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張國倫：靠“人脈”創(chuàng)業(yè)
“渠道為王”是零售行業(yè)成功的不二法門，對于上海頤盛商貿(mào)有限公司（下稱“頤盛商貿(mào)”）的行政總裁張國倫來說也不例外，其創(chuàng)辦的“運動100”大型運動休閑品牌一站式零售概念店截至今年年底將有60多家的連鎖店。為了達到這樣的規(guī)模，張國倫花了近12年的時間。這樣的發(fā)展速度在業(yè)內(nèi)人看來顯得有點慢，但張國倫卻不以為然。他自認為是個保守的人，不會有太多激進的做法，他覺得高速增長的背后肯定會有代價。“快魚吃慢魚是沒錯，但在這過程中如果基礎不做好，無論有多快，最終會倒掉。”張國倫說。
為此，在“運動100”兩年前得到蘭馨亞洲1000萬美元的注資后，張國倫做的第一件事不是開更多的連鎖店，而是把大部分的錢都花在了升級電腦系統(tǒng)、開設培訓學校以及完善區(qū)域架構(gòu)等內(nèi)部建設上。
張國倫坦言，在公司的發(fā)展進程表上，原本計劃在年內(nèi)及明年上市前進行最后兩輪融資，但目前由于香港上市的市盈率太低，張國倫打算延后一年，并將重點放在自身建設上。
靠“人脈”創(chuàng)業(yè)
目前，“運動100”已完成全國六大區(qū)域16個城市的布點，商品種類愈萬種，匯集了國內(nèi)外數(shù)百家知名運動品牌及休閑品牌，同時引進了大至健身按摩器材，中至球類、羽網(wǎng)拍，小如護具、撲克棋子等體育用品。
而相較于目前行業(yè)內(nèi)層出不窮的新穎創(chuàng)意的商業(yè)模式，張國倫則更喜歡簡單的，“運動100”以進駐購物中心的方式作為主要的銷售通路，在他看來，簡單的商業(yè)模式更容易復制，也更容易持久。
早在大學里，張國倫就是個狂熱的體育愛好者，當時他曾代表香港大學聯(lián)隊赴外參加比賽。大學畢業(yè)后張國倫遠赴英國攻讀MBA，并在市場營銷學內(nèi)挑選了零售業(yè)作為重點攻讀方向。
上世紀90年代初，學成歸來的張國倫來到北京，幫助一家香港上市公司拓展其在內(nèi)地的業(yè)務。“當時PUMA是內(nèi)地最早入駐的體育品牌，我們是他們唯一在內(nèi)地的商標授權(quán)公司。”
1997年由于受亞洲金融風暴的影響，張國倫所在的上市公司受房地產(chǎn)業(yè)務的拖累，瀕臨倒閉的邊緣，無奈最終公司放棄了代銷體育用品這一塊的業(yè)務。“那時候真的是把我逼上了梁山。”張國倫說，“公司沒了，但我又不想轉(zhuǎn)行，干脆自己創(chuàng)業(yè)。”
靠著以前代理PUMA品牌積攢下的圈內(nèi)關(guān)系，張國倫成立了頤盛商貿(mào)。那時已有許多運動品牌開起了專賣店，為了能與它們抗衡，張國倫想到了在品牌種類上下工夫。
他嘗試著把幾個品牌放在同一家店里銷售后，發(fā)現(xiàn)顧客的接受程度明顯高于以前，在經(jīng)過對部分顧客的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，他們更希望能夠享受到一站式的購買。“讓顧客不用再奔波于各個專賣店，而是一次性有多品牌的選擇，就像個體育大超市。”張國倫說，這也是他調(diào)整戰(zhàn)略、成立“運動100”的初衷。
打定主意后，張國倫接下來要做的就是去爭取與諸多運動品牌的合作。“那時，我拿著手提電腦向NIKE中國區(qū)總經(jīng)理介紹我的概念，他們很快就接受了與我們的合作。”張國倫說，“類似這樣一站式的概念其實在國外早就有了，所以與許多品牌的合作一談即成。”
除此以外，張國倫還發(fā)現(xiàn)，那時內(nèi)地全民健身的意識相當薄弱，很少有人會買健身器材，而以前的體育用品商店往往和文具店開在一起，不但規(guī)模小，且產(chǎn)品不齊全，這一塊的市場缺失恰巧又給了他一個整合的機會。
1997年，張國倫租賃了當時南京東路上第一百貨東樓內(nèi)4000平方米的面積，開出了第一家“運動100”。
規(guī)模擴張
經(jīng)過一段時間的摸索，張國倫發(fā)現(xiàn)，在“運動100”的消費群體中，有75％的受眾群體選擇將買來的運動服飾用于平時的休閑穿著。為此，他摒棄專注做運動品牌的念頭，逐漸引入休閑品牌。
在第一家店獲得成功后，“運動100”于2001年開始向其他省市拓展。張國倫告訴記者，“運動100”目前主要在購物中心、百貨公司以及全球大型的超級市場開設店鋪，每家店接近3000平方米。
張國倫坦言，平均一家店從開業(yè)到保本基本都要花上3年的時間。而在這一周期中，租金是最大的成本，而近幾年來更是有兩三倍的上漲。他表示，一般他們與商場簽訂的租賃合同都在10～20年，只有通過簽更長的租賃年限以及搬到較高樓層的做法才能保持租金的相對穩(wěn)定。
目前內(nèi)地諸多運動品牌隨著中國市場的崛起，紛紛直接注冊公司，收回原本代理開設專賣店。張國倫坦言，這部分群體是其目前最大的競爭對手。但他表示，目前有獨立能力開設專賣店的品牌仍為少數(shù)，多數(shù)品牌尚無法承擔日常管理、人員投入、租金等方面的開支，這也給了“運動100”一個拓展市場的機會。
新世界百貨助理執(zhí)行總經(jīng)理葉奕興告訴記者，類似于“運動100”這樣多品牌打包的模式，對商場而言，招一家等于招了幾十個品牌，而且租金固定，商場也樂于接受。
據(jù)悉，“運動100”除負責整個體系的管理之外，主要通過直營、代銷以及專柜的模式與各運動品牌達成合作。張國倫表示，目前與品牌的合作主要以專柜為主，占據(jù)近八成的比例。“運動100”主要以營業(yè)額提成作為主要收入來源，并按照店鋪位置的優(yōu)次確定合作條件。
張國倫表示，近5年來，“運動100”都保持了年增長25％以上的勢頭，今年的銷售額將達到十幾億元，凈利潤率一般在2％～5％左右。但他顯然對這樣的成績不夠滿意，“我們正在爭取逐漸擴大直營的比例，讓自己占有更多的份額。”
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