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創(chuàng)業(yè)失敗案例－－我是這樣失敗的
企業(yè)在創(chuàng)建以后，成長是一個必經(jīng)的過程，然而過份追求成長的速度卻無異于拔苗助長
從來都沒有想到過，成長過快會是導致企業(yè)經(jīng)營失敗的根源。而當自己因此遭遇失敗之后，才真正體會到企業(yè)均衡發(fā)展的重要性。管理行為因其具有藝術性，因此追求動態(tài)的平衡便成為經(jīng)營成長的動力。
初弄商潮
我之前在一家大型外企上班，因為已經(jīng)做到了中層管理的位置，所以有很多管理的體會，加上公司大量的專業(yè)培訓，自認為已經(jīng)找到了管理的真諦。只是由于環(huán)境的束縛，使得我沒有太多的施展空間。
1999年的春天，我接手了一個公司——中人力合公司。公司規(guī)模不大，經(jīng)營電腦配件，是一個典型的中關村模式。兄弟幾個從柜臺開始，抓到什么就賣什么。一段時間下來，雖積累了一筆資金，但同時也喪失了很多做大的機會。
有了一定的積累，野心也跟著來了，使得他們不再甘于滿足現(xiàn)狀，他們需要更大份額的蛋糕。為實現(xiàn)目標，他們需要一個更加專業(yè)的人來幫助他們，我就在這時候加盟了進來。
通過對以往市場的分析，我們認為，以前喪失的最大機會是沒有成為一個大品牌機的代理商；同時也認為，計算機以后的應用趨勢將是網(wǎng)絡化，因此網(wǎng)絡產(chǎn)品的需求將是一個很大的空間。為此，我們決定將業(yè)務重點轉移到網(wǎng)絡產(chǎn)品上來，并要成為一個大品牌網(wǎng)絡產(chǎn)品的經(jīng)銷商。我們還對以后可能遇到的風險做了分析。恰好當時聯(lián)想網(wǎng)絡產(chǎn)品和D-Link網(wǎng)絡產(chǎn)品進行合并。這兩個品牌是中低端產(chǎn)品中最大的品牌，這個合并打亂了原來這兩個品牌的銷售渠道體系，市場形成混亂局面，這為我們提供了切入的好機會。因此我們決定代理聯(lián)想D-link網(wǎng)絡產(chǎn)品。
為了面對新的形勢，我對公司進行了整改。按照準事業(yè)部的形式建立了四個獨立核算的部門，它們之間可以用長期賺取高額利潤的關聯(lián)業(yè)務來配合短期賺小錢的業(yè)務。在產(chǎn)品分銷的部門后面還設置了網(wǎng)絡培訓部門，以及系統(tǒng)集成部和當時很熱的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部。為了減小風險，確定了長短線搭配的業(yè)務方向。
在確定組織架構以后，我開始招兵買馬。實際上當時并不是很好的時機，這個行業(yè)已經(jīng)充滿了競爭。競爭對手擁有多年的經(jīng)驗，而我們才剛起步，并且在開始之前沒有找到一個打破這種局勢的辦法，但我還是頂著壓力起步了。開始的時候還是小心翼翼的，只招聘了八個人。在人員不多的時候，公司的管理還是有序的。
艱難拓展
由于是代理商，這也就決定了我們公司的業(yè)務是以銷售為主。剛開始時，銷售任務根本沒法完成。對成本控制經(jīng)驗的不足，使得我們的產(chǎn)品總是比別人的要貴，而競爭對手在市場決策的質量和速度方面表現(xiàn)非常出色。由于銷量不足，廠家對我們的支持也因此明顯不足，而缺乏廠家的支持，銷量也就更上不去。這形成了一個惡性循環(huán)。
為了能夠完成銷售任務，擺脫這種局面，我決定進行價格跟進，有時候甚至低于成本價進行銷售。賒賬在我們這一行是非常普遍的，一般下家拿貨都不會先付款的，直到賣出去后才付款，這要求商家要嚴格控制賒帳的額度和期限，不然會有很大的風險�？墒钱敃r，在一切以銷售為中心的思想指導下，我連賒帳這種事情都疏于管理了。三個月以后銷量是上去了，可利潤率卻遠低于行業(yè)的平均水平。
一直到這里，如果不去深究投資決策的問題，做法似乎還沒有什么錯誤。我被公司表面的繁榮場面和快速增長的銷量所迷惑了，雖然心中知道公司潛在的風險和軟肋。公司盈利能力和資金控制能力的不足是最需要進行改善的，但改變這些需要承擔很大的風險，在主觀上我已經(jīng)不愿正視了，我似乎在盡力地忘掉這些問題，眼睜睜地看著失敗的到來。其實我可以有更合適的舉措，比如可以加入能夠提供更高利潤率的產(chǎn)品，也可以修訂付款流程加快資金流動，但我沒有這樣做，因為我對股東承諾過每月要有高達兩倍半的銷售成長率。
為了得到更好的銷售成長率，我選擇招收更多的新員工，以增強促銷力度，提高銷量，并通過各種短期的手段刺激銷量的增長。我不斷地通過制定低于成本的售價，放松賒帳控制這些方法來促使銷售量進一步增長。以增加員工數(shù)量為例，最多的時候一次招聘進來了二十多名員工，也沒有為他們進行必要分工和培訓。有一些新員工一直到了公司倒閉的時候，我還不知道他們的名字。由于新員工的比例太大，對公司的文化、制度和監(jiān)管等各個方面都構成了很大的挑戰(zhàn)。另一方面，由于新員工的數(shù)量很大，直接進行管理已變得很困難。因此我提拔一部分的老員工作為中層管理者，以便對日益龐大的員工隊伍進行管理。這些中層管理者雖然有很多實際的銷售經(jīng)驗，但幾乎沒有任何管理經(jīng)驗。中層管理能力的薄弱使人員管理這個重要方面逐漸失去了控制。同時新老員工存在著明顯的隔閡，加上沒有很強的中層管理支持，企業(yè)中逐漸形成了一個個的小團體。我作為企業(yè)的最高層，當時最恐懼的事情就是不了解員工的想法。在剛開始的時候，我們能經(jīng)常的坐在一起聊一聊，交換一下看法。可是大量新員工的迅速加入，使這樣簡單的活動成為一種奢望。我對組織漸漸地開始疏于管理，這時的公司已顯露敗跡。
在今后的一段時間里，公司的根本問題不但沒有得到改善，反而更加難以解決。本來公司還準備了系統(tǒng)集成、技術培訓這些能夠賺取很高利潤的業(yè)務方向，但由于它們的成長速度明顯不如做產(chǎn)品分銷。在產(chǎn)品分銷壓力越來越大的情況下，我對具有高利潤的業(yè)務不再關注，這些業(yè)務也漸漸地萎縮了，這使得整個公司的發(fā)展缺少足夠的利潤支持，我也漸漸放棄了對公司整體的思考和把握。
在一年后，公司因為銷量的高速增長，獲得了產(chǎn)品廠商頒發(fā)的全國最佳成長大獎，但那一刻也成為一個轉折點，公司經(jīng)營由此加速失控。此后僅僅三個月的時間，公司就因為付不起貨款而倒閉。公司由于追求過份的銷售成長率而失敗了。
失敗的反思
最后的這三個月中，我非常困惑自己到底為什么會將情況弄得這么糟，當時我始終覺得是因為選擇錯了投資方向、競爭對手太強以及整個商業(yè)模式的問題，我在公司倒閉后一年的時間里都無法走出失敗的陰影。當一切冷靜下來時，我發(fā)生了很大的改變，我開始尋找自身的問題，而此前我總是將問題歸咎于外。
失敗的原因現(xiàn)在看來有很多，管理者人性的弱點成為這些原因的根源。我追求局部的成長，而喪失了對整體的控制，這是由于過于虛榮造成的。企業(yè)需要適當限制發(fā)展的速度，因為高速的增長在帶來繁榮的同時，也帶來了大量的管理問題。如果對這些問題的來臨沒有做好準備，那么高速的增長只能是巨大的風險。要仔細分析商業(yè)機會，有些看起來很好的機會，但如果管理者營運不當，實際上是企業(yè)未來的一場惡夢。
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