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與候選人才進行薪酬談判的技巧
當企業(yè)從外部引進人才時，人力資源管理者大都缺乏有效的與之薪酬談判的技巧。以下，小編為大家整理了與候選人才進行薪酬談判的技巧，希望對你有幫助。
讓我們先來看一個薪酬談判失敗的案例：
人事經(jīng)理：通過幾輪面試，我們認為您符合該崗位要求，因此想和您談?wù)劰べY問題。您目前的工資水平方便說說嗎？
候選人：目前是年薪12萬，平均每個月1萬元。
人事經(jīng)理：我們公司這個職位的基準工資是7000元。您覺得如何？
候選人：太低了，現(xiàn)在跳槽的行情基本是工資上漲20%左右。
人事經(jīng)理：如果您的業(yè)績較好，我們會發(fā)放三個月的工資獎金。正常情況下，獎金發(fā)放比例高達98%.候選人：我希望月薪和年薪都能比現(xiàn)在高一些。
人事經(jīng)理：(面露難色)您等會兒，我請示下老板……領(lǐng)導(dǎo)希望您能留下來，因此最終決定月薪1萬，每年年底會有相當于3個月工資的獎金，年薪總額是15萬元，比您現(xiàn)在的總收入高3萬元。
候選人：這樣的話，每個月的工資跟我現(xiàn)在還是一樣，我想再考慮考慮。
在與候選人進行薪資談判的時候，人事經(jīng)理會犯各種錯誤，包括：薪酬談判前沒有充分調(diào)取收集候選人的薪資總額及構(gòu)成明細；一味在具體的薪酬數(shù)字上做無效的“拉鋸式”談判；沒有充分挖掘候選人的個人職業(yè)目標與生活需求，更談不上引導(dǎo)候選人關(guān)注企業(yè)的獨特賣點等。這些做法引發(fā)的不利情形有：增加新人入職后的固定薪酬成本；拉大內(nèi)部新老員工薪酬的差距；企業(yè)無法主動把握人才加盟；人才不珍惜這次工作機會，甚至放棄錄用機會；人才入職后的工作動力和激情沒有在加盟前被激發(fā)出來等。
上文的反例是一場由談判引發(fā)的“慘案”，究其原因是大部分管理者不懂得薪資談判的目的和技巧，而人力資源管理者又未能為其提供有效的人才引進解決方案。前者也許不掌握人力資源管理的專業(yè)技巧，而后者卻是缺乏主動服務(wù)意識，不能給予企業(yè)管理者相應(yīng)的培訓(xùn)與指導(dǎo)。筆者認為，如果當今企業(yè)的人力資源管理者不能意識到自身的價值在于為企業(yè)各級管理者提供人才選、育、用、留的解決方案，那么其前途真的距離《財富》雜志的專欄作家托馬斯？斯圖沃特所言――“炸掉你的人力資源部”不遠了。
人力資源管理者在人才招聘時，就應(yīng)該思考如何向每個管理者提供優(yōu)質(zhì)的人才引進解決方案。其落實到具體操作方面應(yīng)該包括：
●詳細的候選人簡歷，包括其過去的職責(zé)、業(yè)績、團隊管理情況、薪酬總額及構(gòu)成明細、離職原因以及個人職業(yè)需求；
●候選人的薪資證明材料，及其在最近1-2家公司任職的職位證明材料；
●人才測評及推薦報告，闡明為何要向用人部門管理者推薦該候選者，他的哪些能力指標符合企業(yè)的用人需求。
目前很多企業(yè)管理者在薪資談判方面仍缺乏技巧，這在很大程度上是企業(yè)人力資源管理者不夠?qū)I(yè)、缺乏服務(wù)與創(chuàng)新精神造成的。薪酬談判的目的是要用合理的成本激勵目標候選人主動加入公司，并最大程度激發(fā)與保持其工作熱情與斗志。
如上面的案例，換一種薪資談判方式將帶來不同結(jié)果：人事經(jīng)理：通過溝通，我們認為您符合該崗位的任職條件，現(xiàn)在談?wù)劰べY問題吧。據(jù)我們了解，您目前的年薪和月薪在行業(yè)里面是很有競爭力的，為何打算離開？
候選人：工資只是我選擇工作的一個方面。
人事經(jīng)理：越是高端的人才，工資在他工作選擇中所占的比重就越低，我們正需要您這樣有事業(yè)心的人才。您的年薪平時是怎么發(fā)的，固定部分和浮動部分分別是多少？
候選人：每月固定薪酬7000元，剩下的3.6萬年底作為年終考核獎金發(fā)。
人事經(jīng)理：年終考核獎金與什么因素掛鉤？去年實際發(fā)放的比例是多少？有無其他福利收入？
候選人：獎金發(fā)放與工資、部門的業(yè)績及個人業(yè)績相關(guān)。過節(jié)費大約每年2000元左右，保險和公積金的基數(shù)和比例都按照國家規(guī)定執(zhí)行。
人事經(jīng)理：您目前的收入屬于中等偏上水平。我們正處于事業(yè)發(fā)展的上升階段，每年的業(yè)績復(fù)合增長率達到50%以上。為打造一支共同創(chuàng)業(yè)的穩(wěn)定團隊，我們不以短期工資收入吸引高端人才，而是通過各種措施保障與員工一起分享公司發(fā)展成果。按照我們公司目前的工資標準，一般剛?cè)肼殨r定級在5000-6000元間，您這個職位的基準工資是6000元。對您的工資結(jié)構(gòu)，我們的建議方案則是：
(1)月工資6000元，其中基本工資4000元，崗位津貼2000元；
(2)獎金與部門業(yè)績和個人績效掛鉤，如果工作目標全部實現(xiàn)，獎金總額在5萬左右；
(3)節(jié)日補貼福利和社保公積金按照公司相關(guān)規(guī)定發(fā)放。
候選人：我覺得比較低，如果加入貴公司，我希望工資和崗位津貼之和不低于7000元。
人事經(jīng)理：對您這樣的高端人才，這個工資水平雖然不高，但這個平臺對您的發(fā)展非常有利。我們很少與員工商談工資，我也無權(quán)更改工資方案。您稍等，我請示一下……(請示后)事業(yè)部總經(jīng)理對您非常認可，期望您成為最出色的項目主管，因此破例改變原來擬定的工資方案，將崗位津貼由2000元調(diào)整為3000元，加上基本工資正好是7000元。但是，3個月的試用期內(nèi)只能發(fā)6000元，希望能盡快看到您的能力和價值。
候選人：好的，我爭取在兩周內(nèi)報到。
這算得上一次成功的薪資談判，不僅運用合理的企業(yè)薪酬成本激勵人才主動加入公司，也滿足了人才的期望。薪資談判成功的關(guān)鍵，在于人力資源管理者充分挖掘出候選人的個人職業(yè)需求――對事業(yè)的追求，并且針對此需求放大了公司相應(yīng)的賣點。
通常來說，薪資談判時，除利用高薪吸引人才加盟外，還可以從其他三個方面有針對性地挖掘候選人的個人需求：事業(yè)留人。用企業(yè)的事業(yè)發(fā)展前途吸引優(yōu)秀人才加盟。候選人通常會從三個方面評估企業(yè)的發(fā)展前景：首先是企業(yè)發(fā)展歷程的里程碑事件，以及近幾年的業(yè)績增長情況。這需要人事經(jīng)理掌握企業(yè)發(fā)展過程和對企業(yè)發(fā)展前景有深遠影響的重大事件；了解企業(yè)近幾年的銷售金額、利潤金額以及對應(yīng)的增長率。如果能夠舉出公司近年的業(yè)績增長率高于行業(yè)平均增長率的數(shù)據(jù)，無疑可以增加說服候選人的力度。
其次是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃或戰(zhàn)略發(fā)展方向。這需要人事經(jīng)理非常清楚企業(yè)的使命與愿景、3-5年的經(jīng)營戰(zhàn)略目標、重大經(jīng)營戰(zhàn)略策略(產(chǎn)品策略、渠道策略、組織發(fā)展策略)，最重要的是講明企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)與個人發(fā)展之間的關(guān)系。
最后是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的地位與優(yōu)勢。包括企業(yè)現(xiàn)在的市場占有率及近年市場占有率的提升幅度、在行業(yè)內(nèi)擁有的獨特競爭優(yōu)勢，這個優(yōu)勢可以是技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品或價值鏈上的整體優(yōu)勢，比如渠道、供應(yīng)鏈優(yōu)勢等。當面試官把企業(yè)在行業(yè)的市場地位和優(yōu)勢明確告訴那些希望加盟有事業(yè)發(fā)展前景的企業(yè)的候選人時，也能在很大程度上激發(fā)對方的熱情。
待遇留人。在實際的人才選拔與錄用過程中，很多人事經(jīng)理都對那些追求更高收入的求職者有些反感。這是一種對物資激勵的誤讀。薪酬始終是最重要的激勵措施，因為它符合重要性、可見性、公平度這三個原則�！澳苷叨嗟�、多勞多得”的浮動薪酬激勵機制，不僅能滿足候選人對薪資激勵的需求，同時也能規(guī)避企業(yè)由于固定薪酬過高而帶來的成本壓力。
情感留人。這需要企業(yè)主動關(guān)注并滿足人才多方面的需求。比如某位候選人父母親年邁，需要經(jīng)�；丶艺湛�，那么給予他離家近的工作機會就很有吸引力；候選人的子女需要接受基礎(chǔ)教育，如果公司能夠解決這方面的需求也會有很強的吸引人才的力度。同時，不妨從多方面引導(dǎo)候選人平衡個人需求。比如報銷往返路費、提供員工宿舍等，都可以在一定程度上吸引、留住人才。
薪酬談判的技巧
盡早談，經(jīng)常談
與員工坐下來討論薪酬，對方不該感到意外�！澳阍绞墙�(jīng)常談，就越容易。”Narayanan建議用薪酬討論開始新的一年。探討員工如果達成了（或沒有達成）工作目標，會對獎金和加薪造成什么影響。然后，在整個年度內(nèi)不斷檢查其工作表現(xiàn)。這樣到了年底，面對正式評估和薪資調(diào)整的決定，員工不會感到意外。
第一次討論薪酬，可以考慮詢問員工對于未來一年的加薪和獎金有何預(yù)期。Narayanan說，這有助于緩和未來的失望情緒、使薪酬預(yù)期合理化。另外，他解釋說，如果讓你的員工想象自己處在決策者的角色，他們更有可能做出公正的評價。
分開討論績效和薪酬
薪酬應(yīng)與業(yè)績掛鉤，不過Low建議將這兩個話題分開討論�！叭绻阍诳冃У目蚣軆�(nèi)下討論薪酬，員工將會像被催眠一樣，除了薪酬數(shù)字什么都聽不進去�！盢arayanan贊同Low的說法。因此管理者應(yīng)先圍繞個人成長和發(fā)展對員工進行正式評估，然后等上幾個星期再告知加薪或獎金的消息。
多參考他人意見
“我們都是人，喜歡一些人，同時討厭另一些人”。Narayanan說。人人都有幾個偏愛的員工，不過總有辦法消除天然的偏見。他建議通過兩人或三人小組來決定薪酬調(diào)整。“當更多人參與決策時，員工明白其中包含制衡，相信結(jié)果會更公平。”
討論前做好準備
Dillon說，管理新手總是犯一個錯誤：沒有制定計劃就開始討論。即使你有豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，提前準備好說辭也會大有助益。寫下你的重點，提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時做好你自己�！爱斎唬阈枰砉菊f話，但也不必那么機械�！盌illon說。她建議準備與員工談話時運用同理心�！皢枂柲阕约海哼@個人會怎樣聽取我傳達的信息？你提出的加薪方案不一定會令他們?nèi)粷M意。但是，你要做的是說服他們相信，這是個公正的結(jié)果。”她說。
認可員工的價值
大多數(shù)情況下，這類談話是一個機會，告訴員工他們對公司有多么重要�！澳闩c員工是伙伴關(guān)系，你必須讓他們知道，你十分重視他們的貢獻�！盌illon說。別僅僅拋出獎金和加薪數(shù)字，而要清晰地表達出你贊賞他們的工作�！耙钏麄兝^續(xù)創(chuàng)造出新的價值�！盢arayanan說。
告知決策依據(jù)
員工對于加薪或獎金的調(diào)整感到失望，往往是因為他們?nèi)狈ο嚓P(guān)信息。“即便是機器上的一顆螺絲釘，也希望理解整個機器的運轉(zhuǎn)�！盢arayanan說。你應(yīng)與下屬分享組織的總體狀況：與競爭對手相比，公司的業(yè)績表現(xiàn)；本年度整個公司的加薪或獎金區(qū)間。Low建議：“緊貼事實。解釋行業(yè)范圍內(nèi)同樣職位、具備相同經(jīng)驗的人的收入狀況�！盠ow說�！澳阌胸�(zé)任了解怎樣才算是公正的報酬。”
準備接受負面反饋
即使你認為有個好消息要宣布，也要準備好應(yīng)對員工的情緒。這類談話容易擦槍走火�！澳悴皇鞘フQ老人，不能給每個人帶來他們想要的每一樣?xùn)|西。”Narayanan說。“當員工情緒低落時，一定要去傾聽他們，了解他們的情緒，但不要輕易退讓�！盌illon提示說。如果有辦法解決員工的問題——也許你可以看看能否撥出更多預(yù)算——告訴對方過幾天給出答復(fù)。如果你認為員工提出的要求是正當?shù)�，那就要�?zé)無旁貸地為他們爭取利益�！安贿^，除非你決定采取行動，否則別讓人有不切實際的期望。”她說。無論怎么做，不要演變成“能鬧的孩子有糖吃”。這將給未來的對話提供一個糟糕的先例。
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