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項目范圍管理方法與問題論文
第1篇：探究軍工企業(yè)中項目范圍管理方法
0引言
在項目管理中，項目范圍是項目管理的基礎，其具有十分重要的意義。做好項目范圍管理，不僅能夠在保證項目質(zhì)量的前提下順利完成項目，還能夠給企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟效益，增加企業(yè)的競爭力。
軍工企業(yè)雖具有普通企業(yè)的屬性，但又不同于普通企業(yè)。軍工企業(yè)的發(fā)展不僅影響著經(jīng)濟，更影響著國家的安全。項目管理是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容，而項目范圍管理則是項目管理的基礎，因此，要實現(xiàn)軍工企業(yè)的科學管理，最主要也是最基本的是做好軍工企業(yè)的項目范圍管理。
1項目范圍管理定義
所謂項目范圍管理，是指對項目承載內(nèi)容進行界定，并對項目實施過程進行控制。這包含兩個方面的內(nèi)容，一是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或者服務所具有的功能；二是項目范圍，即為生產(chǎn)上述產(chǎn)品或服務所需做的工作。項目范圍管理作為項目管理的基礎，其決定著項目管理是否成功，若項目實施過程中范圍發(fā)生改變，則可能造成包括進度、質(zhì)量、成本以及人力資源等多種因素的變更，這種不確定因素會給項目建設帶來不良的影響。因此必須對項目范圍進行精準的界定，才能夠?qū)椖窟M度、成本以及項目質(zhì)量要求進行準確合理的估測。
2軍工企業(yè)實施項目范圍管理的作用
軍工企業(yè)的項目范圍管理是指對諸如軍品科研、技術(shù)改革、大型研發(fā)、國家重點試驗等項目的具體內(nèi)容進行界定，并科學合理地控制項目變更。項目范圍管理之于項目具有十分重要的作用，具體分為三個方面：一是明確項目的具體工作內(nèi)容，這主要通過收集、整理、分析以及量化項目用戶的需求實現(xiàn)，確保項目的工作內(nèi)容滿足且只滿足項目用戶的需求；二是奠定創(chuàng)建WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的基礎，即經(jīng)審批后的項目范圍與WBS共同構(gòu)成界定項目范圍的基準，為制定項目成本、人力資源、進度計劃等打下基礎；三是明確項目范圍定義，即通過嚴格的項目范圍管理措施以及清晰的范圍變更控制手段，使得項目范圍具有可驗證、可量化的特性，避免出現(xiàn)因模糊需求造成的項目意外變更，出現(xiàn)返工、項目延期等情況。由此可見，項目能否成功在很大程度上取決于是否具備一套科學的項目范圍管理方法。
3落實項目范圍管理的具體方法
3.1確定工作需求軍工項目，諸如軍品科研、技術(shù)改革、大型研發(fā)、國家重點試驗等不同于其他普通項目，其在項目確定時不僅需要大量理論證據(jù)和實踐驗證，還需要對關鍵技術(shù)進行攻克，以及通過相關實驗使得項目設計方案具備現(xiàn)實可操作性。上述諸多內(nèi)容要求對項目工作需求進行準確分析界定，這主要包括兩個方面的內(nèi)容，一是需求調(diào)研團隊的成員組成，即需求調(diào)研團隊應當包括管理咨詢?nèi)藛T、項目相關技術(shù)人員以及行業(yè)方面的專家等；二是需求收集工具、方法的選擇，具體包括訪談、群體決策技術(shù)、群體創(chuàng)新創(chuàng)造技術(shù)等多種方法，在實際項目中應依據(jù)項目實際需要進行選擇。
3.2結(jié)合WB技術(shù)定義范圍項目建設過程中造成項目變更的原因主要有兩點，一是項目實施方與用戶對范圍的定義和審視角度存在偏差，二是項目范圍常常包含一些潛在的工作需求，這并未全部在項目建設文檔中規(guī)定出來。解決這一問題的有效辦法是制定WBS，即工作分解結(jié)構(gòu)，也就是將能夠產(chǎn)生有形結(jié)果的工作任務通過逐步細分成為具有一定模式的層級結(jié)構(gòu)，上級層級相比于下級層級具有更加詳細的項目定義，這種方式的原理是結(jié)合具體的人力資源配置、項目進展計劃以及成本管理來劃分工作項目，使各個階段的'工作內(nèi)容直觀地呈現(xiàn)出來，不僅能夠明確項目用戶的真正需求，還有利于項目干系人明確項目工作需求。
3.3范圍核實過程范圍核實是對項目范圍進行正式認定的過程，這一階段的參與主體的項目客戶以及項目發(fā)起人，其需要對項目可交付產(chǎn)品的質(zhì)量及是否滿足需求進行正式地認定。與質(zhì)量控制過程不同，項目范圍核實強調(diào)項目產(chǎn)品質(zhì)量及形式是否滿足用戶需求。這一過程位于項目范圍界定之后，項目實施階段之前，屬于承諾階段，一旦項目范圍得到項目用戶的認可，則表明項目用戶接受所界定的項目范圍，因此項目各方在后續(xù)的項目實施過程中就必須依照承諾將其實現(xiàn)，這一過程有效保障了項目范圍的控制與管理。
3.4范圍變更控制過程范圍變更控制，是對項目產(chǎn)品范圍及項目基準變更的監(jiān)督管理階段，目的是保證全部變更行為或者變更需求都經(jīng)由變更控制流程的檢驗。對變更的控制可分為兩個方面，一是項目范圍之內(nèi)的變更，這種情況下需要對變更帶來的影響進行評估，并采取相應的應對措施，項目各方需對項目變更帶來的影響有清晰的了解；二是項目范圍之外的變更，這種情況下需要項目組同項目用戶進行協(xié)商，決定增加項目費用還是放棄項目變更。
4結(jié)語
軍工企業(yè)作為國家的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展不僅影響著社會經(jīng)濟的發(fā)展，對維護國家安全更具有十分重要的意義。項目范圍管理作為項目管理的基礎，在很大程度上決定了軍工項目能否成功，因此對軍工項目進行科學有效的范圍管理，是加快軍工企業(yè)發(fā)展步伐的一個必然手段。
第2篇：信息系統(tǒng)集成項目范圍管理存在問題分析
1信息系統(tǒng)集成項目范圍管理存在問題
信息系統(tǒng)項目涉及專業(yè)面廣、集成難度大、范圍不易界定、需求變化頻繁，在項目范圍管理上的不足直接影響了項目的管理水平，主要表現(xiàn)在以下方面：
1.1項目前期的范圍管理被忽視。由于信息系統(tǒng)集成項目的最終用戶和技術(shù)部門沒有參與到項目前期工作中，最初的范圍界定局限于“就系統(tǒng)論配置”，沒有考慮系統(tǒng)與應用的結(jié)合，沒有考慮信息系統(tǒng)所需的配套設施。以上范圍的缺失直到項目實施過程中才得以發(fā)現(xiàn)，導致集成項目進度及費用都超出預期。
1.2不能有效掌握用戶需求。信息系統(tǒng)項目開始實施時，開發(fā)人員根據(jù)招標文件上的《信息系統(tǒng)軟件功能要求》進行軟件設計。開發(fā)人員是企業(yè)員工，認為自己熟識相關業(yè)務背景；在需求調(diào)研的過程中，對于用戶的各項需求只是簡單的記錄未進行需求分析。信息系統(tǒng)集成項目在開發(fā)階段，需求變更頻繁；投入試運行后，功能實現(xiàn)及穩(wěn)定性都不盡如人意。
1.3范圍管理的部分流程缺失。很多集成項目在立項及科研報告中只提及項目建設的必要性及建設目的而在隨后的初步設計階段，設計單位的設計文檔又只提出了項目的部分建設條目清單及軟件需完成的功能列表。集成項目招標完成后，項目范圍說明書和項目需求分析報告等一系列文件往往會被忽略。從這些集成項目的管理流程我們可以看到，集成項目的范圍管理方面缺失了范圍計劃編制、范圍定義和范圍確認過程。這些過程的缺失就使項目范圍的變更失去了基線。
1.4缺乏范圍變更的管理控制措施。信息系統(tǒng)集成項目在實施過程中會發(fā)生很多范圍變更。對項目投資和項目進度都會有較大的影響。有的項目組沒有預先建立變更的管理體系，對于范圍變更的影響沒有事前預判，對于變更的發(fā)生缺乏有效的控制措施。一旦有變更發(fā)生，項目組就只能以增加投資和工期延后為代價。
2主要原因
在范圍管理中反映出的這些問題是多方面因素綜合作用的結(jié)果：總結(jié)起來，主要原因在于：
2.1項目管理人員管理水平有待提高。由于信息系統(tǒng)的建設是與信息技術(shù)緊密結(jié)合的`，因此目前很多信息系統(tǒng)的項目管理人員都是由技術(shù)人員轉(zhuǎn)型擔任的。在項目管理的過程中，他們傾向于從技術(shù)的進度看問題，而沒有自覺應用項目管理的規(guī)程及技能。
2.2軟件公司在產(chǎn)品開發(fā)中缺乏項目管理思想的應用。信息系統(tǒng)開發(fā)過程的變更、資料的記錄由相關技術(shù)人員掌握，沒有統(tǒng)一規(guī)范的管理。這一需要協(xié)同工作完成的軟件產(chǎn)品研發(fā)項目被拆分成了各自為政的多個軟件的編制。軟件的開發(fā)周期及質(zhì)量都受到不利影響。
2.3公司沒有建立適應信息系統(tǒng)項目的管理機制。信息系統(tǒng)作為一種多學科集成、與公司業(yè)務、流程、應用密切相關的系統(tǒng)，有著與基本建設項目、電力系統(tǒng)等基礎設施類項目截然不同的特點。然而，現(xiàn)行流程從項目立項、投資到建設都沿用基礎設施類的管理方法，缺乏針對信息系統(tǒng)的項目管理機制。
3解決辦法
3.1績效獎懲強化變更控制。僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因為項目組的外部有許多壓力，缺乏行之有效的變更控制手段。要確保項目范圍變更控制流程有序進行，必須有進攻型的嚴謹規(guī)范制度來約束，通常企業(yè)績效管理的任務、進度、文檔、檢查和指標均對項目范圍變更控制流程的落實有影響，在項目最關注的流程節(jié)點就需要加上可行的獎懲制度控制，項目范圍變更控制流程關鍵任務就會被所有人關注，任務完成情況會很自然的實時反饋回來，這些獎懲制度要包含明確的工作內(nèi)容、責任人、時間要求、指標要求、獎懲方式和獎懲額度等。
3.2真誠溝通助力控制共識。在合同實施的全過程中，項目組一定要把溝通文化列入首位。將項目所有的干系人均納入范圍，尤其要注重與客戶方代表的溝通。溝通過程中的任何需求和變更請求均需認真記錄，列入?yún)⒖蓟蚍秶鷤錂n。項目組以例會的方式對記錄的需求進行全員評審，強化項目的目標感。項目組對變更請求的確認要謹慎，通過與客戶方交流澄清變更細節(jié)，分析相應變更的必要性。并能針對需求進行目標偏移及影響程度分析、項目變更影響、解決變更請求的條件、相應時間、成本費用等，以便達到可接受的共識，實現(xiàn)共同的業(yè)務目標和各自的業(yè)績目的。
3.3對用戶方的建議。信息系統(tǒng)集成項目成本控制對項目實施雙方來說，特別是對信息系統(tǒng)集成項目范圍的理解上常會存在著利益沖突關系，因此用戶在控制信息系統(tǒng)集成項目范圍時要注意切實把握好關鍵業(yè)務的范疇，控制信息系統(tǒng)集成項目的成本，還要注意結(jié)合自身內(nèi)部資源的問題，考慮好內(nèi)部的管理成本。實施信息系統(tǒng)集成本身是一項高管理成本的項目，如果信息系統(tǒng)集成項目范圍本身控制不當，很容易造成無形的內(nèi)部管理成本的巨大消耗，而在實際的管理效益上獲得的收益卻不高，在這種低的效益/投資比下，無疑是一種不可取的項目管理方向，因此，用戶進行信息化項目管理的時候，要站在中立客觀的立場上分析范圍的“度”，采取適度則取，過度則收的原則。
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