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企業(yè)如何設(shè)計和打造具有競爭性的薪酬管理體系
從簡單的社會功能來講，企業(yè)作為以贏利為目的的組織，其特性決定了一點：企業(yè)必須在一個高度開放的市場中保持高度的競爭性與優(yōu)越性，無論是銷售管理、客戶管理還是內(nèi)部流程管理，這個原則貫穿于企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展。而推行績效考核體系的目的也就是為企業(yè)建立內(nèi)部競爭機(jī)制。而設(shè)計薪酬的總體原則也就是為了保留和激勵員工，在企業(yè)業(yè)績的參考下對外要保持一定競爭性，對內(nèi)同樣應(yīng)該如此，不然就體現(xiàn)不出薪酬高度激勵的作用。但是對于以往的薪酬理論而言，無論基于崗位、基于能力等等理論，都是過多減弱薪酬的高競爭性原則;薪酬設(shè)計往往企業(yè)管理實際相脫節(jié)，如沒有與合理規(guī)避個稅等相結(jié)合。更甚者，提倡企業(yè)薪酬管理應(yīng)該追求內(nèi)部公平。到后來一些薪酬設(shè)計得到實際的效果時，弄出個“寬帶薪酬”，當(dāng)然這本身驗證了以往薪酬設(shè)計進(jìn)入了一個誤區(qū)。而負(fù)責(zé)薪酬福利的HR，其工作內(nèi)容也只有結(jié)算工資福利的這些基礎(chǔ)性工作。
在高度開放的市場中，既要保持薪酬的靈活性，又要突現(xiàn)薪酬的高激勵性，同樣要結(jié)合實際管理中發(fā)現(xiàn)的問題。我們可以借鑒NBA的勞資協(xié)議一些東西，進(jìn)而再結(jié)合企業(yè)薪酬管理的實際情況，打造適合企業(yè)發(fā)展的高競爭性薪酬管理體系。
一、設(shè)計原則
1、“工資帽”原則：工資總量控制原則，在保持高競爭性的薪酬體系，同樣應(yīng)該充分考慮人工成本與總成本關(guān)系。也就是說測算未來幾年的人工成本總量的變化，將實際工資總額控制在預(yù)定目標(biāo)值上。
2、高競爭性原則：充分考慮調(diào)動工作動力與工作激情情況，對于不同崗位，不同業(yè)績的原則給予不同而公開薪酬。不是體現(xiàn)公平性，而是體現(xiàn)競爭性。
3、協(xié)商一致原則：要保持高競爭性的薪酬體系，同樣應(yīng)該法律允許的范圍內(nèi)，在每一份薪酬結(jié)算期間內(nèi)，都是必須協(xié)商簽定一份薪酬協(xié)議。當(dāng)然原則上公司提供若干個薪酬方案，而員工去選擇。
4、窗邊階級原則：對于拒絕公司提供薪酬方案或是公司拒絕提供新的薪酬方案與之履行，就產(chǎn)生一群拿最低工資保障的窗邊階級(當(dāng)然勞動合同中約定工資就是如此)。
5、激勵保留原則：對于一些優(yōu)秀員工或是公司高層，采用三年、五年或七年的長約總薪體系，充分顯示薪酬保留員工作用。
6、長約遞增原則：在很長薪酬協(xié)議期內(nèi)，為了更好地使員工和公司履行薪酬協(xié)議，協(xié)議期內(nèi)采用遞增原則。
7、業(yè)績對應(yīng)原則：上一協(xié)議期內(nèi)的績效直接決定了是否于之簽定下一次薪資協(xié)議，以及薪資協(xié)議的類型、時間長短和薪資總量。
二、薪酬協(xié)議制
薪酬協(xié)議種類：分為頂薪協(xié)議、中產(chǎn)協(xié)議、保障協(xié)議、新人協(xié)議、短期協(xié)議、不簽定協(xié)議等六種類型
頂薪協(xié)議：
1、適用范圍：公司高層或特別優(yōu)秀的公司中層管理干部
2、協(xié)議方式：一般與上述員工簽定一份為期三到七年的長期薪酬協(xié)議，而薪酬協(xié)議中的薪資總量雙方都是協(xié)定好的。薪酬分配形式是以每年遞增的形式，而每年月薪與年終一次性獎金發(fā)放形式都是遵循合理避稅的原則。
例：我們與一公司高層簽定一份五年50萬的薪酬協(xié)議，約定每年遞增10，所以此高層五年內(nèi)每年薪酬分別為：81898.74元，90088.61元，99097.47元，109007.22元，119907.94元; 再結(jié)合合理規(guī)稅的原則(在不考慮社保的情況下)，在第一年內(nèi)，月薪總額和年終獎比例為8：2，故月薪應(yīng)發(fā)5459.92元，年終發(fā)放16380元，這樣的情況下個稅最低為7060.85元。
3、績效杠桿：因為簽定長期頂薪工資制，對于未來業(yè)績預(yù)期可能產(chǎn)生的變化，利用績效杠桿系數(shù)加以調(diào)整。調(diào)整時間一般在協(xié)議期每年終進(jìn)行調(diào)整。建議采用與本協(xié)議每年遞增百分比與公司業(yè)績增長百分比進(jìn)行比較，誤差在3內(nèi)就不再調(diào)整薪資分配金額。如果差別過大，可以進(jìn)行對于每年薪酬總量調(diào)整形式：
本年度薪資總量=(1 誤差)*本年度預(yù)定薪資總量
中產(chǎn)協(xié)議：
1、適用范圍：中層管理干部和特別優(yōu)秀的基礎(chǔ)管理干部(科員)
2、協(xié)議形式：此類協(xié)議期限一般為一年到三年，同頂薪協(xié)議一樣也是采用每年遞增的形式，而每年月薪與年終一次性獎金發(fā)放形式都是遵循合理避稅的原則。
3、績效杠桿：發(fā)生作用的誤差為5
保障協(xié)議：
1、適用范圍：一般員工
2、協(xié)議形式：為一年協(xié)議，由于此協(xié)議涉及個稅很少，所以不過多考慮規(guī)避個稅的問題。一般分配形式都為8：2.每月平均分配的原則。
3、績效杠桿：績效杠桿不直接發(fā)揮作用。
新人協(xié)議：
1、適用范圍：新入職員工(為了更好了解新員工的能力以及未來業(yè)績創(chuàng)造力，并高度激勵和幫助新員工更快地成長，在其入職一年內(nèi)實行新人薪酬協(xié)議)
2、協(xié)議形式：為三月簽定一份薪資協(xié)議，而后根據(jù)這三月的工作業(yè)績和表現(xiàn)，簽定下一份薪酬協(xié)議。周而復(fù)始完成一年的新人協(xié)議。無績效杠桿作用。
短期協(xié)議：
1、適用范圍：因上一協(xié)議期內(nèi)業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工(為勉勵其在業(yè)績表現(xiàn)方面作出更加努力的表現(xiàn)而簽定之協(xié)議。)
2、協(xié)議形式：為一到三月薪資協(xié)議，無績效杠桿作用。協(xié)議內(nèi)平均分配原則
不簽定協(xié)議：
1、適用范圍：因上一協(xié)議期內(nèi)業(yè)績表現(xiàn)非常差的員工不于之簽定任何薪資協(xié)議
2、協(xié)議形式：只享受勞動合同所約定的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，只有下一月度工作明顯提高，才與之重新簽定新的薪酬協(xié)議。
三、薪酬協(xié)議的變更與終止
1、由于協(xié)議期內(nèi)發(fā)生重大變化，使協(xié)議無法完成，或繼續(xù)履行的意義不大時，可以進(jìn)行變更或終止。薪酬協(xié)議變更與終止不影響勞動合同終止與履行。
2、對于頂薪協(xié)議，最后一年履行期，員工有權(quán)利提前終止本協(xié)議的履行;而其他期間頂薪和中產(chǎn)協(xié)議，如果一方想要終止，都必須向另外一方支付賠償金(本協(xié)議內(nèi)平均一年的薪資總量)，而剩余部分不另外支付。
3、保障協(xié)議：如果一方想要終止，都必須向另外一方支付賠償金(本協(xié)議內(nèi)平均一月的薪資量)
4、其他協(xié)議：都不考慮人為的終止情況，但可以隨著勞動關(guān)系的終止而終止。
四、績效薪酬協(xié)議對應(yīng)表：
原則上，薪資協(xié)議時間越長，平均薪資總量就越高。而且并不僅僅局限于此表，而是采用多種薪資方案供員工選擇。
例：某科室員工上一協(xié)議內(nèi)，績效得分為1.18，在此協(xié)議結(jié)束后，我們可以提供如下薪資方案：
1、此員工對于自己未來業(yè)績有足夠的預(yù)期：提供一份半年度的保障協(xié)議，然后在此半年度使自己業(yè)績達(dá)到1.23，而要求一份兩年中產(chǎn)協(xié)議。
2、沒有過高的預(yù)期的話，只提供一份一年保障薪酬協(xié)議，當(dāng)然我們不要擔(dān)心此員工會松懈，因為，此段時間業(yè)績不好的話，會直接影響下一年度的薪酬協(xié)議總量與期限。
3、當(dāng)然還可以提供三個月短期協(xié)議等等。
同樣的道理，如果害怕員工在三月內(nèi)表現(xiàn)良好，而簽定一份兩年中產(chǎn)協(xié)議，表現(xiàn)不好的情況，公司可以選擇跳出本協(xié)議，直接給予補(bǔ)償金，使其變成無協(xié)議，只享受最低工資標(biāo)準(zhǔn)。
五、高競爭性薪酬體系的優(yōu)勢
1、薪酬管理的充分靈活性：對于以往薪酬原理設(shè)計可上不可下，或是業(yè)績不好只可以對一小部分的績效工資進(jìn)行調(diào)整而言，高競爭性的薪酬管理體系優(yōu)勢就是一段時間業(yè)績不好，我們可以調(diào)整未來薪酬收入或是直接跳出協(xié)議，這樣的話徹底打破了薪酬設(shè)計可多不可少的局面，保持了高度靈活性。
2、競爭機(jī)制的完美體現(xiàn)：薪酬的靈活性直接的影響就是公司內(nèi)部競爭機(jī)制的建立，從而將企業(yè)生存的外在市場競爭與招聘的薪資競爭性結(jié)合在日常的薪酬管理中，將業(yè)績好壞對應(yīng)全部薪酬的多少。而且對于一些業(yè)績最優(yōu)秀的員工給予長協(xié)議多總量的薪酬協(xié)議對其也是一種肯定和激勵。而一些短期協(xié)議的員工對其也是一種鞭笞和警示。對一些無協(xié)議的員工而言，則是一種懲戒。
3、保留員工作用，特別對于長約并優(yōu)秀的中層和高層，對于未來收益的明確化，以及遞增的發(fā)放形式都是有效挽留這些干部最好的手段，可以是最大限度發(fā)揮薪酬挽留和保留員工的作用，也是對這些干部職業(yè)生涯規(guī)劃的一種嘗試。
4、充分與實際相結(jié)合：特別對于薪酬總量固定，而設(shè)計最合理發(fā)放形式，規(guī)避個稅，使薪酬最大限度地都到員工手上。
5、心理契約的充分外化：打破以往薪酬追求公平的原則，(特別在整體加薪的情況，很多人認(rèn)為一樣的崗位加薪幅度應(yīng)該一致)而且將心理契約充分外化到薪酬協(xié)議中去，并且在業(yè)績一定的情況，給予對方充分的選擇，以盡量達(dá)到并符合未來薪酬期望收入。
六、高競爭性薪酬體系的難點與重點
1、對于薪酬總量確定問題：對于協(xié)議時間可以提供選擇和參考，但是對于薪酬總量而言確定起來并不是很容易的事情，既要考慮市場定位、物價指數(shù)、企業(yè)支付能力、以及業(yè)績表現(xiàn)以及雙方心理契約。一般在公司整體工資帽的狀態(tài)下，利用職位分析的工具，確定部門年度工資帽，也許是一種很好做法。
2、對于人力資源的要求，負(fù)責(zé)此方面工作的HR，應(yīng)該具備很強(qiáng)的談判能力與整體觀，對其素質(zhì)要求比較高。這個職能還是應(yīng)該由人力資源經(jīng)理進(jìn)行操作。
3、與勞動合同關(guān)系：協(xié)議期限與勞動合同不同，會延伸出很多問題來。比如勞動合同到期，協(xié)議未到期怎么辦，未來協(xié)議是否需要履行;這個問題，個人認(rèn)為勞動合同的終止就是一種薪酬協(xié)議自然終止的一個充分非必要之條件。因為薪酬協(xié)議效力只限于內(nèi)部管理，而勞動合同效力是關(guān)系雙方是否存在勞動關(guān)系問題，當(dāng)然我們希望薪酬協(xié)議與勞動合同期限進(jìn)行錯位關(guān)系，給予日常管理充分的自主權(quán)。
4、對于企業(yè)的要求，此薪酬管理體現(xiàn)并非一定是要在市場中有明顯優(yōu)勢的企業(yè)才可以實行。只是這種競爭機(jī)制，要員工去理解、接受和認(rèn)同還需要一個過程�？梢苑植襟E進(jìn)行推行，它顛覆了企業(yè)公平性，以優(yōu)勝劣汰的形式驅(qū)動企業(yè)的日常管理，它需要一個競爭高效的企業(yè)文化作為支撐，才可以發(fā)揮最大的功效。
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