開著保時捷的剃頭老板

    12月5日，9：40，一輛紅色保時捷，風馳電掣，穿越潤揚大橋。里程表指向200。車窗外，所有汽車迅速向后退去。

    駕駛跑車的人名叫李兵，是“酷美發(fā)美容”的掌門人，也就是人們俗稱的剃頭店老板。很難想象，他會開上高級跑車。這些天，李兵三天兩頭往鎮(zhèn)江和泰州跑，“有四家店正在裝修，這個月底全部要開業(yè)。”到今年底，李兵的計劃是，開店達到25家。

    李兵有兩個愛好：一個是速度，開快車；一個是力量，舉杠鈴。

    脫光衣服奔跑

    第一次開店，李兵自籌10萬，跟廠里合作開的，美容美發(fā)，泡腳健身，什么都做。結(jié)果什么也沒做好，血本無歸。

    1998年，李兵下崗了。“再賭一把。”他設想，開個美發(fā)店，專門剃頭。當年8月28日，廣陵路，一個30多平方米的門面，誕生了第一家“酷”。洗剪吹，剃一個頭25元。“哎喲，太貴了。”顧客一聽就嚇跑了。但李兵堅持“貴”的道理，理發(fā)師全從大城市請，設備和產(chǎn)品全用進口的。

    兩個月后，李兵又開了第二家店。按常規(guī)，開一家店，得等上一兩年，生意好了，才會再開。但李兵不按常規(guī)出牌，“我要的是速度，先布點。”第一年，開店4家。第二年，開店5家。每開一家，生意都不錯。但2002年上半年，李兵突然決定，100平方米以下的小店，全部關門。他的理由是：要提高員工工資，要提升服務層次，但店太小，核算成本和效益，難以實現(xiàn)。

    一下子，李兵關了8家店，只留一家，從起點回到起點。不過，這是一個新的起點，單店面積最低要達150平方米。此后，李兵以每年5家店的速度布點。在關掉小店的同時，李兵還關掉了美發(fā)學校，以及產(chǎn)品批發(fā)業(yè)務，還把店里的員工餐、洗毛巾業(yè)務全部外包，“脫光衣服快跑，別想什么錢都掙。”

    顧客不是“上帝”

    開店速度快，并不代表盈利快。“一開業(yè)，便顧客盈門，我不希望這樣。”李兵希望，給員工與顧客一個磨合期。這個磨合期，讓員工與顧客走親戚。“顧客是朋友，是親戚，不是上帝。”李兵說，如果把顧客當上帝，就有距離了。

    “理發(fā)師請顧客吃飯，給顧客買點心，是常有的事。”副總經(jīng)理尹生軍說，到了午飯時間，只要手頭有顧客，理發(fā)師會給顧客叫快餐。“都是自己掏錢，店里從不給報銷。”

    “員工花這個錢，是出于真心。如果公司花，就不一樣了。”李兵覺得，員工自覺自愿，才能跟顧客交成真朋友。對朋友，要有誠心，不能見錢眼開。

    給顧客一種安全感，是從里到外的。從2002年開始，李兵禁止理發(fā)師留長發(fā)或奇異發(fā)型，而且要穿西裝打領帶，不得邋里邋遢的。“誰讓顧客感到舒服，誰就是好員工。”李兵說。李兵有一個經(jīng)典的比喻，讓員工印象深刻：“假如你是全國著名理發(fā)大師，你搬把椅子，放到文昌閣去，看看有沒有人找你剃頭？”

    在顧客經(jīng)營上，李兵奉行的是慢功出細活，“沒有這種慢，就沒有開店的快。”

    員工“賄賂”老板

    12月5日上午，李兵還在鎮(zhèn)江，接到李國龍的電話：“中午請你吃飯。”

    李國龍是秋雨路店的店長，“老板和員工經(jīng)常互請，吃飯，娛樂，聊天。老板請員工吃飯，要員工為他掙錢；員工請老板吃飯，要老板給員工開店。”

    “跟著李兵，我們都能看到奔頭。”當?shù)觊L之前，李國龍是個理發(fā)師�，F(xiàn)在，李兵的公司有3個副總，6個區(qū)域經(jīng)理，還有各店的店長，都是理發(fā)師出身。剛開始，李兵覺得，理發(fā)師文化水平不夠，所以外聘了部分管理干部，但效果不理想。后來，李兵改變思路：管理人才全部從員工中培養(yǎng)。

    “我不看你一年能剃多少頭，我看你一年能帶出多少徒弟。”李兵說，一個師傅一年也許能剃1000個頭，但帶出四五個徒弟，就能剃四五千個頭，誰能帶出一幫徒弟，誰就去開店，當?shù)觊L。