淺談企業(yè)人力資源管理中的激勵措施
摘要：在企業(yè)管理中，激勵發(fā)揮著催化劑作用，通過綜合采用各種激勵措施，使目的和激勵策略相結(jié)合，建立員工需求和企業(yè)特色相符的開放型體系。
關(guān)鍵詞：人力資源管理 激勵措施 應(yīng)用
一、激勵的作用及作用
1.使員工的內(nèi)在潛力得到挖掘。激勵就是對滿足員工各種需要的條件進行創(chuàng)設(shè)，使員工的動機得以激發(fā)，使其形成實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。管理人員激勵下屬，使下屬的需求和愿望與各種程度相滿足，并引導下屬通過組織所需的方式行動進行引導。某教授在員工激勵調(diào)查工作中發(fā)現(xiàn)，對于計件工資的員工而言，其能力通常僅發(fā)揮了20-30%，僅能保證工作的穩(wěn)定。而在充分激勵作用下，員工的能力能夠發(fā)揮至80-90%，其中50-60%的差距都是激勵作用的結(jié)果。
2.吸引人才，保持組織人員穩(wěn)定性。許多企業(yè)在開展生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，應(yīng)采用各種有效的激勵策略對人才進行吸引，例如：支付高額酬勞、提供良好的工作環(huán)境和生活條件等。同時，管理人員對各種激勵策略的有效運用，也能將職工的不滿情緒得以消除，使其安全感、滿意感得到增加，增強組織的吸引力，使組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性得到充分保持。
3.鼓勵先進，鞭策后進。針對不同的人應(yīng)采用不同的激勵策略，有效鼓勵先進的人，使其積極行為得到繼續(xù)保持，也能鞭策表現(xiàn)一般和較差的人，使其對自己的不足得到認識，促使自己的行為得到主動轉(zhuǎn)變。
4.將員工的個人目標和組織目標協(xié)調(diào)一致。運用激勵策略開展目標管理工作，能夠使員工在自身目標和組織目標的制定中參與進來，在組織目標的設(shè)置過程中，應(yīng)對個人目標實施盡可能考慮，分解組織目標，使其形成個人目標，有效結(jié)合個人目標和組織目標。與此同時，采用激勵策略，使員工的合理需求得到滿足，使不合理要求得到減弱或消除，調(diào)節(jié)員工的個人行為，使其與組織目標達到一致狀態(tài)，更好地將組織目標得以實現(xiàn)。
二、企業(yè)人力資源管理中激勵策略存在的理由
1.缺乏科學的人才引進制度。以前企業(yè)所有人主要決定了人才的招聘、選拔和任職，大多數(shù)都是以人為本，過多憑借傳統(tǒng)的管理模式進行操作。在最初發(fā)展階段，較多企業(yè)中高層管理人員有大部分都是由業(yè)主的家族成員或親戚朋友來擔任的。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，若對傳統(tǒng)模式的人力資源管理進行過多依靠，則會造****才持續(xù)性引進的需求與家族式單一的供給之間產(chǎn)生矛盾，進而產(chǎn)生人力資源的浪費和消耗。這樣的企業(yè)很容易陷入人才流失的困境，從而進入無法對外來人才進行引進的惡性循環(huán)，直至對企業(yè)的長遠發(fā)展造成危機。
2.激勵制度缺乏個體差異性。對個體努力程度造成作用的因素不僅僅有外部因素，還包括內(nèi)部以尿素。內(nèi)部因素主要是個人對存活和發(fā)展的需求。而外部因素則是企業(yè)文化的影響。在滿足存活權(quán)利的條件下，員工還應(yīng)有個體進步的需求存在。希望獲得公司領(lǐng)導的欣賞和中庸，并受到他人的尊重和許可。具有學習和進步的機會，在感情上獲得滿足或釋放等。在許多企業(yè)中，通常會有以下兩方面理由存在：第一，許多企業(yè)過于對組織中的管理制度和管理程度進行依賴，來約束員工完成主要任務(wù)，為了甚至會將勞動時間延長，而不計加班費，或?qū)T工休假的權(quán)利剝削掉，導致員工出現(xiàn)動力不足，且積極程度較低的現(xiàn)象。第二，在使用激勵策略上，通常適用于薪水增加的策略，認為只有員工薪水提升了才能最大程度地將其潛力得到充分發(fā)揮，并未能對員工的精神等高層次需要進行深思。
3.不善于授權(quán)。一些領(lǐng)導由于擔心下級無法干好工作，則通過不斷對下級工作進行干預(yù)的方式，將下級看作是一個賺錢的工具，屬于一個純粹的“經(jīng)濟人”，不具備自主權(quán)，長時間發(fā)展，則會形成依賴的心理。由于未能對自主權(quán)進行授予，下屬也不樂意對相應(yīng)的責任進行承擔，造成工作效率降低，對于企業(yè)而言，也會有資源浪費的現(xiàn)象發(fā)生。
4.人力資源再開發(fā)力度不足。通常情況下，企業(yè)所需的人才能通過以下途徑進行獲取的：留用、培訓和引進。然而，目前企業(yè)員工存在不佳的'員工培訓狀況，投入不足、缺乏專業(yè)人才且培訓理念落后等理由。企業(yè)中運用系統(tǒng)化培訓的還相對較少，并受到行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的制約，有較大差異存在。
三、企業(yè)人力資源管理的激勵策略
1.個性化薪酬策略。企業(yè)員工存在多種多樣的需要，單一的薪酬制度很難對員工不同的需要進行滿足，因此，結(jié)合不同的員工，對個性化的薪酬制度進行制定，更能發(fā)揮出良好的激勵作用。制定自助式薪酬方案必須建立在企業(yè)和員工充分溝通的前提下，對個性化的薪酬菜單進行制定，一方面將組織投入的人力成本節(jié)約，提升了激勵效果。另一方面作為組織人本管理的重要體現(xiàn)得到應(yīng)用，有利于和諧工作氛圍的組織創(chuàng)造。通過研究表明，在企業(yè)內(nèi)部，員工關(guān)心薪酬的差別程度超過對薪酬水平的關(guān)心。因此，薪酬體系要想具備激勵性，則必須對公平性進行保障。公平性主要包括內(nèi)部公平和外部公平兩種。對外公平要求企業(yè)的薪酬水平和行業(yè)的薪酬水平處于相當狀態(tài)。對內(nèi)公平，則要求企業(yè)根據(jù)貢獻對薪酬進行確定。若員工在酬勞分配上感受到不公，則會有不滿情緒出現(xiàn)，只有保障的相對公平，員工才能開展正常的工作。要想具備激勵效果，還要使薪酬水平得到提升。高的薪酬水平能夠使對外競爭優(yōu)勢得以建立，員工產(chǎn)生優(yōu)越感，將企業(yè)對自己的重視程度進行關(guān)注，產(chǎn)生較高的工作積極性。
2.多層次激勵策略。對于知名企業(yè)的多層次激勵機制的運用而言，是企業(yè)創(chuàng)造奇跡的關(guān)鍵。例如，某集團始終認為激勵機制作為一個永遠開放的系統(tǒng)，會隨著環(huán)境、時代和市場形勢的變化而出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，主要表現(xiàn)在不同時期運用的不同激勵機制。在80年代的該企業(yè)，主要針對的是對員工集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足的要點進行培養(yǎng)。在90年代以后，新一代的員工對物質(zhì)的需求更為關(guān)注，存在較強的自我意識，從該特點入手，該公司對一套新的、有效的、合理的激勵方案進行制定，即多一點空間和策略。結(jié)合高科技企業(yè)發(fā)展的特點，對各種激勵的策略進行制定。例如：將具有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)和銷售人員的工資和獎金超出他們的上司，這樣能夠使他們在現(xiàn)有工作中做得安心。其次，要想法設(shè)法了解到員工的實際需求，分清合理和不合理的、主要和次要的需求。也就是說，運用激勵機制主要是結(jié)合激勵的手段、策略和目的，從而使激勵手段和效果的一致性得到滿足。
3.運用科學民主的員工管理體系實現(xiàn)人性化管理策略。第一，充分尊重員工意見。在實際工作中，員工積累了豐富的實踐經(jīng)驗，優(yōu)秀的企業(yè)會知道認真傾聽員工的意見和倡議，廣開言路，通過在企業(yè)發(fā)展、內(nèi)部管理、組織活動及重大事項的決策中使員工參與進來，充分發(fā)揮其享有的知情權(quán)和倡議權(quán)，從而發(fā)揮激勵人和凝聚人心及力量的作用。第二，鼓勵員工創(chuàng)新工作。企業(yè)管理人員應(yīng)具備與時俱進的精神，鼓勵員工開展創(chuàng)新性工作，特別是對優(yōu)秀員工進行鼓勵和支持，使其做到大膽嘗試，敢于實踐，促使技術(shù)、管理及制度得到有效創(chuàng)新，構(gòu)成創(chuàng)新型的市場主導、企業(yè)支持及員工推動的全新化工作局面，為企業(yè)的跨越式發(fā)展產(chǎn)生推動作用。第三，關(guān)注對員工的人性化機制。一方面可以對分配機制進行完善，逐步建立更多層次的獎勵措施，開展按崗位定酬、按業(yè)績定酬、按任務(wù)定酬，運用增加工資、福利、獎金和贈送生日和節(jié)日小禮品的策略，使員工感受到企業(yè)的關(guān)心。另一方面，還應(yīng)建立具有企業(yè)特色的精神獎勵制度，開展豐富多彩的競賽評優(yōu)活動，樹立先進典型，賦予榮譽，并進行表彰，使員工的歸屬感得到有效增強。
參考文獻
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