企業(yè)并購(gòu)中文化整合問題入對(duì)策論文
【論文關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 文化整合 整合對(duì)策
【論文摘要】據(jù)統(tǒng)計(jì),全球范圍內(nèi),在并購(gòu)的失敗案例中.80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題.只有針對(duì)問題提出有效的文化整合策略,才能真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。
在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購(gòu)浪潮,并正在經(jīng)歷新一輪的并購(gòu)浪潮,每一次并購(gòu)浪潮都會(huì)使一些企業(yè)的規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)能力得到迅速提升。但是,據(jù)統(tǒng)計(jì)企業(yè)并購(gòu)的成功率不足30%,大多數(shù)的企業(yè)并購(gòu)是失敗的或沒有達(dá)到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi),在并購(gòu)的失敗案例中,80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行簡(jiǎn)單疊加和拼湊,而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華,其實(shí)質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化,以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長(zhǎng)期沉淀形成的,它具有強(qiáng)烈的個(gè)性,不同文化相碰撞必然會(huì)有沖突,因此并購(gòu)中文化的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過程,同時(shí),由于企業(yè)對(duì)文化整合的認(rèn)識(shí)與實(shí)踐比較晚,這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題,本文主要?dú)w結(jié)出其中的幾個(gè)顯著問題,并針對(duì)問題提出相應(yīng)的文化整合對(duì)策。
一、相關(guān)概念界定
1、企業(yè)并購(gòu)
企業(yè)并購(gòu)是兼并、合并與收購(gòu)的統(tǒng)稱,泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng),其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個(gè)階段:并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作、并購(gòu)中的談判階段和并購(gòu)后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購(gòu)的全過程中。
2、企業(yè)文化
企業(yè)文化是指在特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下,通過社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln,1984)。它是在一定的社會(huì)歷史文化背景中興起發(fā)展的,與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。
3、文化整合
文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程,對(duì)于并購(gòu)中其他方面的整合也有一定的影響,且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個(gè)全新的企業(yè),兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動(dòng)人事、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)模式、管理風(fēng)格等方面存在差異,形成文化沖突,影響企業(yè)并購(gòu)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)和提高,文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。
二、文化整合過程中存在問題
1、企業(yè)管理者對(duì)文化沖突重視不夠
一些企業(yè)管理者對(duì)文化整合無意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊,他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無的東西,既看不見也摸不著,是“軟性化”的,只要并購(gòu)雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了,“軟性”問題則不攻自破,文化整合中遇到的問題也會(huì)迎刃而解。而另一些實(shí)施國(guó)內(nèi)并購(gòu)的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個(gè)國(guó)家,文化環(huán)境相同,企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致,并購(gòu)雙方就不會(huì)存在大的文化差異,對(duì)文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購(gòu)中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突,具體表現(xiàn)為:行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突,而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購(gòu)雙方對(duì)文化沖突處理不好,則直接影響企業(yè)并購(gòu)效果的好壞,甚至可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)并購(gòu)的徹底失敗。
2、對(duì)文化整合的“全過程性”認(rèn)識(shí)不足
企業(yè)并購(gòu)前,并購(gòu)雙方宴充分了解對(duì)方的企業(yè)文化,明確并購(gòu)雙方中存在的文化差異,如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽(yù)等;并購(gòu)中的談判階段,并購(gòu)雙方應(yīng)列出各方的文化要點(diǎn),提出對(duì)對(duì)方公司對(duì)待文化差異、解決文化沖突的期望,并找出各自文化的“相同點(diǎn)”和“不同點(diǎn)”,正視文化整合過程中存在問題;并購(gòu)后的整合階段則主要是對(duì)員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn),進(jìn)行公司的變革,諸如:建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡(jiǎn)等,該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實(shí)施文化整合時(shí)并未認(rèn)識(shí)到文化整合的“全過程性”,致使文化整合在并購(gòu)中所處的階段選擇不當(dāng),往往實(shí)行先并購(gòu)后整合的策略,這導(dǎo)致并購(gòu)有時(shí)會(huì)因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。
3、企業(yè)文化整合流于形式
雖然并購(gòu)行為已經(jīng)完成,但有些并購(gòu)后的企業(yè)(包括并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè))仍然各行其是,各自員工獨(dú)立保持原有的企業(yè)文化,沒有真正地融為一體,企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號(hào),制定文本規(guī)章卻很少實(shí)施,缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。
4、員工參與度不高
一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行,員工長(zhǎng)期處于被動(dòng)接受的地位,難以主動(dòng)參與公司事務(wù),當(dāng)然更談不上主動(dòng)參與文化建設(shè),從而導(dǎo)致員工對(duì)新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同,對(duì)新企業(yè)的各項(xiàng)措施的不理解。并購(gòu)企業(yè)~些文化整合策略實(shí)施以后,由于信息傳達(dá)不及時(shí)或不通暢,員工往往感到無所適從,導(dǎo)致員工對(duì)文化整合策略的實(shí)施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度,從而加大文化整合的難度。
5、文化整合模式選擇不當(dāng)
企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)可以采取不同的整合模式,如注入式、滲透式、隔離式或破壞式,影響并購(gòu)企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的,諸如企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略、并購(gòu)雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、并購(gòu)方原有企業(yè)文化包容性、并購(gòu)雙方原有企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度等等,并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實(shí)際中,根據(jù)國(guó)內(nèi)學(xué)者的調(diào)查,我國(guó)大部分企業(yè)并購(gòu)案例中,普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式,這些并購(gòu)企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購(gòu)企業(yè),企業(yè)員工也帶有強(qiáng)烈的“文化優(yōu)越感”,因此,形成文化整合模式選擇單一的狀況,導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理,加大文化整合難度。
6、缺乏創(chuàng)新性
在文化整合過程中,一些并購(gòu)企業(yè)在未對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行考察和評(píng)估的前提下,模仿其他文化整合成功的企業(yè),建立了自身的文化整合方案。在此過程中,并購(gòu)企業(yè)不考慮自身特性,而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略,其結(jié)果往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造,缺乏企業(yè)個(gè)性,缺乏創(chuàng)新性,從而導(dǎo)致文化整合效率不高,效果不佳。
三、文化整合對(duì)策
1、注意文化整合的速度
并購(gòu)中文化的整合不會(huì)是短期快速的,而是一個(gè)漫長(zhǎng)的循序漸進(jìn)的過程。如果文化整合操之過急,就會(huì)使員工感覺是并購(gòu)企業(yè)在強(qiáng)迫他們改變?cè)械睦硐胄拍�、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則,他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒,從而加大文化整合的難度。但同時(shí),如果文化整合操之過緩,在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)并購(gòu)企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰,企業(yè)內(nèi)部難免會(huì)出現(xiàn)沖突,使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個(gè)合適的契入點(diǎn),選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣?不斷調(diào)動(dòng)員工的積極性,使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。
2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購(gòu)全過程
文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購(gòu)的全過程。首先,做好并購(gòu)之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購(gòu)前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研,充分了解被并購(gòu)企業(yè)的文化狀況,合理分析企業(yè)文化的差異,讓雙方員工接受此次并購(gòu),并能互相了解、相互理解,接受各自的差異;其次,制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實(shí)施。并購(gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn),結(jié)合文化整合理論,制定切實(shí)有效的文化整合策略,并與員工積極溝通,使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上,更重要的是要在企業(yè)并購(gòu)全過程中真正實(shí)施下去。再次,作好并購(gòu)后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的,文化整合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程,并購(gòu)企業(yè)應(yīng)建立危機(jī)意識(shí),大力宣傳新企業(yè)文化,使員工逐漸認(rèn)同、接受,這需要較長(zhǎng)時(shí)間的不斷努力。
3、加強(qiáng)與員工的溝通,提高員工參與文化整合的積極性并購(gòu)企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流,了解他們的思想狀況,積極聽取員工的反饋意見和建議,使員工形成群體意識(shí),認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀,形成共同的企業(yè)文化意識(shí)。同時(shí),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機(jī)制,避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問題,使員工及時(shí)了解企業(yè)的各項(xiàng)文化整合措施,不斷的去引導(dǎo)員工,使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項(xiàng)措施,積極配合實(shí)施,促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。
4、重視非正式組織在文化整合中的作用,
企業(yè)中,都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對(duì)較強(qiáng)的凝聚力,對(duì)其成員在心理上產(chǎn)生重要影響,其作用有時(shí)甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購(gòu)后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化,力求實(shí)現(xiàn)文化的整合,而忽視非正式組織,不向非正式組織滲透企業(yè)文化,或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制,往往會(huì)導(dǎo)致文化整合的失敗。
5、合理選擇文化整合模式
首先,并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化差異的客觀存在,尊重被并購(gòu)方企業(yè)文化,積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流,逐漸磨合,消除彼此之間的不信任。其次,并購(gòu)企業(yè)要認(rèn)識(shí)到文化整合是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,在實(shí)際操作中,應(yīng)理論聯(lián)系實(shí)際,靈活運(yùn)用文化整合理論,結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項(xiàng)因素,選擇適宜的文化整合模式。
6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)
當(dāng)前我國(guó)并購(gòu)企業(yè)中,絕大多數(shù)都偏重于對(duì)員工的純技術(shù)培訓(xùn),卻忽視對(duì)員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容,包括對(duì)文化的認(rèn)識(shí)或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn),有效解除雙方員工的文化障礙,加強(qiáng)每位員工的文化適應(yīng)能力,使兩種不同文化能更好的融合,同時(shí)也要對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn),使領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到文化整合對(duì)企業(yè)并購(gòu)成敗影響的重要性,同時(shí)通過文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性,使其具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力,改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法,增強(qiáng)創(chuàng)新陛,善于同各種不同文化背景的人友好合作。
7、建立新的企業(yè)文化
企業(yè)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)后,并購(gòu)雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡(jiǎn)單的堆積和疊加,而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透,從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然,這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化,同時(shí)吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以,并購(gòu)方要加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評(píng)估和吸收,切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一,更不能強(qiáng)行植入優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化,或強(qiáng)迫被并購(gòu)企業(yè)完全放棄自己原先的文化,并購(gòu)企業(yè)需要給員工一個(gè)逐漸接受的適應(yīng)時(shí)期。
四、結(jié)束語
總之,企業(yè)文化整合是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的工程,它需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合,并購(gòu)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實(shí)際情況,客觀、靈活地選擇文化整合模式,加強(qiáng)與員工的積極交流,并進(jìn)行適時(shí)的文化培訓(xùn),才能使文化整合過程順利完成,企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)也才能順利達(dá)成,從而真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。
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