據(jù)2007年3月21日比亞迪(1211.HK)公布的2006年財報顯示，整個集團去年收入達到129億元，稅前利潤14.28億元，其中，手機業(yè)務(wù)銷售收入達到51億元，實現(xiàn)利潤9億元;傳統(tǒng)手機電池業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售收入45.67億元，利潤4.11億元。同時，高速成長的汽車業(yè)務(wù)成了比亞迪去年業(yè)績表現(xiàn)的最大亮點。
進入2007年，比亞迪一件最重要的工作就是把手機業(yè)務(wù)分拆上市。
在王傳�？磥�，大智慧就在于知道自己要拷貝的是什么。比如汽車的精髓不在表面，而是對整個零部件技術(shù)的掌握才能造就出精品。“日本汽車是專業(yè)拷貝的典范，這種拷貝更重要的是研究內(nèi)部的性能，你要弄清楚為什么這樣設(shè)計，把設(shè)計的理念和內(nèi)在關(guān)系弄明白。只拷貝表面而不能觸及本質(zhì)，是沒有意義的。”王傳福說，他希望通過自己的“分解模式”真正掌握一個成熟的開發(fā)平臺，而在這個平臺上將可以覆蓋眾多車型。
顯然，比亞迪的回避技巧和模仿創(chuàng)新已經(jīng)有了成熟的體系和套路，而其不以“模仿產(chǎn)品為目的，以最終掌握開發(fā)平臺為目標(biāo)”的做法，也是其今天對知識產(chǎn)權(quán)問題保持信心的重要原因。
對于這個從單一制造起家，初步完成多元化升級的典型中國制造企業(yè)來說，比亞迪對知識產(chǎn)權(quán)的“覺悟”雖然狡黠但也相當(dāng)精明。因為對所有中國制造企業(yè)來說，當(dāng)其開始擴張進而挑戰(zhàn)到既得利益者的時候，知識產(chǎn)權(quán)的“暗戰(zhàn)”幾乎是不可避免的一種“戰(zhàn)爭模式”。
28個事業(yè)部，只有一個“頭”
比亞迪有20多個事業(yè)部，10字頭以內(nèi)的事業(yè)部和手機業(yè)務(wù)相關(guān)，每一個重要的零部件都成立了單獨的事業(yè)部，譬如說3事業(yè)部主要是機構(gòu)件業(yè)務(wù)，而7事業(yè)部主要業(yè)務(wù)是攝像頭，等等。除了10個和手機相關(guān)的事業(yè)部之外，其余的就都是和汽車相關(guān)的業(yè)務(wù)部門。譬如說12事業(yè)部是北京模具廠，13事業(yè)部是汽車設(shè)計部門，負責(zé)造型、油泥、數(shù)模等，14事業(yè)部則是搞壓鑄件的，15事業(yè)部則負責(zé)空調(diào)、安全氣囊、音響、ABS等很多核心零部件的研發(fā)，16事業(yè)部則負責(zé)底盤、座椅、天窗等，而17事業(yè)部負責(zé)發(fā)動機的研發(fā)等等。按照王傳福這種“分解模式”建立起來的事業(yè)部，如今已經(jīng)增加到了28個。
28個事業(yè)部的總經(jīng)理只有一個領(lǐng)導(dǎo)者——王傳福，他們直接向王傳福匯報，每一個季度王傳福都要對他們進行“非常嚴(yán)肅的考核”——業(yè)績。業(yè)績好，過程就不會差，而即便是過程有些問題，只要結(jié)果好就可以了。王傳福的邏輯很簡單，手機業(yè)務(wù)如果零部件或代工的品質(zhì)不好，很快就會拿不到新的訂單，因此要對產(chǎn)品品質(zhì)的保證放在首位。而汽車呢，則有層層測試在把關(guān)。所以他就看結(jié)果，不管過程。
20多個事業(yè)部，每一個事業(yè)部有自己的產(chǎn)、銷、研，而每個事業(yè)部也可以不局限于主業(yè)而發(fā)展相關(guān)新業(yè)務(wù)。這也就是為什么盡管比亞迪只有10個事業(yè)部和手機業(yè)務(wù)相關(guān)，卻能把和手機相關(guān)的零部件幾乎全部囊括其中。
當(dāng)初，公司在香港上市時，作為比亞迪的核心創(chuàng)始人，王傳福本人在比亞迪股份的持股比例僅為28%，2003年王傳福以資產(chǎn)3.28億美元登上《福布斯》雜志 “中國大陸百富榜”，位列第13位。然而，財富并沒有給王傳福帶來生活上的任何變化，他和妻子及5歲的孩子依然住在深圳龍崗區(qū)葵涌鎮(zhèn)上一套兩室一廳的房子里。開的是一輛開了很久的“凌志”。王傳福身上惟一值錢的東西是一塊“阿迪達斯”運動表，因為它能夠顯示很多地方的時間，通過它可以確切地知道，分散在全球的分支機構(gòu)是在白天還是夜晚。
在王傳�？磥�，名譽和財富對于他已經(jīng)無所謂了。相應(yīng)的，隨著個人財富和公司財富的增加，給王傳福帶來更多的是責(zé)任和壓力的增長，他現(xiàn)在要對近3萬名員工生活負責(zé)，他現(xiàn)在有很強的社會責(zé)任約束。“我們面對的有兩萬多員工，又是上市公司，買股票的是美國基金，他們要看你的增長，對我們來說是一種責(zé)任，他們之所以買你的股票是希望你增長，因此我們有增長的義務(wù)，我們有義務(wù)把這個企業(yè)變成每年增長的企業(yè)。”王傳福這樣說，從電池行業(yè)進入自己并不熟悉的、全新的汽車行業(yè)，這本身就是極大的挑戰(zhàn)。因為有了這種挑戰(zhàn)，也因為背負的社會責(zé)任，作為公司的帶頭人在要求公司所有員工加強學(xué)習(xí)迎接挑戰(zhàn)的同時，更要帶領(lǐng)大家打造一支敢于冒險的團隊。“因為發(fā)展企業(yè)與人生成長都像攀登一座山一樣，而找山尋路卻是一種學(xué)習(xí)的過程，我們應(yīng)當(dāng)在這個過程中，學(xué)習(xí)篤定、冷靜，學(xué)習(xí)如何從慌亂中找到生機。冒險精神給比亞迪的初期發(fā)展帶來了舉世矚目的成就，同樣，比亞迪要成為汽車大王，同樣需要冒險精神，更需要一支敢于冒險的企業(yè)團隊。”
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