淺談知識型員工激勵問題及策略論文

時間：2024-08-10 15:01:29 其他類論文我要投稿

淺談知識型員工激勵問題及策略論文（精選10篇）

　　無論在學(xué)習(xí)或是工作中，說到論文，大家肯定都不陌生吧，論文是指進行各個學(xué)術(shù)領(lǐng)域的研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的文章。相信寫論文是一個讓許多人都頭痛的問題，以下是小編收集整理的淺談知識型員工激勵問題及策略論文，僅供參考，大家一起來看看吧。

淺談知識型員工激勵問題及策略論文（精選10篇）

　　淺談知識型員工激勵問題及策略論文篇1

　　摘要：當(dāng)今已是知識經(jīng)濟時代，鑒于知識型員工在企業(yè)中的重要地位和巨大作用，本文通過分析知識型員工的特點以及當(dāng)前企業(yè)對知識型員工激勵存在的問題，來探討如何對知識型組織員工進行恰當(dāng)?shù)募顝亩蛊浒l(fā)揮出最大潛力，創(chuàng)造更大的價值。

　　關(guān)鍵詞：知識型員工；需求因素；激勵策略

　　隨著知識與技術(shù)全球化創(chuàng)新和新經(jīng)濟時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境———持續(xù)的變革和高度的不確定。在人力和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢資源的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和增值，最終都要靠知識型員工來實現(xiàn)。作為知識承載者、所有者的知識型員工是組織發(fā)展真正永不枯竭的源泉。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注如何更好的激勵知識型員工。

　　1知識型員工的特點及企業(yè)激勵現(xiàn)狀

　　進入“知識經(jīng)濟”時代后，具有創(chuàng)新能力的知識型員工是企業(yè)生存、發(fā)展的核心要素，成為企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的決定性力量，這已成為企業(yè)界的共識。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，受到充分激勵的員工其能力的發(fā)揮相當(dāng)于激勵前的3～4倍。因此未來企業(yè)人力資源的重心是對知識型員工的激勵。重視對知識型員工的研究，結(jié)合知識型員工的特點及激勵模型，采取有效的激勵措施，既使知識型員工工作力和創(chuàng)造力充分發(fā)揮，實現(xiàn)其自身價值和成就需求，又能提高工作效率，使企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展。

　　知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統(tǒng)激勵理論和方法提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)要有效激勵知識型員工，必須對此予以重視。首先，知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創(chuàng)造性，因而其有很強的獨立性和自主性；其次，知識型員工有較高的流動性，他們更看重終身就業(yè)能力；再次，知識型員工工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以準確衡量，因而價值評價體系構(gòu)建困難；最后，知識型員工其混合交替的.需求模式、需求要素及結(jié)構(gòu)也有了新的變化。我國激勵理論和實踐先天不足，導(dǎo)致企業(yè)對知識型員工的激勵效果偏離預(yù)期目標(biāo)。

　　主要表現(xiàn)在以下幾方面：

　　一是許多企業(yè)招聘知識型員工時，紛紛打出“高工資、高福利”的招牌，認為只要有“雙高”，就能吸引留住人才；

　　二是面對知識型員工流動率的問題，企業(yè)不是想辦法提高對知識型員工的吸引力，而是采取不正當(dāng)?shù)霓k法限制人才流動；

　　三是管理者不了解知識型員工內(nèi)心對組織的責(zé)任感和對理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區(qū)；

　　四是企業(yè)對知識型員工缺乏正確認識，不重視工作與員工興趣及個性特點的匹配；

　　五是忽視知識型員工的發(fā)展需求和職業(yè)規(guī)劃，對其學(xué)習(xí)和自我發(fā)展要求缺乏了解和有效地引導(dǎo)。

　　2企業(yè)知識型員工激勵中存在的幾個問題及原因分析

　　企業(yè)必須采用有效的措施激勵知識型員工，促進企業(yè)和知識型員工共同發(fā)展。當(dāng)前企業(yè)知識型員工激勵的種種現(xiàn)狀中，主要存在的問題有：

　　2.1薪酬結(jié)構(gòu)不合理滿意度低是企業(yè)知識型員工管理所存在的普遍問題。許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，激勵性薪酬所占的比例偏低，這樣將嚴重挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企業(yè)沒有準確、專業(yè)的崗位描述和績效評價體系，不同職能部門、管理層次之間的薪酬差距不合理，績效考核結(jié)果失真導(dǎo)致薪酬激勵失去相對公平。

　　2.2人才培養(yǎng)和選拔上主觀隨意性大。

　　忽視知識型員工的個人發(fā)展，職業(yè)升遷渠道單一，缺乏專業(yè)培訓(xùn)和深造發(fā)展的機會。對知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒有顧及員工的個人發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展和員工個人成長缺乏有機結(jié)合。而且在人才選拔過程中主觀隨意性大，不乏唯親是舉、裙帶之風(fēng)現(xiàn)象，缺乏規(guī)范化的管理。

　　2.3企業(yè)管理制度和工作制度缺乏自主性，并且缺乏良好的溝通和融洽的人際環(huán)境。

　　知識型員工傾向于寬松、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。然而很多企業(yè)缺少有效的溝通渠道，而且對知識型員工行為的指導(dǎo)和監(jiān)督過于細致，甚至采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令。

　　2.4忽視了知識型員工的特性，不夠重視他們自身價值的實現(xiàn)、知識的獲取和提高，缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓(xùn)機會。知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，渴望獲得教育和培訓(xùn)機會。然而，很多企業(yè)不注重員工的教育培訓(xùn)，迫使知識型員工通過在企業(yè)間流動而學(xué)習(xí)，以實現(xiàn)自身增值。這些問題嚴重挫傷了知識型員工的工作積極性。

　　3企業(yè)知識型員工激勵策略

　　知識經(jīng)濟時代下知識型員工對企業(yè)發(fā)展有巨大作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入研究知識型組織員工的特點和需求，走出知識型員工激勵的誤區(qū)。通過對上述問題和知識型員工特點的分析，提出幾點激勵策略：

　　3.1建立科學(xué)合理的薪酬和績效考核體系。根據(jù)不同工作內(nèi)容、性質(zhì)和職位要求的特點，綜合使用高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型薪酬模型。在福利發(fā)放上可采用自助餐式福利，為員工量身訂做一系列合適且費用平衡的福利項目供其選擇。還可以實施股權(quán)激勵，從而增強知識型員工的歸屬感，提高其滿意度�？冃Э己耸羌畹幕A(chǔ)，企業(yè)必須配合建立完善、公正的績效考核體系。管理者應(yīng)及時兌現(xiàn)與考核體系相符的薪酬獎勵方案，使員工感到自己的付出得到企業(yè)認可。合理的薪酬和績效考核體系使員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)。

　　3.2轉(zhuǎn)變管理觀念，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)劃。

　　企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身狀況為知識型員工的個體發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間，使他們的成長需要和成就動機得以實現(xiàn)。企業(yè)在為知識型員工描繪未來美好藍圖的同時還要充分了解其需求和特點，使他們能獲得有成就感和自我價值實現(xiàn)感的職業(yè)規(guī)劃。通過建立、健全企業(yè)內(nèi)部提升機制，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長而獲得職位升遷，或給他們內(nèi)部發(fā)展機會，讓其清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展方向，以激發(fā)其工作積極性，使其認同企業(yè)并和企業(yè)建立長期合作關(guān)系。

　　3.3增強管理柔性，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

　　企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供獨立工作機會，讓其參與管理，以滿足知識型員工對工作挑戰(zhàn)性、成就感和參與的需要，從而增強其工作自主性和積極性。企業(yè)可根據(jù)自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等。此外，企業(yè)還應(yīng)樹立良好公眾形象，對外不斷提升社會地位；對內(nèi)建設(shè)寬松、和諧、自主、創(chuàng)新的組織文化氛圍和工作環(huán)境。建立健全有利于人際溝通的制度，拓寬企業(yè)內(nèi)部溝通渠道。

　　3.4加強對知識型員工的教育培訓(xùn)，注重員工個體成長。根據(jù)馬斯洛需求層次論分析，知識型員工大多有強烈的自我實現(xiàn)需求，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，建立一整套培養(yǎng)計劃，營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，幫助知識型員工解決學(xué)習(xí)困難。同時，結(jié)合員工自身的特點，適當(dāng)給予職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等機會，調(diào)動他們學(xué)習(xí)知識和技術(shù)的積極性和主動性，以促進其自身素質(zhì)提高滿足其學(xué)習(xí)發(fā)展需求。

　　參考文獻

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　　淺談知識型員工激勵問題及策略論文篇2

　　摘要：基于對私營企業(yè)管理機制的興趣和自己所學(xué)管理方面的知識以及現(xiàn)實經(jīng)歷，本人贅述此文，盡力闡述在中小私營企業(yè)中激勵的重要性和激勵員工的方法要點等方面的一點見解。

　　關(guān)鍵詞：中小私營企業(yè)；激勵；員工；文化

　　一、引言

　　在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的時代，中小私營企業(yè)對GDP的貢獻巨大，但是中小私營企業(yè)的管理還沒有系統(tǒng)性，不夠成熟，凡是企業(yè)普遍存在逆向選擇（Adverse Selection，信息不對稱所造成市場資源配置扭曲的現(xiàn)象）和道德風(fēng)險（Moral Hazard，參與合同的一方所面臨的對方可能改變行為而損害本方利益的風(fēng)險）這兩種基本的代理問題，而我國大部分中小私營企業(yè)由于自身規(guī)模及人才方面的限制，缺乏必要的系統(tǒng)的薪酬激勵機制，在市場競爭激烈和金融危機的大背景下，私營企業(yè)如何構(gòu)建薪酬激勵機制，從而發(fā)揮最佳的薪酬激勵作用，是私營企業(yè)需面對的重要管理問題。目前在激勵制度方面很多文獻都局限在研究大企業(yè)和集團的高管，本文就中小私營企業(yè)的員工激勵之法淺談一下自己的看法。

　　二、為何要激勵？———激勵的作用

　　二戰(zhàn)過后，西方經(jīng)濟學(xué)家曾經(jīng)提出幾個問題：美國資本主義經(jīng)濟發(fā)達，為什么大量出口農(nóng)產(chǎn)品？美國經(jīng)濟高速發(fā)展過程中，為什么工資在國民收入中占的比例不斷增大？德國經(jīng)濟在二戰(zhàn)中遭受破壞性摧毀后為什么能夠得到迅速恢復(fù)？這些謎團用傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)都不容易解釋。美國的經(jīng)濟學(xué)家西奧多·W·舒爾茨分析發(fā)現(xiàn)了一個重要的生產(chǎn)要素—人力資本在經(jīng)濟增長過程中發(fā)揮了強大作用，建立了利潤分享制的人力資本理論。人力資本作為生產(chǎn)要素促進經(jīng)濟發(fā)展的重要性以及可借鑒的發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展軌跡讓我們有理由認為對員工的激勵機制的正確有效運作會帶動整個企業(yè)的長期整體發(fā)展。

　　然而，在我國的中小型企業(yè)中，激勵的動機并不明確。有相當(dāng)一部分的管理層認為激勵的結(jié)果只是確定了薪酬，只有少數(shù)部分的企業(yè)能夠認識到激勵機制的制定的目的是提高員工的工作質(zhì)量，改良企業(yè)的組織文化。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生存在不可忽略的客觀因素，例如，中小型企業(yè)缺乏優(yōu)秀資源，績效管理做的不成熟等，對激勵機制認識不夠是關(guān)鍵原因，因認識不足導(dǎo)致概念混淆，管理停留在形式的層面，在實際實施中產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。

　　為什么激勵員工能為企業(yè)創(chuàng)造成績？這就必然需要研究員工行為科學(xué)理論。美國的行為科學(xué)家FredrickHerzberg 提出雙因素理論認為人們產(chǎn)生工作動機的原因主要有兩個：保健因素、激勵因素。保健因素包括自身地位、企業(yè)管理政策、監(jiān)督政策、工資、同事間的關(guān)系、工作的條件、輪崗政策。保健因素能消除人們的不滿；激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責(zé)任、成長可能性、發(fā)展空間。激勵因素卻能夠給人們帶來滿意感。美國心理學(xué)家John Stacey Adams 提出的公平理論研究人的動機和對知覺關(guān)系的激勵，認為員工角度的激勵滿意度取決于自己和參照對象的報酬和勞動投入的比例的主觀比較。中國“集體主義”的觀念和“平均主義”的民族文化深刻影響著企業(yè)文化。相較于人們關(guān)注實際得到多少報酬，更關(guān)注的其實是報酬的分配是否公平。

　　三、如何激勵？———激勵方法

　　(一)激勵機制種類

　　現(xiàn)在大眾所熟知的，激勵機制包括內(nèi)在激勵與外在激勵。

　　內(nèi)在激勵產(chǎn)生于個人的內(nèi)心，內(nèi)在激勵的體驗不需外人介入。如某人出色的完成一項工作，他就有一份成就感，他內(nèi)心的喜悅此時不需要有外人來介入，他可以很舒適的自己享受這份成就感。企業(yè)應(yīng)通過塑造重視精神文明的企業(yè)文化為個人創(chuàng)造其體驗內(nèi)在激勵的環(huán)境。外在激勵包括物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)激勵指發(fā)給企業(yè)員工的各種物質(zhì)性報酬，包括工資、獎金、津貼、福利、公積金、住房等，也包括企業(yè)為員工創(chuàng)辦的各種醫(yī)療教育的便利條件等。精神激勵指員工心靈上的感動。

　　在中小企業(yè)中，通常都是僅靠物質(zhì)來實施獎勵，但沒有精神獎勵，物質(zhì)獎勵會被重視精神滿足的員工當(dāng)成一種施舍，不一定達到預(yù)期的激勵目標(biāo)。有高學(xué)歷的員工更加注重實現(xiàn)自我價值，對他們而言精神激勵比物質(zhì)激勵更能讓他們得到滿足。

　�。ǘ┚唧w制定激勵機制時必須包含的內(nèi)容

　　1.形成企業(yè)文化，提升凝聚力，樹立員工“主人翁”心態(tài)

　　著名學(xué)者胡適在《不朽—我的宗教》中認為，無論是看時間的長度亦或是空間的廣度，社會都超越于個體。把個人稱為‘小我’，社會便可稱為‘大我’，所有‘小我’的一切作為、言語行事，無論大或小、是或非，都永遠留存于‘大我’的歷史長河中。個體與群體的關(guān)系是社會發(fā)展中一對永恒的范疇。在企業(yè)中樹立起這種員工與企業(yè)之于“小我”與“大我”相生相依、融為一體的精神文化，營建讓企業(yè)員工有歸屬感的企業(yè)文化，就會形成員工不竭的精神動力。員工認同他們的企業(yè)文化時，就會把自己的奮斗目標(biāo)確定為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，并且為之奉獻自己最充沛的力量和智慧。

　　2.定期進行切實有用的技能培訓(xùn)提高員工能力，培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍，同時會滿足員工自我滿足和積極向上的欲求在當(dāng)代管理學(xué)說中本人十分認同彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論。學(xué)習(xí)型組織的特征是：

　�、俪蓡T有共同的愿景（與企業(yè)文化一致）；

　�、谟捎袆�(chuàng)造性的'個體組成；

　�、凵朴诓粩鄬W(xué)習(xí)，這包含終生學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團體學(xué)習(xí)；

　�、鼙馄叫投墙鹱炙偷慕M織結(jié)構(gòu)；

　�、輪T工自主管理，學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合；

　�、藿M織的邊界將重新界定；

　　⑦員工要考慮工作與家庭的均衡；

　�、囝I(lǐng)導(dǎo)有了新角色：設(shè)計師、教師、仆人，領(lǐng)導(dǎo)依舊可以指揮可以教授，但是領(lǐng)導(dǎo)者更要以身作則，做好服務(wù)工作，讓員工無后顧之憂。

　　俗話說，活到老學(xué)到老，知識是最強的武器，是最珍貴的財富，俗話還說，做即是擁有。本人認為大部分的人都有積極進取的欲求，充實的工作生活對于我們這些生活在國際化、競爭激烈、不突出就會被淘汰的社會中的年輕人來說才是更有意義的。學(xué)習(xí)到更完善的專業(yè)知識絕對是提高工作業(yè)績的最銳利的寶劍。同時營造自由且平等的工作生活氛圍，就會發(fā)掘員工更多的才思和創(chuàng)造性，同時鞏固企業(yè)文化。

　　員工培訓(xùn)可以說是風(fēng)險最小但收益卻最大的長期戰(zhàn)略性投資。培訓(xùn)方式上，企業(yè)可采取比較豐富化的培訓(xùn)途徑，注重啟發(fā)引導(dǎo)員工，如體驗式的、團隊合作式的、案例分析式的、角色扮演式的培訓(xùn)形式。

　　3.溝通的必要

　　我國大多數(shù)中小企業(yè)評價方法常常過于簡單，存在情感因素，不夠科學(xué)合理的機制容易導(dǎo)致錯誤的評估。建立激勵機制的過程中缺乏溝通可以使實際考核結(jié)果和公司員工自己的業(yè)績預(yù)期之間產(chǎn)生錯位；可以使在工作的過程中的員工的錯誤得不到及時糾正，所需資源支持補充不能及時到位；可以使績效評估結(jié)果很難讓員工信服。

　　員工參與企業(yè)決策的一個重要的前提條件就是要了解企業(yè)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略越公開透明，員工的目標(biāo)就越明確，他們的聰明才智才能得到更準確的發(fā)揮，企業(yè)做到雙向溝通，再引入員工參與決策政策，也必然會出現(xiàn)員工參與經(jīng)營，企業(yè)業(yè)績快速增長的局面。營造開放、互動交流的環(huán)境，經(jīng)理人要帶頭做好真誠待人、互通有無、時刻都在完善自我的典范，使人與人之間的關(guān)系夠坦誠、夠透明，打造一個和諧、高質(zhì)量的工作團隊。企業(yè)可偶爾組織集體出游，讓員工攜家屬一同參加，有助于凝聚企業(yè)向心力和員工間的友情培養(yǎng)。

　　4.強調(diào)員工做好本職的工作，不忽視員工的長期職業(yè)規(guī)劃

　　對員工說：你若盛開，清風(fēng)自來！強調(diào)做的好本職工作才能有更長遠的發(fā)展，不強調(diào)崗位晉升的激勵，你如果做得足夠好，該得到的都會得到。如同人生，穩(wěn)穩(wěn)地走腳下的路，走的更踏實認真才會更有效率，只看高處不看腳下路容易走的輕浮，輕浮就會容易出現(xiàn)虛幻的經(jīng)營成果。

　　不同的員工在不同的職業(yè)生涯階段應(yīng)確定職業(yè)生涯管理任務(wù)是不同的。長期職業(yè)規(guī)劃的激勵若真正能實現(xiàn)以人為本，不僅可以讓員工盡早明確個人長期發(fā)展方向，也可以提高員工對組織的忠誠度和對工作的滿意度，降低員工流動性。

　　四、結(jié)束語

　　以薪聯(lián)心，讓員工生活得富足；以愛聚心，讓員工工作得快樂；以敬融心，讓員工享受應(yīng)得的尊嚴；以道素心，讓員工為員工自己工作，成就事業(yè)。管理學(xué)大師德魯克曾說過，“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就�！敝匾氖潜疚乃岢龅挠^點要準確的應(yīng)用到現(xiàn)實的企業(yè)管理中去，在實踐中得到檢驗和改進。

　　從資本市場上市公司公開披露的數(shù)據(jù)難以找到中小私營企業(yè)激勵機制研究所需要的數(shù)據(jù)，需要借助案例研究法、實地研究法、問卷調(diào)查法或?qū)嶒灧ú杉�。本文在此方面有所欠缺，所提出觀點可能不甚成熟，但是希望在對我國中小私營企業(yè)的員工激勵方法上面有些許用處。

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　　淺談知識型員工激勵問題及策略論文篇3

　　摘要：文章針對電網(wǎng)企業(yè)全員績效管理工作要求，公司以提升企業(yè)效益效率為目標(biāo)，按照“注重實績，科學(xué)量化”的原則，合理設(shè)置考核指標(biāo)和評價標(biāo)準。采用分級宣貫、全員參與、科學(xué)量化等7個步驟高效推行績效管理，強化互動性。通過創(chuàng)新開展績效管理工作，推動高效溝通，績效考核結(jié)果應(yīng)用率達到100%，公司精益化管理水平和凝聚力顯著提高。

　　關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績效管理；高效；正向

　　1問題導(dǎo)向分析，推進績效管理

　　作為電網(wǎng)企業(yè)的信息通信專業(yè)支撐單位，一線員工作為信息通信運維具體執(zhí)行層，在日常的系統(tǒng)運維工作中，常常面臨運維人員加班，搶修作業(yè)時間不規(guī)律，質(zhì)量績效評價精準性等方面工作難度較大，如不能解決該難題，將在很大程度上影響公司安全生產(chǎn)和員工精神面貌。在此背景下，作為運維實體單位，本公司在績效管理上根據(jù)公司功能定位和業(yè)務(wù)特點，分類優(yōu)化考核指標(biāo)體系，建立健全高效溝通的績效管理模式；準確衡量員工價值貢獻，優(yōu)化員工薪酬和福利保障管理；理順“剛?cè)帷薄扒昂蟆薄巴鈨?nèi)”3種關(guān)系，激發(fā)員工內(nèi)生動力和潛能。具體做法如下[1]。

　　1.1全面宣貫、統(tǒng)一思想，全力推進績效管理

　　1.1.1組織保障、形式多樣，全面覆蓋不留死角成立宣貫領(lǐng)導(dǎo)小組，加強對學(xué)習(xí)宣貫工作的統(tǒng)一組織和督促指導(dǎo)；資料發(fā)放到全員，確保人手一份、發(fā)放到位；制定學(xué)習(xí)宣貫方案，明確職責(zé)分工、宣貫形式、培訓(xùn)對象、工作進度和成效目標(biāo)，確保組織有序、宣貫到位；加強宣傳報道，利用網(wǎng)站、微信、宣傳、展板等多形式宣貫。重點宣貫績效與員工職業(yè)生涯成長和發(fā)展的關(guān)系，引導(dǎo)員工重視績效，解讀上級單位人力資源有關(guān)制度，激勵員工形成“比學(xué)趕超”的良好工作氛圍。1.1.2全員培訓(xùn)，提高對績效管理認同度員工對績效管理的認知和認同是做好績效管理的基礎(chǔ)和前提。公司為貫徹落實上級單位績效管理通用制度，向公司全體員工宣貫績效管理理念，營造良好的績效管理氛圍，同時開展了績效管理專項培訓(xùn)，積極動員員工參與目標(biāo)制定，使公司員工全面了解全員績效管理的內(nèi)涵、目的、作用和意義，使全員績效管理理念深入人心。

　　1.2分級管理分類考核，制定科學(xué)量化考核指標(biāo)

　　1.2.1針對專業(yè)特點，突出考核目標(biāo)的針對性主要突出4個方面：

　�。�1）工作績效。對上一年度工作實踐中顯現(xiàn)出來的短板弱項內(nèi)容，重新優(yōu)化考核項目，細化考核指標(biāo)。

　�。�2）巡檢質(zhì)量。對影響巡檢質(zhì)量的薄弱環(huán)節(jié)，明確考核重點，制定考核標(biāo)準，加大平時督查考核力度。

　�。�3）隊伍管理。針對違反公司有關(guān)規(guī)章制度行為規(guī)范，影響公司形象等突出問題，重點考核準章守紀、廉潔自律等內(nèi)容。

　�。�4）重點工作。加強對重點工作任務(wù)完成情況的考核，設(shè)置中心工作考核權(quán)重分值，確保上級單位部署的重點工作得到落實。1.2.2分層分類，提升考核的科學(xué)性針對公司所屬部門工作職責(zé)不同、考核尺度難以把握的實際，在考核中采取“三分法”：

　�。�1）分類考核。對工作內(nèi)容翔實、職能相近的按職能和機構(gòu)性質(zhì)，分為管理部門、信息通信專業(yè)部門、職能部門三類進行考核。

　�。�2）分級考核。堅持層級管理、下考一級的原則，由直接績效經(jīng)理人組織考核，考核結(jié)果報公司綜合管理部備案。

　�。�3）分層考核。中層干部由所在部門工作整體考核結(jié)果和公司領(lǐng)導(dǎo)打分，確定考核等次。

　　1.2.3合理統(tǒng)籌，提高考核的公正性在設(shè)定各層員工考核目標(biāo)時要考慮員工目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)的一致性，障礙與資源，即員工達到目標(biāo)可能會遇到的障礙，如預(yù)算、時間、設(shè)備、技術(shù)等要求。同時考核指標(biāo)要求具備如下特性：具體明確、可衡量性、可達性、傳遞性、時效性。

　　1.3健全綜合評價機制，確�？冃Э己藙傂詧�(zhí)行

　　1.3.1搭建績效考核組織機構(gòu)為保障責(zé)任體系的有效落地，公司成立績效考核委員會和績效考核工作小組�？冃Э己宋瘑T會：組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)公司績效考核工作；制訂績效考核辦法和工作方案；審定各層面的考核結(jié)果�？冃Э己斯ぷ餍〗M：提出各部門考核指標(biāo)、考核評價標(biāo)準、考核目標(biāo)及建議；跟蹤分析指標(biāo)完成情況。

　　1.3.2強化績效考核執(zhí)行剛性

　�。�1）領(lǐng)導(dǎo)帶頭、嚴格落實。領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭，認真對待績效考核制度，不折不扣落實，做到落實不馬虎，執(zhí)行不含糊。

　�。�2）嚴格責(zé)任、強化問責(zé)�？冃Э己斯ぷ餍〗M核查各部門上報的考核結(jié)果，通過工單核查、電話采訪、隨機抽查等方式對各部門考核結(jié)果進行綜合評價�？冃Э己宋瘑T會根據(jù)工作組的評價結(jié)果對各部門績效管理工作督導(dǎo)，對績效考核落實不到位的.部門進行通報批評。

　　1.3.3內(nèi)外結(jié)合，提升績效管理驅(qū)動力把業(yè)務(wù)末端變成管理前端，通過績效管理將公司的發(fā)展目標(biāo)落實到員工的日常工作中，通過績效目標(biāo)引導(dǎo)員工有重點投入時間和精力，提高工作成效。“對外”依據(jù)同業(yè)對標(biāo)找差距、找短板；“對內(nèi)”立足公司績效要能體現(xiàn)加強指標(biāo)監(jiān)測預(yù)警，增強對標(biāo)主動性。

　　1.4高效溝通閉環(huán)管理，提升公司管理水平

　　1.4.1積極高效溝通，提升團隊力量一級績效經(jīng)理人和員工之間是一種彼此獲益的雙贏關(guān)系，員工的成長進步離不開一級績效經(jīng)理人的支持、輔導(dǎo)和幫助；一級績效經(jīng)理人的工作成績是員工積極配合、雙方共同努力的結(jié)果。制定員工的績效目標(biāo)時，略高于員工的實際能力，需要讓員工“努努力、跳一跳”才能實現(xiàn)；如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化導(dǎo)致目標(biāo)實現(xiàn)已經(jīng)變得不可能，通過高效溝通及時調(diào)整績效目標(biāo)。

　　1.4.2正面鼓勵輔導(dǎo)，提升員工技能水平對績效考核等級低的部門或個人，加強正面輔導(dǎo)�？冃лo導(dǎo)按4個步驟：

　　（1）績效目標(biāo)。幫助員工分析解讀績效目標(biāo)，理解要做什么、要做到什么程度。

　�。�2）當(dāng)前問題。指導(dǎo)員工分析績效完成情況，關(guān)聯(lián)指標(biāo)處在什么位置，工作存在的問題。

　�。�3）解決方法。共同分析達到績效目標(biāo)的可能方案、途徑，各方案的優(yōu)劣之處。

　�。�4）整改措施。完成績效考核目標(biāo)應(yīng)該采取的方法，提出可行的具體計劃。

　　1.5實施信息化管理，強化績效考核過程管控

　　以信息技術(shù)為支撐，構(gòu)建運維管理線上管控體系，確保人員執(zhí)行信息共享，實現(xiàn)在線監(jiān)督、實時管控、真實評估，提高一級績效經(jīng)理人對員工工作的監(jiān)督檢查能力和工作質(zhì)量評價的時效性。以設(shè)備主人制為基礎(chǔ)，借助運維輔助工具形成多層面、跨崗位的制約監(jiān)督機制，做到每個缺陷隱患“過程可追溯、結(jié)果可核查、責(zé)任可追究”，并將缺陷隱患發(fā)現(xiàn)率、消缺率、復(fù)現(xiàn)率與單位績效評價掛鉤。

　　2成果正向落地，全面激勵發(fā)展

　　2.1員工責(zé)任意識增強

　　在全面宣貫和重點宣貫相結(jié)合的組織力度下，形成了“比學(xué)趕超”的良好工作氛圍。通過績效管理的貫徹、落實，公司員工加強了各自的工作責(zé)任意識和使命感，積極參加到績效目標(biāo)制定中，落實管理制度要求，加強自身執(zhí)行與監(jiān)督檢查。通過管理層以及各級人員責(zé)任意識的強化，通過層層分解把公司同業(yè)對標(biāo)和專業(yè)機構(gòu)對標(biāo)與員工的工作活動緊密關(guān)聯(lián)，力爭把每一件平凡小事做細、做實，把每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)抓嚴、抓牢，把每一項決策部署落實到點、到位[2]。

　　2.2推動高效溝通

　　通過績效管理實現(xiàn)公司戰(zhàn)略部署下達、員工動態(tài)上報，公司管理層能夠及時掌握員工工作情況，員工清楚自己應(yīng)該做什么，工作的意義和對公司的影響。同時，一級績效經(jīng)理人提升了在績效管理過程中與員工的溝通時間，積極推動高效溝通。

　　2.3考核結(jié)果應(yīng)用率達到100%

　　健全公司績效綜合評價機制，確保了績效考核剛性執(zhí)行。通過績效管理，使績效結(jié)果與員工薪酬、晉升、獎罰等有效聯(lián)系起來，實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，充分調(diào)動了員工的積極性、責(zé)任心和使命感，使公司員工爭先意識顯著提升。

　　2.4公司精益化管理水平持續(xù)提高

　　績效管理的科學(xué)量化的指標(biāo)體系、客觀實效的執(zhí)行要求、全面嚴格的獎懲機制推動促使各專業(yè)部門管理的優(yōu)化提升。推動各專業(yè)部門明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任和分工，形成了追責(zé)流程和閉環(huán)管理，從根本上杜絕了因巡視巡檢不到位或缺陷隱患排查不認真，使得信息系統(tǒng)運行狀況管控力度更加明顯，切實保障了安全運行的基礎(chǔ)，增強了運維業(yè)務(wù)管理水平[3]。

　　3結(jié)語

　　公司把績效管理融入公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，形成績效管理的全員參與、全面覆蓋、全程管控。按照“分級管理、分類考核”的原則，考慮運維實體的單位性質(zhì)，根據(jù)公司功能定位和業(yè)務(wù)特點，分類優(yōu)化考核指標(biāo)體系建立全員績效管理體系，加強績效考核全過程管理，實施考核結(jié)果分級制度，將考核結(jié)果與績效薪金、職業(yè)發(fā)展和評優(yōu)評先等掛鉤。建立績效指標(biāo)考核體系，推進績效指標(biāo)的分解，將公司關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到公司各部門和崗位，落實崗位責(zé)任制；提升職工隊伍凝聚力，強化公司戰(zhàn)略部署落地執(zhí)行；增強信息工具支撐管控，流程內(nèi)與各部門建立良好的溝通機制和完善的管理機制，并通過信息化工具實現(xiàn)高效的協(xié)同配合。

　　[參考文獻]

　　[1]王永干.我國電力企業(yè)績效管理的發(fā)展[J].中國電力企業(yè)管理，2007（21）：15-16.

　　[2]劉博.淺析電力企業(yè)績效管理中存在的問題[J].中國電力教育，2006（S2）：180-182.

　　[3]國網(wǎng)安徽省電力公司.國網(wǎng)安徽省電力公司績效管理實施細則[Z].2017-08-01.

　　淺談知識型員工激勵問題及策略論文篇4

　　摘要：中小民營企業(yè)由于其規(guī)模及管理方式的限制，員工的管理與激勵上存在著趨向于非正式化，激勵方式單一，人力資源管理體系缺失等問題。為了實現(xiàn)企業(yè)長足的發(fā)展，需要企業(yè)管理者轉(zhuǎn)變管理方式、建立規(guī)范的激勵機制和結(jié)合企業(yè)所處階段建立適當(dāng)?shù)娜肆︐Y源管理體系等。

　　關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè) ；員工激勵；問題研究

　　一、中小民營企業(yè)人員激勵現(xiàn)狀

　　首先，在中小民營企業(yè)中，由于制度性的缺乏，激勵往往是企業(yè)管理者一人說的算，激勵方式、激勵的對象、激勵的內(nèi)容等沒有統(tǒng)一的標(biāo)準。其次，激勵內(nèi)容上以物質(zhì)激勵為主，獎金激勵是中小民營企業(yè)管理者最常用的激勵方式，不僅忽視了員工的精神需求，而且忽視了獎金等物質(zhì)激勵的時效性，即隨著使用次數(shù)的增加，獎金的數(shù)量低于員工期望時，這種激勵作用也就失效。最后，在企業(yè)管理者的眼中，員工工作上出現(xiàn)差錯時，扣錢、批評等負激勵是員工應(yīng)該承受的，頻繁的使用會使員工難以承受，引起消極怠工甚至造成人員的流失。

　　二、中小民營企業(yè)人員激勵問題分析

　　1、家族管理方式，激勵意識淡薄。

　　中小民營企業(yè)一般是由家族建立，而家族管理崇尚血緣關(guān)系，所以企業(yè)內(nèi)的核心成員一般都是本家族的成員。“任人唯親”在中小民營企業(yè)中是常見現(xiàn)象，對于家族以外的人員缺乏一定的信任，家族成員占據(jù)著企業(yè)內(nèi)部如財務(wù)、采購等重要的位置。大多數(shù)中小民營企業(yè)的管理者未受過專業(yè)的管理教育，管理者主要依靠個人經(jīng)驗、智慧、情感、關(guān)系等來管理經(jīng)營企業(yè)，管理方面的'主觀隨意性較大，成為人力資源管理和員工激勵的阻礙。

　　2、激勵方式單一，缺乏針對性。

　　無論是物質(zhì)激勵還是負激勵，中小民營企業(yè)一般會采取單一的激勵方式，即一種激勵方式可以適用于整個企業(yè)，缺乏針對性。主要原因是：一是企業(yè)的管理者對于激勵體系的認識不夠，缺乏系統(tǒng)的激勵知識體系。二是受限于企業(yè)的規(guī)模和能力，中小民營企業(yè)在資源和能力方面的限制，在專業(yè)的激勵方式的運用上能力缺乏，單一、“一刀切”式的激勵手段既省錢又省力，企業(yè)容易操作，所以使用頻繁。

　　3、未建立正規(guī)的人力資源管理體系。

　　有的學(xué)者在對中小民營企業(yè)進行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的企業(yè)沒有建立正規(guī)的人力資源體系。企業(yè)的選人、用人、提升、薪酬等人力資源問題一般由企業(yè)的管理者一人說了算，帶有很大的隨意性，缺乏正式的人力資源管理，主要原因有：一是在員工招聘上，管理者持有核心的管理人員一定要是家族的人的觀點，所以企業(yè)中重要的位置必須是家族成員控制，對于這些崗位上的能力要求則考慮的很少；二是由于對員工缺乏一定的信任，害怕對進行培訓(xùn)后，員工掌握了技能后就會離開企業(yè)，缺乏后續(xù)的培訓(xùn)使得員工的能力不能得到充分的發(fā)揮；三是績效考核上存在著標(biāo)準單一和信息不流通的問題，沒有及時的進行信息反饋。

　　三、中小民營企業(yè)人員激勵對策建議

　　1、轉(zhuǎn)變管理觀念，注重培養(yǎng)企業(yè)特色文化。

　　中小民營企業(yè)要樹立以“人為本”的管理理念，跳出家族內(nèi)部選拔晉升的接班式管理方式，大膽吸收外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)注入新鮮血液。從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，需要管理者轉(zhuǎn)變原有的經(jīng)營管理觀念，引進外部人員，這樣不僅可以增加企業(yè)的社會信息獲得同時多樣化管理層人員的思路。管理觀念轉(zhuǎn)變的同時，中小民營企業(yè)還要注重培養(yǎng)本企業(yè)特色的企業(yè)文化，在企業(yè)內(nèi)部樹立“以人為本”，建立普遍認同的文化機制和公平的激勵理念。

　　2、建立規(guī)范的激勵機制，綜合運用激勵方式。

　　處在發(fā)展上升階段的中小民營企業(yè)，需要的不僅是財力、物力的投入，還有人力的需要。建立規(guī)范的激勵機制，首先要改變傳統(tǒng)的單一物質(zhì)激勵的方式，將其他的激勵方式如情感、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、榮譽等各種激勵方式納入激勵的范圍，依據(jù)不同的層次的人員采用不同的激勵方式。其次是建立順暢快捷的溝通機制，如采取書面報告，定期的面對面交流、座談會、文化娛樂活動等增加企業(yè)內(nèi)部上下員工之間的交流，使管理者能夠傾聽到下屬的心聲，從而找到激勵的基線。最后是規(guī)范使用獎懲機制，不能因為職位、關(guān)系而區(qū)別對待，獎罰要公平、分明。

　　3、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段建立合適的人力資源管理體系。

　　我國的民營企業(yè)一般是家族企業(yè)，根據(jù)家族的企業(yè)的發(fā)展階段可以分為：一是原始家族企業(yè)階段即通常的“夫妻店”、“兄弟店”等；二是純粹家族企業(yè)階段，主要表現(xiàn)是企業(yè)規(guī)模擴大，采用人治管理，部分管理權(quán)分離；三是范家族企業(yè)階段，管理方式從人治過度到法治，情感管理向制度管理轉(zhuǎn)變；四是現(xiàn)代家族企業(yè)階段，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，家族控制所有權(quán)。中小民營企業(yè)一般很難突破第二個發(fā)展階段，此時對于這類企業(yè)建立完善的人力資源管理體系難度很大，這時候就需要企業(yè)根據(jù)自己的情況合理的進行人力資源管理。要做的“舉賢不避親”、“不任人唯親”，企業(yè)的管理需要認清一個現(xiàn)實即企業(yè)的發(fā)展離不開人才，處在純粹家族企業(yè)階段的民營企業(yè)要想過渡到范家族階段尤為需要人才。這就需要企業(yè)建立合理的人才選拔、招牌、培訓(xùn)和考核機制，不能單純的依靠管理者單獨的“人治”方式。

　　參考文獻：

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　　淺談知識型員工激勵問題及策略論文篇5

　　摘要：飯店員工激勵是酒店管理中的重要組成部分，它對于減少員工流動率，提高服務(wù)滿意度等，具有重要作用。本文通過調(diào)查該飯店的激勵狀況，總結(jié)出了在酒店企業(yè)里存在的典型的激勵問題。在本文提出的新的人性觀的指導(dǎo)之下，最終對酒店企業(yè)提升員工激勵有效性提出了相關(guān)建議，比如從現(xiàn)實人性表現(xiàn)出發(fā)采取有效的激勵戰(zhàn)略、激勵性人力資源政策是酒店員工激勵的基礎(chǔ)、酒店采取措施幫助員工實現(xiàn)職業(yè)成長。

　　一、引言

　　談及管理，就離不開人的管理。而且，只有首先有對人的正確管理，其它要素才能得以合理、充分地體現(xiàn)其價值。人不同于其它管理要素，人本身的復(fù)雜性，自主意識、主觀能動性等方面均使對人的管理比對其它管理要素的管理困難得多。激勵，正是針對人的特點實施管理的一套系統(tǒng)思想方法。正因為人的獨特性和人在管理中的特殊地位，才使得人的管理――激勵成了管理中占核心地位的首要職能。酒店企業(yè)作為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中的重要組成部分，在我國雇傭的員工數(shù)量日益增多，許多大酒店甚至擁有上千名員工，這樣龐大的飯店企業(yè)，如何實現(xiàn)員工積極性的發(fā)揮，并最終讓員工實現(xiàn)自我管理以及以團隊的方式為客人服務(wù)，是一個非常值得研究的課題。西方管理學(xué)中的激勵理論在激發(fā)飯店員工積極性方面，具有指導(dǎo)意義，而激勵效果的好壞則取決于飯店管理方對人性規(guī)律認識的準確性，正因如此，本文擬在人性假設(shè)的視角下，研究飯店員工的激勵問題。

　　二、激勵理論

　�。ㄒ唬┘畹母拍�

　　“激勵”一詞在英文中的對應(yīng)詞是“Motivation”，該詞中文含義是“動力、內(nèi)在要求”。截止目前，較成型的激勵理論有四種類型，即：“內(nèi)容型激勵理論”、“過程型激勵理論”、“狀態(tài)型激勵理論”和“綜合型激勵理論”。

　�。ǘ┘罾碚撘c

　　“內(nèi)容型激勵理論”重點是從人的需求內(nèi)容來表達自己的愿望，通過對愿望的最終結(jié)果分析，予其所愿，達到最終激勵目的�！斑^程型激勵理論”是在前一種理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，它從人類未滿足的需要到需要的滿足這樣一個過程的角度，探討人的行為是如何產(chǎn)生、導(dǎo)向一定目標(biāo)和維持下去或最后終止等問題�！盃顟B(tài)型激勵理論”主要包括公平理論和挫折理論，它是從激勵的重點（相對的）――需要滿足與否的狀態(tài)來探討激勵問題的�！熬C合型激勵理論”主要包括波特和勞勒的綜合激勵模式和迪爾的綜合激勵模式。波特和勞勒的激勵模式與迪爾激勵模式的基本特點是從激勵的全過程來分析各個環(huán)節(jié)上的主要因素，并將這些因素有機地聯(lián)系起來。

　　三、酒店員工激勵的改進建議

　�。ㄒ唬┲贫ǹ茖W(xué)的飯店員工激勵戰(zhàn)略

　　在人員素質(zhì)較低，尚不能較為主動地積極工作的前提下，實施激勵戰(zhàn)略的前提是首先能使現(xiàn)有人員完成本職工作，建立起正常的工作秩序。為達到這一基本目標(biāo)，實施嚴格的獎懲、強化督導(dǎo)工作等，與激勵并不矛盾，而是激勵戰(zhàn)略實施的最基本前提。在具備了這一基本前提的情況下，培養(yǎng)酒店員工的工作理念，理順情緒，為人們提供發(fā)展和發(fā)揮自己才能的機會，才是激勵戰(zhàn)略實施中所要做的工作。激勵戰(zhàn)略，不是激勵的理想原則，更不是空洞的說教，它的思想核心仍然是，在現(xiàn)實的角度上對人們行為實施有效控制，在未來的角度上促進入的全面發(fā)展。

　　在激勵戰(zhàn)略的實施必須明確一個基本原則管理者是每個人天生就喜歡某種愛好或工作。因此，所有這些人的總和將不可避免地導(dǎo)致一個愛好能滿足整個社會的需求。如果大家有興趣可以得到滿足，每個人都可以做你想要做的事。由此看來，即便是沒有來自于社會制度之中的那些手法，也可以滿足所有人在社會中的需求，在法律允許的條件下，如果每個人都能從自己的興趣出發(fā)，做自身喜歡做得工作，這才是勞動的最初目的，便能拋開利益成為一種享受。飯店員工作為人，既然追求經(jīng)濟利益，那么在激勵手段的設(shè)計過程中，就必須要考慮到人性的自利性，如果飯店服務(wù)本身能給員工帶來樂趣，那么他的工作就充滿了意義。

　�。ǘ┘钚匀肆︐Y源政策是飯店員工激勵的基礎(chǔ)

　　薪酬體系建立要從飯店激勵戰(zhàn)略的角度進行考慮。必須反映戰(zhàn)略發(fā)展的要求，有必要在市場中選擇有競爭力的薪酬體系，也考慮到人力資源在企業(yè)內(nèi)部部署的發(fā)展。薪酬體系也應(yīng)考慮建立經(jīng)濟原則，有必要考慮到在內(nèi)部財務(wù)支付能力，同時考慮到不同的員工的薪酬激勵程度。最終企業(yè)里也要保證公平，以及在同行業(yè)的競爭對手薪酬水平，以確保他們的企業(yè)競爭力的薪酬，保障來吸引和留住人才所需要的酒店。建議酒店在制定自身的人力資源政策時，在基本工資方面，要實行崗位工資和績效工資相結(jié)合的制度，并加強對各級員工和管理者的考核力度和合理性，采取措施讓員工真正在工作中發(fā)揮自身的主體地位，也就是自主性的發(fā)揮。為此，可以采取如下配套獎勵制度：飯店級獎懲實行“一周公開爭議期”和“內(nèi)部投訴”制度；部門級獎懲如有內(nèi)部投訴，將由酒店仲裁。

　�。ㄈ╋埖瓴扇〈胧⿴椭鷨T工實現(xiàn)職業(yè)成長

　　員工發(fā)展在很大程度上依賴于酒店合理的`職業(yè)生涯規(guī)劃，以與酒店的工作人員一起成長，我們有一個“以人為本”，創(chuàng)造酒店進取，和諧，平等的氛圍，為員工創(chuàng)造一個有能力投才華，實現(xiàn)自我價值的舞臺，員工謀求職業(yè)發(fā)展是一個不斷自我完善的過程到酒店帶隊訓(xùn)練應(yīng)該是一個強大的過程，支持員工的職業(yè)發(fā)展，注重通過有效的培訓(xùn)，以提高員工的工作保障和工作能力，改變員工使用的潛在員工的發(fā)展，這是人力資源管理的方向。在實際應(yīng)用中，系統(tǒng)使用的技術(shù)和管理培訓(xùn)，制定崗位輪換的具體手段，職位晉升等方面，每年開發(fā)短期和長期的職業(yè)發(fā)展計劃，提高他們的參與和酒店管理的責(zé)任意識。

　�。ㄋ模┤嫣嵘龁T工素質(zhì)

　　進行培訓(xùn)的前提就是先要了解企業(yè)自身，了解飯店自身的情況，飯店經(jīng)營成功來源于顧客，顧客愿意來飯店，也就是因為飯店有好的服務(wù)，有舒適的環(huán)境，而服務(wù)周到就要依靠經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的員工，這就要求員工有一種尊重顧客、禮貌待客的服務(wù)態(tài)度，這就要從組織分析開始考慮了。組織分析首先要分析現(xiàn)有飯店的情況，酒店這方面做得還不夠，分析分析哪些地方需要改進。需要把重點放在加強酒店的訓(xùn)練有：

　　1、電腦自動化體系的培訓(xùn)：大多數(shù)的餐飲人員學(xué)歷都不高，更大一部分對電腦操作的情況不夠了解，要掌握相關(guān)知識人員對員工進行培訓(xùn)師應(yīng)該的，即使是工作中對電腦使用不多的員工，也要增加培訓(xùn)知識。

　　2、對管理人員的培訓(xùn)，現(xiàn)在飯店對餐飲服務(wù)人員培訓(xùn)相當(dāng)重視，可是卻忽略了中高層管理者的培訓(xùn)。酒店多為經(jīng)驗管理者，所以增強其專業(yè)知識非常重要。

　　3、對新員工的培訓(xùn)，對企業(yè)價值觀進行培訓(xùn)，對酒店規(guī)章制度進行培訓(xùn)，對新員工需培訓(xùn)后考核合格才能上崗工作。

　　四、小結(jié)

　　酒店員工激勵體系的建立，不是局部的激勵措施的實現(xiàn)，而是整體方案基礎(chǔ)上的全面操作，本文所談到的幾點僅僅是激勵體系建立過程中的少部分內(nèi)容，今后，需要加以深入研究。

　　參考文獻：

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　　[2] 王壽鵬，常樂茹.論旅游者不文明行為的情境因素[J].知識經(jīng)濟，2014，1（下）：105.

　　淺談知識型員工激勵問題及策略論文篇6

　　摘要:隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，各個企業(yè)之間的競爭愈加激烈，尤其是人才的較量。而實現(xiàn)薪酬管理的公平性和激勵性有利于人才發(fā)展，所以，薪酬管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。激勵理論的運用是薪酬管理中的有效手段，有效的運用激勵理論，不僅可以激發(fā)員工的積極性，發(fā)掘他們的潛能，還可以提高企業(yè)的發(fā)展效率，實現(xiàn)長遠的發(fā)展。在實施薪酬激勵理論時，必須考慮薪酬的覆蓋面，薪酬的構(gòu)成和薪酬的高低等，以實現(xiàn)公平公正公開，從而實現(xiàn)人才利用最大化。

　　關(guān)鍵詞:激勵理論;薪酬管理;公平性;積極性

　　面對頻繁出現(xiàn)的跳槽現(xiàn)象，很多企業(yè)也在尋找自身原因，其中，達不到員工對薪酬的滿意度，很可能造成人才流失。所以，激勵理論是當(dāng)今社會各企業(yè)爭相使用的薪酬管理辦法，是留住人才的一個有效的手段。激勵理論是從心理上對員工實施物質(zhì)的獎勵的形式，追求薪酬的公平性，最大限度調(diào)動員工的積極性和對企業(yè)的信任度，對企業(yè)人力資源管理來說，是很重要的影響因素。

　　一、薪酬管理中的公平原則

　　所謂的薪酬管理的公平性，是員工對薪酬的判斷和感受。對于員工來說，薪酬的公平性主要從兩個方面判斷。第一，自身付出的體力勞動和腦力勞動是否與所獲得的薪酬相符；第二，在工作的過程中，自身的勞動是否獲得尊重與認可，是否得到應(yīng)有的提升等。雖然這可能達不到絕對的公平，但這是員工心理需求的真實反映，也是渴望公平的表現(xiàn)。如果其中一方面不符或兩個都不滿足，都會引起員工產(chǎn)生不公平對待的想法，提出加薪或辭職。此時，管理者應(yīng)該站在員工的角度，理性對待出現(xiàn)的問題，避免人才流失。實現(xiàn)薪酬的公平性，需要做到以下幾個方面：首先，制定并完善薪酬制度，使其符合職位和對應(yīng)的報酬；其次，對員工加班，努力工作制定一套補償機制，如加班費、獎金等；再次，制定并完善一套完整的績效評估體系；最后，對員工的勞動給予尊重和認可。

　　二、員工薪酬管理中激勵理論的運用

　　隨著經(jīng)濟與社會的不斷發(fā)展，勞動力價值逐漸上升，在進行價值交換的過程中，往往出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，進而出現(xiàn)了激勵問題。人們需求的探究是激勵理論形成的依據(jù)，其中最有代表性的就是馬斯洛的需求層次理論和雙因素理論。

　　(一)需求層次理論

　　需求是影響人的發(fā)揮潛能的重要因素，需求是一種動力因素，對于員工潛能的發(fā)揮起著激勵作用�？偟膩碚f，人類的需要包括安全、社交、生理、心理、尊重以及實現(xiàn)自我等多方面的需求。幾種需求的層次不同，只有最基本、最低級的需求得到了滿足，人類才會向著更高層次的需求努力。因此，企業(yè)在制定薪酬分配機制時，可以依據(jù)人們需求的不同，根據(jù)不同的需求，給予不同的激勵，設(shè)定相應(yīng)的薪酬。只有滿足員工的不同需求，才能真正發(fā)揮出激勵理論的作用效果。

　　(二)雙因素理論

　　雙因素理論是激勵理論的重要形式，包含激勵因素和保健因素，且激勵因素和保健因素是引起員工動機的兩個方面。激勵因素是從工作內(nèi)容或工作本身而言的，比如老板的賞識、富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、提升或發(fā)展機會都是員工感到滿意的因素，能夠給員工帶來工作的積極性和歸屬感；保健因素是從工作環(huán)境和工作關(guān)系兩個方面來考慮的，主要包括公司的福利、管理措施、工資、監(jiān)督及物資條件等，如果這些條件不能使員工感到滿意，不能使員工實現(xiàn)自我需求，會在一定程度上影響他們工作的積極性，從一種不好的狀態(tài)緩慢轉(zhuǎn)向好的方向發(fā)展，一般也只能消除其對工作的'不滿，并不能實現(xiàn)轉(zhuǎn)向積極的方向，從而造成了一種中性的狀態(tài)，對于企業(yè)發(fā)展來說是不利的。根據(jù)雙因素理論可知，企業(yè)在對員工進行薪酬管理過程中應(yīng)該注意以下幾個方面：第一，合理的安排基本工資，提高過節(jié)、生日等員工福利，只有合理安排，才不致于帶來消極態(tài)度，使企業(yè)人才的利用最大化；第二，注意對員工適當(dāng)?shù)馁p識和獎勵，獎金和賞識屬于激勵因素，在一定基礎(chǔ)上，提高它們的比例，可以激勵員工的積極性和主動性，不斷增強自身技術(shù)水平和素質(zhì)，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　(三)激勵理論的作用分析

　　激勵理論的作用，可以從員工的工作效率上直觀地看出來，激勵理論中，激勵因素和保健因素是影響員工工作積極性的兩種因素。激勵因素可以直接激發(fā)員工的積極性，但是保健因素卻達不到這樣的效果，保健因素安排的好，也只是避免不滿意情緒的產(chǎn)生，不能給員工帶來積極態(tài)度，所以，在薪酬管理中，運用激勵理論的同時，要從激勵因素著手，同時要保證保健因素的合理化，保證基本工資，提高獎金額度，實行績效考核激發(fā)員工的積極性，給予員工充分的尊重和認可。管理者充分意識到薪酬的合理管理起到的積極作用，發(fā)揮激勵理論最大的作用，給企業(yè)帶來最多的收益。

　　三、結(jié)束語

　　綜上所述，薪酬管理是影響企業(yè)發(fā)展的重要因素，薪酬管理的公平性可以給員工帶來工作的積極性和歸屬感，激勵理論的運用是薪酬管理的有效手段，激勵理論的雙因素理論中，要從激勵因素著手，保證保健因素，最大限度調(diào)動員工的積極性和主動性，為企業(yè)的長遠發(fā)展做保障。

　　參考文獻:

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　　[4]黃楓珊.如何運用激勵理論進行有效管理——激勵理論的啟發(fā)[J].經(jīng)營管理者，2015(24)

　　淺談知識型員工激勵問題及策略論文篇7

　　【摘要】

　　我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)成為市場經(jīng)濟的重要組成部分，9月，國家統(tǒng)計局的報告指出，到的5年中城鎮(zhèn)非公有制經(jīng)濟吸納就業(yè)人數(shù)4，387萬人，民營企業(yè)的發(fā)展對我國的經(jīng)濟增長和社會進步起著巨大的作用。但是，民營企業(yè)在發(fā)展中遇到日益嚴峻的人才流失問題，中國企業(yè)平均壽命為7.5年，民營企業(yè)壽命為2.9歲，由此可見，民營企業(yè)必須研究對策來完善其激勵機制才是長久之計，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個民營企業(yè)面臨的問題。本文從民營企業(yè)員工激勵機制存在問題出發(fā)，分析了當(dāng)前民營企業(yè)在員工的激勵機制方面存在著那些問題，然后提出解決這些問題的對策。

　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)激勵民營企業(yè) 激勵機制

　　第一章緒論

　　1.1 研究的現(xiàn)實意義

　　中國改革開放以來，民營經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟發(fā)展、促進市場繁榮和社會穩(wěn)定的重要力量，1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的，但隨著國有企業(yè)改革的深入，市場經(jīng)濟體制的不斷完善，加入wto后“國民待遇”的實施，民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是多方面的，企業(yè)激勵機制是一個重要方面，如何提高企業(yè)競爭力，使民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機制的建立。通過對激勵理論和實踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業(yè)激勵機制很有必要。

　　1.2 研究理論意義

　　民營企業(yè)激勵的研究是一個綜合的體系，它包含了有關(guān)管理學(xué)中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經(jīng)濟學(xué)里的企業(yè)理論，對問題研究有利于拓展民營企業(yè)激勵理論思路，對民營企業(yè)激勵研究還遠遠不夠完善，還沒有全面，系統(tǒng)理論結(jié)合實踐的論述。

　　第二章民營企業(yè)員工激勵機制的現(xiàn)狀

　　2.1民營企業(yè)員工激勵機制存在的問題

　　2.1.1用人機制落后，用工形式任人惟親，導(dǎo)致高素質(zhì)人才流失。

　　目前，我國私營企業(yè)還沒有形成獨具特色的企業(yè)文化，缺乏強大的凝聚力，嚴重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是親情關(guān)系至上，很難吸引高素質(zhì)人才進入管理層。現(xiàn)階段，我國多數(shù)私營企業(yè)在用人上普遍存在著：“自家人總比外來人可信，把權(quán)交給他們放心”，從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長，兒子當(dāng)總經(jīng)理，老婆當(dāng)財務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動用工形式，導(dǎo)致高素質(zhì)人才對企業(yè)缺乏認同感，從而離開企業(yè)。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施，這對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常不利的。對于私營企業(yè)來說，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應(yīng)有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實現(xiàn)的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，進而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。

　　2.1.2忽視員工社會福利保障方面的制度建設(shè)

　　我國一些私營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的制度建設(shè)很不完善，有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會保障看作是企業(yè)的多余開支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

　　2.1.3激勵與約束機制不完善

　　不少從私營企業(yè)跳出的人都稱“私企只有壓力，沒有動力，無激勵”。這從側(cè)面反映了私營企業(yè)激勵機制不夠完善的現(xiàn)實。私營企業(yè)在激勵機制上存在這樣的不利現(xiàn)狀:一些私營企業(yè)壓根兒就沒有相關(guān)制度，對核心員工的選拔、培養(yǎng)、激勵還停留在人治上；一些私營企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于形式根本沒能很好地執(zhí)行下去。一方面，企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但在引進人才之后，由于其自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)的需要。如果企業(yè)引進人才的個人成就感得不到實現(xiàn)，那么人才的流失就成為必然。

　　2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價值的實現(xiàn)等三方面還有不足之處。

　　第一，薪酬方面。我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)前對公司所作的貢獻。評定標(biāo)準主要是當(dāng)前公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績，與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。第二：考評體系方面。對企業(yè)員工特別是高級經(jīng)理人才的業(yè)績考核評價指標(biāo)單一陳舊，尚未建立起適應(yīng)市場規(guī)律的考評體系。第三：人力資本價值實現(xiàn)方面。在私營企業(yè)中沒有真正認識到人力資本的價值，致使人才的獨立利益弱化。

　　2.2民營企業(yè)中員工激勵機制存在問題產(chǎn)生的原因

　　2.2.1缺乏有效的個體激勵機制

　　在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

　　2.2.2 激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵

　　我國民營企業(yè)有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵，主要是員工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的'執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

　　2.2.3激勵措施針對性不強，結(jié)構(gòu)不合理

　　隨著市場經(jīng)濟體制的確立，我國民營企業(yè)員工工資開始與市場接軌，經(jīng)過加薪，我國民營企業(yè)員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執(zhí)行物質(zhì)激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區(qū)的民營企業(yè)員工收入存在較大的區(qū)別，但在同一地區(qū)不同部門、不同職務(wù)、不同級別民營企業(yè)員工的收入?yún)s沒有明顯差別，以通過工資來體現(xiàn)激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調(diào)動民營企業(yè)員工的積極性，民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性，激勵空擋現(xiàn)激措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象，造成了人力、物力資源的浪費。比如，個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù)仍有相當(dāng)部分民營企業(yè)對員工的個人業(yè)績考核僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主觀判斷和主觀評價。

　　2.2.4 對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡

　　一段時間內(nèi)，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵，員工對物質(zhì)激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡有關(guān)系。

　　一些企業(yè)以物質(zhì)獎代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關(guān)日漸疏遠，甚至緊張。此外，很多民營企業(yè)雖然制定了內(nèi)部激勵機制，但是執(zhí)行不徹底，因而異，隨意性強。這樣失信于員工，往往容易造成員工積極性不高，甚至導(dǎo)致人才流失。

　　2.2.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱

　　以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢�，過分強調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對其短見而沒有節(jié)制地利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時，它只重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

　　2.2.6未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　正如企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對實現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局于不顧。

　　2.2.7 溝通反饋渠道不暢通

　　由于企業(yè)各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。

　　第三章改進和完善民營企業(yè)員工激勵機制的對策

　　民營企業(yè)員工激勵機制是指企業(yè)引導(dǎo)民營企業(yè)員工的行為方式和價值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實現(xiàn)共同的目標(biāo)，按預(yù)定的標(biāo)準和程序?qū)⑵髽I(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。完善民營企業(yè)員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。

　　3.1 有效建立公司的激勵和考核制度

　　績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點，俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。

　　在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，管理者對人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時，借助通訊技術(shù)的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。

　　3.2 加強企業(yè)文化建設(shè)，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境

　　建立一個所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強民營企業(yè)員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識、和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。

　　3．3建立溝通與反饋機制

　　從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。

　　3.4 有效實施激勵政策的關(guān)鍵是“三位一體”

　　眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆印Ｋ哉f需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論，在運用這一理論時關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。

　　換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)作出了如此的成績，企業(yè)或上級應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務(wù)，而達到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。

　　定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求、或價值（希望企業(yè)給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。

　　到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻，確定并及時實施相對應(yīng)的獎勵的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎勵到他內(nèi)在的需求水準上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準或因為員工的上級判斷不準而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。

　　3.5 有效實施激勵的手段、方法和技巧

　　在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。筆者認為中小型民營企業(yè)激勵機制的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促使員工充分發(fā)揮自己的潛能，這是中小型民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

　　(一) 薪酬福利激勵

　　員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。另外，應(yīng)設(shè)定具有激勵性質(zhì)的福利項目，如宿舍、餐廳、健身設(shè)施等。

　　(二) 股權(quán)激勵

　　股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。民營企業(yè)若能根據(jù)自身的實際情況靈活運用股權(quán)激勵(如:用部分股份留住企業(yè)核心人員(并吸引優(yōu)秀人才，實行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起) 那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值、增值，這樣可以把個人利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來，達到雙贏。

　　(三) 環(huán)境激勵

　　環(huán)境激勵是指通過改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。如，在冬天能夠為企業(yè)的員工安置好取暖設(shè)施;在夏天為員工提供相應(yīng)的防暑降溫的條件;以及，生產(chǎn)制造型企業(yè)為操作工人提供淋浴等衛(wèi)生設(shè)施;通過組織員工旅游等集體活動，增進員工間的交流和理解等。

　　(四) 事業(yè)激勵

　　事業(yè)激勵是指企業(yè)的發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來，并為之奮斗和努力。要達到事業(yè)激勵，民營企業(yè)應(yīng)做到以下兩點:第一，為企業(yè)的員工提供其相應(yīng)的工作，即適合自己、工作量適中、有挑戰(zhàn)性的工作;第二，為企業(yè)的員工提供學(xué)習(xí)以及參與管理的機會。

　　(五) 感情激勵

　　首先要給予員工恰當(dāng)?shù)男湃魏妥灾鳈?quán)。即，企業(yè)應(yīng)該給予員工更大的信任和自主權(quán)作為最重要的激勵手段。其次要營造有歸屬感的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化有著以下特征:

　　1. 尊重員工。

　　2. 強調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系，強化團隊協(xié)作。

　　3. 鼓勵創(chuàng)新。

　　企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段，企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動的組織形成的文化，它包含的價值觀念，行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，形成一種長期的文化激勵機制。

　　實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體，員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧和能量。

　　3.6重視福利保障體系建設(shè)

　　企業(yè)可以通過改善員工的各種社會福利并加以靈活運用來達到激勵員工的目的。我國私營企業(yè)可以運用以下的福利激勵措施來調(diào)動員工的積極性。一是實行補充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實行保險福利。當(dāng)員工受到傷害時，要提供及時的補償和醫(yī)療，為員工辦理社會保險。三是實行退休福利。在員工退休的時候，可以享養(yǎng)老保險等多種福利待遇。

　　3.7破除家族管理

　　鑒于家族管理的諸多弊端，私營企業(yè)欲求得管理的正常化、管理激勵的有效性、企業(yè)發(fā)展的正規(guī)化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機制，起到調(diào)動優(yōu)秀人才積極性的作用，促進企業(yè)的良性發(fā)展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在于企業(yè)留給了非家族員工更多的晉升機會，同時最大限度地消除了“外來人”與“家里人”的界線，從而起到激勵效果。打破家族管理并不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄。打破家族管理，要以既能調(diào)動外來人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達到改善管理激勵的目的。

　　3.8采用新型的精神激勵

　　許多私營企業(yè)基于財力，或許無法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財力較強的私營企業(yè)，若形成物質(zhì)利益激勵機制與精神激勵機制相融合的激勵機制，就更能激發(fā)員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表揚或榮譽的傳統(tǒng)式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營者三個層面激勵由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營企業(yè)可以向中國國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，結(jié)合本企業(yè)實際情況，進行有益的嘗試。

　�。�1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵內(nèi)容，可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機會等。

　�。�2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經(jīng)濟報酬，可以有五方面構(gòu)成:基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經(jīng)濟報酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟報酬應(yīng)與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

　�。�3）面對經(jīng)營者的激勵。這里的經(jīng)營者，就是經(jīng)濟學(xué)中委托-代理理論中的代理人。經(jīng)營者的報酬大體可以采取以下幾種形式:工資、獎金、在職消費、股票和股票期權(quán)。年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經(jīng)營者的業(yè)績與經(jīng)營成果聯(lián)系起來。其關(guān)鍵問題是考核指標(biāo)體系的設(shè)計和如何克服短期效應(yīng)，常用的指標(biāo)有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進行選擇和設(shè)計。

　　第五章結(jié)論和認識

　　在中小型民營企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。對于核心人物員工關(guān)鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。

　　總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業(yè)應(yīng)從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)建立一個有效可行的激勵機制。

　　淺談知識型員工激勵問題及策略論文篇8

　　摘要：如何才能保持企業(yè)在競爭中處于不敗之地？怎樣才能保持企業(yè)的長久動力？經(jīng)過實踐證明，人力資源作為一種戰(zhàn)略性資源，已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，怎樣才能最大限度的發(fā)揮員工的作用，重點是要考慮對員工的激勵問題，本文討論了企業(yè)管理中的激勵問題。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；激勵

　　一.激勵在企業(yè)管理中的涵義及作用

　　1.1 激勵的涵義

　　所謂激勵，就是企業(yè)采用一定的刺激手段，通過公開，公平、公正的工作方式，對員工進行獎勵和懲罰，以此來激發(fā)員工的動機，有效地實現(xiàn)個人和企業(yè)目標(biāo)，實現(xiàn)雙贏的措施。其基本涵義為：

　　1) 激勵屬于管理概念，是人力資源管理和開發(fā)的重要手段。

　　2) 激勵屬于動態(tài)概念，信息溝通貫穿始終。

　　3) 激勵以實現(xiàn)個人和組織目標(biāo)的客觀統(tǒng)一為最終目的。

　　4) 激勵的出發(fā)點是滿足個體的需要，進一步實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　　1.2 激勵在企業(yè)管理中的作用

　　其實完善的制度和體制像一具軀殼，怎樣賦予它生命力，關(guān)鍵在于員工是否具有工作熱情、積極性和現(xiàn)代精神狀態(tài)。企業(yè)的效益由企業(yè)生產(chǎn)力要素的構(gòu)成及其發(fā)揮程度決定，而勞動者是企業(yè)生產(chǎn)力最重要的要素。勞動者的積極性在很大程度上決定了其生產(chǎn)力。美國學(xué)者的一份研究報告指出，給予充分激勵的員工的工作能力是不給激勵的員工的工作能力的3-4倍。由于社會進步，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及職業(yè)文化水平的提高等等，使得影響員工積極性的因素不斷變化，因此可以采用科學(xué)合理的激勵機制提高員工的工作積極性，增強員工工作責(zé)任感，激發(fā)員工創(chuàng)新熱情。

　　二. 為什么要在企業(yè)管理中實施激勵機制

　　2.1 激勵能調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)效率

　　科學(xué)合理的激勵將會給生產(chǎn)注入一劑強心劑，能充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)效率，增加企業(yè)效益。企業(yè)中常常有一些才能卓越的員工的績效低于才能一般的員工，可見績效不總?cè)Q于員工的'才能，而和激勵機制有很大關(guān)系。如果能采用合理的激勵機制，燃起員工工作熱情，企業(yè)效益肯定會一日千里。

　　2.2 激勵可以提高人力資源質(zhì)量，挖掘員工潛力

　　科學(xué)合理的激勵機制可以提高員工工作熱情，挖掘員工工作潛力，提高其工作素質(zhì)，從而提高企業(yè)生產(chǎn)力，增強企業(yè)在激烈競爭中的實力。

　　三．現(xiàn)存企業(yè)管理中激勵存在的問題

　　3.1 缺失公平導(dǎo)致矛盾增加

　　現(xiàn)實中，每個員工都想要公平，然而絕對的公平并不存在，因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際情況，盡量做到相對公平，讓各類員工都能達到相對滿意的程度。其實合理的不公平最有激勵作用，可以激勵員工不斷進步。當(dāng)員工進步了，就要讓他嘗到相應(yīng)的優(yōu)惠，以此不斷激發(fā)員工工作積極性。

　　3.2 薪酬結(jié)構(gòu)不可理導(dǎo)致人才流失

　　現(xiàn)在很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)都不合理，薪酬多少反映了員工的工作結(jié)果。如果薪酬結(jié)構(gòu)不合理，員工的付出和回報不成正比，會很大程度上降低員工的工作熱情，甚至造成人才流失，嚴重影響企業(yè)生產(chǎn)效益。因此，企業(yè)一定要調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，按照多勞多得的原則，并給予相應(yīng)的獎勵措施，提高企業(yè)生產(chǎn)力。

　　3.3 激勵目標(biāo)不明確致使員工缺乏積極性

　　一些企業(yè)進行改革，尤其在調(diào)整薪酬體制的時候，管理層主要根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)進行調(diào)整，而很少從員工角度考慮，導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒，使矛盾激化，工作積極性降低。

　　四．企業(yè)管理實行激勵應(yīng)注意的問題

　　4.1 公開性原則

　　實行激勵，一定要讓員工知道他們需要和必須做的，否則就失去了激勵的意義。尤其是在一些金錢等關(guān)系員工切身利益方面，一定要有公開性和透明性，利于監(jiān)督和約束。

　　4.2 公正性原則

　　員工總會把自己付出和回報的比率同其他員工的付出和回報比率相比較來判斷自己的工作是否得到了公平公正的待遇，以此來確定對自己的報酬是否滿意。無論什么企業(yè)，都要掌握激勵的公正性，否則將影響企業(yè)的穩(wěn)定，產(chǎn)生嚴重的負面影響。

　　4.3 公平性原則

　　員工要求公平是希望上級對他們的工作公平對待，一視同仁，貢獻多的就應(yīng)該得到較多的回報。否則，將會降低員工的工作熱情和工作效率。因此，企業(yè)要努力使員工都能得到公平的待遇和報酬。

　　五．激勵方法

　　5.1 薪酬激勵法

　　使員工努力工作最有效的激勵方法是薪酬。企業(yè)要想充分調(diào)動員工的積極性，提高工作效率，最主要的方法還是要采取金錢上的獎勵。人類的第一需求始終是物質(zhì)需求，它是人們從事一切社會活動最原始的動機，然而金錢的價值是不一樣的，同樣的金錢對不同收入水平的員工的價值不同，因此要合理應(yīng)用金錢的價值，最大限度的提高員工工作熱情。薪酬激勵最重要的一點是公平公正，否則可能傷害員工的感情，得不償失。但是，在公平的基礎(chǔ)上反對平均主義，一定要根據(jù)員工的業(yè)績實施不同的薪酬激勵。

　　5.2 實行淘汰激勵同內(nèi)部提升激勵并用

　　適度的淘汰機制可以使員工有一種危機感和緊迫感，促使員工更好的發(fā)揮主觀能動性，激發(fā)企業(yè)活力。在企業(yè)實現(xiàn)淘汰激勵的同時一定要配合使用內(nèi)部提升激勵，它可以有效的激勵員工對企業(yè)的責(zé)任感，提升員工的主人翁地位為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。同時也可以給領(lǐng)導(dǎo)崗位補充新鮮血液，形成“不稱職領(lǐng)導(dǎo)有危機感，平庸領(lǐng)導(dǎo)有壓力感，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)有成就感。”

　　5.3 榮譽激勵法

　　對表現(xiàn)好的員工，要及時給予肯定和精神上的獎勵，增強員工的榮譽感，讓員工感到自豪，受尊重，受重視。

　　5.4 榜樣激勵法

　　給員工樹立榜樣，通過榜樣的引導(dǎo)作用，給員工精神上的支持，向榜樣學(xué)習(xí)，爭做榜樣。

　　六．總結(jié)

　　上文討論了管理中的激勵問題，介紹了很多激勵方法，企業(yè)可以根據(jù)自己的特點，選擇適合自己的激勵，提高員工的工作效率和積極性，增強企業(yè)競爭力。

　　參考文獻：

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　�。�5］劉冰峰，余輝.人力資源管理中激勵理論之淺見.2004，（6），75-77.

　　淺談知識型員工激勵問題及策略論文篇9

　　引言

　　人力資源作為酒店重要資源內(nèi)容，具有極為重要的甚至是決定性的作用。如何較好的利用人力資源、充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，成為了大多數(shù)酒店面臨的首要問題。激勵機制作為酒店經(jīng)營管理體系的組成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店發(fā)展的發(fā)動機、助推器和催化劑。如何打造一套科學(xué)、合理、有效、適用的酒店人力資源管理激勵機制，就成為了酒店業(yè)亟待解決的問題。

　　一、酒店人力資源管理激勵機制的現(xiàn)狀與問題

　　目前，中國酒店對于人力資源管理的激勵機制，尚處于摸索的起步階段，不僅距離發(fā)達國家的水平相差較大，而且也不能滿足目前酒店業(yè)發(fā)展的自身需要�？傮w而言，目前酒店人力資源管理的激勵機制，存在著科學(xué)性程度不高、有效性難以保障、普遍性達不到要求、針對性不強等問題，嚴重制約了酒店人力資源管理激勵機制的發(fā)展。

　　二、酒店人力資源管理激勵機制的定位與功能

　　酒店人力資源管理激勵機制的定位，應(yīng)該是在明確酒店的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，為酒店的正常經(jīng)營提供保障，服務(wù)于酒店的日常管理工作，為酒店的發(fā)展提供支撐。酒店人力資源管理激勵機制的功能，應(yīng)該聚焦于有效地幫助酒店管理者實現(xiàn)酒店的經(jīng)營目標(biāo)，最大效率的發(fā)揮酒店各種生產(chǎn)要素的效用，提高酒店的經(jīng)營管理效率，為酒店創(chuàng)造實際效益。

　　三、酒店人力資源管理激勵機制的主要原則

　　為了實現(xiàn)效果的最大化，在酒店管理中，人力資源的激勵機制在制定和執(zhí)行過程中應(yīng)遵循一定的原則。酒店人力資源管理激勵機制的原則是酒店人力資源管理激勵機制的準則、綱領(lǐng)、精神，主要內(nèi)容包括科學(xué)性、有效性、普遍性、針對性四個方面。

　　1.科學(xué)性原則�？茖W(xué)性原則是指酒店在制定人力資源管理的激勵機制過程中以及在對人力資源進行激勵的執(zhí)行過程中，應(yīng)該遵循公平、合理、準確的原則。公平主要體現(xiàn)是相對的公平和機會的公平。合理的體現(xiàn)首先是激勵的措施要適度，并且個人發(fā)展要和酒店的整體發(fā)展協(xié)調(diào)一致。準確要求人力資源的激勵機制能夠精確的定位于每一個員工，實現(xiàn)精細化管理。

　　2.有效性原則。有效性原則是指酒店制定的人力資源管理的激勵機制應(yīng)該符合酒店的實際情況，并且便于實際操作，體現(xiàn)激勵的效果，達到激勵的目標(biāo)。首先，激勵機制應(yīng)具備較高的現(xiàn)實性。其次，激勵機制在充分考慮酒店實際的情況下，還應(yīng)滿足可行性。最后，應(yīng)考察在激勵機制的運作過程中，激勵機制的目標(biāo)與激勵機制的結(jié)果是否相符合。

　　3.普遍性原則。普遍性原則是指酒店的人力資源管理的激勵機制應(yīng)該能夠覆蓋酒店的各個部門和各個層次的員工，具有普適性和廣泛性。具體來講，激勵制度應(yīng)當(dāng)適用于每個酒店職員，而不是僅適用于企業(yè)中某一個人或某一部分人。從另一個角度來看，激勵具有普遍性和評判標(biāo)準相對一致的概念趨于相似，即同一任務(wù)或工作下，評判的標(biāo)準應(yīng)當(dāng)相同，不同任務(wù)或工作之間，評判的等級、獎勵應(yīng)該相當(dāng)。

　　4.針對性原則。針對性原則是指酒店人力資源激勵機制的制定和執(zhí)行，應(yīng)該針對酒店自身情況，能夠滿足自身適用性的特點，以便實現(xiàn)功效的最大化。在酒店的日常經(jīng)營和管理中，激勵制度應(yīng)該是一個“定制”的概念，由于每個酒店都是“個案”，因而不同酒店的人力資源的激勵機制應(yīng)呈現(xiàn)特殊性和差異性。

　　四、酒店人力資源管理激勵機制的主要方式

　　在激勵原則的基礎(chǔ)上，要求人力資源在激勵的實際操作和執(zhí)行過程中具有多種可選的方式�？傮w而言，激勵方式可以分為有形激勵和無形激勵兩種。

　�。ㄒ唬┯行畏绞�

　　有形激勵方式主要指激勵能夠具體體現(xiàn)出來的、被員工實際感知的、相對物質(zhì)化的和制度化的方式，主要包括薪酬激勵和福利激勵兩種。

　　1.薪酬激勵。薪酬是指酒店以貨幣形式支付給員工的從事酒店所需勞動的報酬。薪酬管理就是通過制定薪酬制度，把對員工的勞動報酬和對員工的激勵有機地結(jié)合起來的管理活動。在薪酬管理的功能中，激勵作用是其重要的功能之一。薪酬激勵是一種最直接、最原始、最常用的激勵手段。薪金的基本元素大體包括崗位基本工資、（月度、季度）績效獎金、年終獎勵、特殊獎勵等等。酒店對于員工的薪酬激勵機制，應(yīng)該符合科學(xué)性原則和有效性原則。從科學(xué)性原則出發(fā)，首先，薪酬激勵機制應(yīng)該保證在激勵面前，人人一致，所有員工均等的享有獲取激勵的機會。其次，激勵機制應(yīng)該能夠針對不同崗位的特點（崗位重要性、實施激勵的成本收益對比等），采取不同的薪酬策略。根據(jù)調(diào)查與研究[1]，在酒店的不同崗位中，隨著崗位級別從高到低，員工對于薪酬的滿意度也呈現(xiàn)逐漸降低的趨勢，值得反思。從有效性原則出發(fā)，薪酬激勵應(yīng)該是人力資源部門的專屬職能，即酒店的人力資源管理機制中的薪酬激勵，應(yīng)該通過人力資源部門的工作具體體現(xiàn)。在酒店的`經(jīng)營過程中，當(dāng)酒店管理者需要通過對員工進行激勵來實現(xiàn)某種管理意圖的時候，根據(jù)合理的流程，應(yīng)該是酒店管理者將思路和想法告知人力資源部門，然后人力資源部門出臺具體的方案和措施，并完成具體的執(zhí)行工作。人力資源部門是酒店管理人員與被激勵者之間的紐帶和橋梁，其傳遞作用應(yīng)在酒店的經(jīng)營當(dāng)中充分的發(fā)揮和體現(xiàn)出來。

　　2.福利激勵。福利激勵是指企業(yè)為了鼓勵員工、提高員工的工作積極性，采用非薪酬形式向員工支付的報酬。通常而言，福利是以非貨幣形式發(fā)放的報酬，而薪酬是以貨幣形式發(fā)放的。因而，福利激勵大多是薪酬激勵的補充。福利激勵大致可分為法定福利和生活福利兩種。福利激勵能夠體現(xiàn)酒店自身的企業(yè)文化和管理理念，是現(xiàn)代化酒店管理的常用手段。根據(jù)赫茲伯格的雙因素激勵理論[2]，福利屬于企業(yè)管理中的“保健因素”，即如果改善這些因素，即便不能使職工變得非常滿意，也不能真正激發(fā)職工的積極性，但卻可以解除員工的不滿�？梢�，福利激勵是消除酒店員工不滿情緒的關(guān)鍵，是提升酒店經(jīng)營水平的基礎(chǔ)。因而，要想發(fā)揮福利激勵機制的作用，使其成為激勵員工積極進取、努力工作、發(fā)揮潛能的有效工具，酒店就應(yīng)考慮采用靈活的福利制度，努力將保健因素轉(zhuǎn)變成為激勵因素。酒店的福利激勵機制應(yīng)滿足普遍性和針對性原則。

　�。ǘo形方式

　　無形激勵方式主要指非制度層面的、不一定有具體形態(tài)的、內(nèi)在的方式，更多體現(xiàn)在情感、心理、思想層面，主要包括組織激勵和環(huán)境激勵兩種。

　　1.組織激勵。組織激勵指依據(jù)組織行為學(xué)和社會心理學(xué)的理論與方法，通過引導(dǎo)和激發(fā)員工的歸屬感、責(zé)任感、希望感、參與感、整體感、榮譽感等內(nèi)在感知，在情感、心理、思想等方面實現(xiàn)交流，激發(fā)組織員工的積極性和熱情，最大程度的挖掘員工的潛力的一種激勵機制。職業(yè)發(fā)展激勵需要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，并結(jié)合企業(yè)自身情況，通過告知、規(guī)劃、許諾等方式，讓員工明確未來發(fā)展機會和職業(yè)發(fā)展路徑，以便激發(fā)員工潛力、鼓勵員工成長，確保員工長期利益的保障性。情感激勵包括贊許激勵、榜樣激勵、興趣激發(fā)、文化激勵等方式。酒店的情感激勵機制的制定與開展，能夠滿足員工的榮譽感和責(zé)任感，是相對于物質(zhì)激勵也有更高層次的激勵形式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論[3]，人類較高層次的需求是情感需求，因而情感激勵往往更為深刻和有效。民主激勵、監(jiān)督激勵、輿論激勵可以滿足員工的參與感和整體感，有利于加強酒店的凝聚力和向心力。這三種激勵方式的核心內(nèi)容就是在激勵機制的運作下，通過公開的或非公開的、正式的或非正式的途徑，讓員工感覺自己能夠參與到酒店的日常經(jīng)營和管理過程中。

　　2.環(huán)境激勵。環(huán)境激勵指通過改善酒店員工所處的客觀環(huán)境或主觀環(huán)境，激發(fā)員工的工作積極性，提高員工工作效率的激勵機制。廣義的環(huán)境激勵可分為人際環(huán)境和工作環(huán)境，其中工作環(huán)境為客觀環(huán)境，人際環(huán)境為主觀環(huán)境。員工工作績效與工作環(huán)境有很大的關(guān)系，良好的環(huán)境激勵機制能夠在無形中激發(fā)所有員工的工作熱情，進而提高客戶滿意度。通常酒店的客觀環(huán)境（即員工所處的客觀工作環(huán)境）能夠讓員工感到滿意，但大多數(shù)酒店的人際環(huán)境則不盡如人意。根據(jù)調(diào)查與分析[4]，在員工對于酒店環(huán)境評價的各個分項中，人際關(guān)系（即人際環(huán)境）得分最低。因此，環(huán)境激勵機制優(yōu)化的重點工作就是改善員工所處的人際環(huán)境。人際環(huán)境的改善，一方面有賴于酒店管理者的引導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、打造，另一方面也取決于酒店員工整體素質(zhì)和覺悟的提高。

　　結(jié)語

　　在明確酒店人力資源管理激勵機制的功能與定位的前提下，確定人力資源管理激勵機制的原則是十分必要的。在酒店人力資源管理激勵機制的制定與執(zhí)行過程中，酒店應(yīng)結(jié)合自身的情況，針對酒店不同員工的需求和特點，制定具體的激勵方式（薪酬激勵、福利激勵、組織激勵、環(huán)境激勵），選擇性的采用各種激勵措施，以提升酒店員工的滿意度，加強酒店整體的經(jīng)營管理效率，增加實際收益。

　　淺談知識型員工激勵問題及策略論文篇10

　　摘要：隨著我們國家改革開放的不斷深入，我國的酒店業(yè)也已經(jīng)發(fā)展了近30年，在這30年時間里已經(jīng)獲得了長足的進步，只是從星級酒店的數(shù)量上就可以看的出來。隨著星級酒店數(shù)量的增多，星級酒店的員工管理成為一個酒店所關(guān)注的問題，尤其是對于星級酒店中的知識型員工的培養(yǎng)至關(guān)重要。

　　關(guān)鍵詞：星級酒店；知識型員工；激勵機制

　　1.前言

　　隨著我們國家酒店業(yè)的迅速發(fā)展，酒店人員的隊伍日益擴大，但是星級酒店員工的生產(chǎn)效率卻沒有像想象的那樣高，據(jù)有關(guān)資料顯示，我們國家從2001年以來，酒店員工的數(shù)量增加了近10萬人左右，但是與之相反的現(xiàn)象卻是，生產(chǎn)效率增長的卻不明顯。這就使得加強酒店員工的文化素養(yǎng)成為這個時代酒店管理人員抽面臨的巨大問題。

　　2.星級酒店中知識型員工的重要性

　　2.1星級酒店發(fā)展的領(lǐng)頭兵將是知識型員工

　　作為我們國家最早對外開放的行業(yè)之一的酒店服務(wù)行業(yè)，在經(jīng)過我們國家30年的經(jīng)濟發(fā)展過程中，已經(jīng)在一些方面取得了巨大的進步。近年來一些星級酒店積極的與外資企業(yè)合作，一批受到外國酒店經(jīng)理集團培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人開始在整個的酒店行業(yè)擴散開來，這就使得我們國家的星級酒店人力資源得到了大大的改善，但是這種改善還并沒有使得我們國家星級酒店達到質(zhì)變的程度。所以，在我國星級酒店行業(yè)中高素質(zhì)的人員仍然是我們國家星級酒店發(fā)展中所面臨的重要問題，共嚴重制約著我們國家星級酒店的快速發(fā)展。

　　2.2留住知識型員工是星級酒店可持續(xù)發(fā)展的先決條件

　　高素質(zhì)的人才是企業(yè)組織發(fā)展的首要條件，但是在星級酒店中高素質(zhì)的員工作為整個企業(yè)的領(lǐng)頭人，其穩(wěn)定性卻是非常低的，這就便得星級酒店存在著優(yōu)秀員工大量流失的問題，嚴重制約了星級酒店的發(fā)展。在其他的行業(yè)，人員流失率一般會在15%左右，但是根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)顯示，我們國家的星級酒店人員的流動率高達24%左右。如此高的流動率是和我們國家酒店之間的殘酷競爭分不開的，這些流動的人員大都是一些已經(jīng)掌握酒店核心技術(shù)的人，在工作中能夠獨擋一面，并可以進行創(chuàng)新性工作的人員。

　　這類員工的流失使得星級酒店在競爭中的優(yōu)勢大減折扣，所以，星級酒店如何激勵人才，留住人才尤其是知識型人才，這已經(jīng)成為每一個星級酒店企業(yè)迫切解決的問題。

　　3.星級酒店知識型員工激勵措施

　　3.1實行全面的薪酬戰(zhàn)略

　　在我們國家，酒店行業(yè)領(lǐng)域中，薪酬競爭力一直是比較弱的，在很多的酒店里一些員工因為薪酬的問題而離開酒店。在星級酒店中，傳統(tǒng)的薪酬策略一種可以使得星級酒店維持一個較低成本運營和以防人力資本流失對酒店影響的策略。但是和一般員工不一樣的是，知識型員工都是一些已經(jīng)對酒店的核心技術(shù)掌握在心的人員，人們可以單獨的承擔(dān)新店的一份工作，他們的流失對酒店產(chǎn)生了巨大的影響。所以，星級酒店必須采用全面樣本，才能使知識型員工得到激勵，使知識型員工在星級酒店中得到應(yīng)有的利益。

　　全面薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位的薪酬戰(zhàn)略，最大限度的發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類�！巴庠谛匠辍敝傅氖瞧髽I(yè)為員工提供的可以量化的貨幣性薪酬，比如，日常的獎金和基本工資等，“內(nèi)在薪酬”指提是企業(yè)可以提供給員工的一種不以貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵等，比如，給員工的培訓(xùn)機會，吸引員工的公司文化等。

　　3.2使知識型員工的職業(yè)生涯得到完善

　　從知識型員工的整體來看，他們是一群對自己高度重視的群體，所以，對于知識型員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃也可以作為星級酒店對于知識型員的激勵的一個措施。對于星級酒店而言，對知識型員工的人力資源開發(fā)，并給他們提供一些學(xué)習(xí)的良好機會，這不但可以使得知識型員工滿足自身發(fā)展的需要，而且可以幫助星級酒店留住員工，留住人才，使他們?yōu)榫频陝?chuàng)造出更多的價值。

　　職業(yè)生涯的規(guī)劃在星級酒店員工的.激勵策略中并不是一個十分成熟的方案，為了使知識型員工的職業(yè)生涯得到更好的規(guī)劃，星級酒店首先應(yīng)該知道和明確知識型員工和星級酒店之間并不只是簡單的雇傭關(guān)系，他們是一種合作關(guān)系，酒店的管理人員應(yīng)該想輸入法和知識型員工的利益趨同，使酒店追求利潤的最大化。

　　在進行知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃時，一般要遵循職業(yè)生涯的可行性分析再到確定職業(yè)生涯目標(biāo)和職業(yè)生涯目標(biāo)的分解再到制定知識型員工的培訓(xùn)計劃再到實施計劃再到職業(yè)生涯的發(fā)展評估再到職業(yè)生涯的評估和反饋最后到知識型員工的職業(yè)生涯調(diào)整階段。

　　3.3進行科學(xué)的績效考核

　　科學(xué)的績效考核制度是保證整個星級酒店知識型員工平等、公開和有效進行基礎(chǔ)。其目的主要是為了使酒店知識員工的工作成果得到科學(xué)的考核，使他們不斷的總結(jié)經(jīng)驗，并進行改正，這樣才能真正的推動星級酒店的經(jīng)濟效益，增加酒店的收益。

　　3.4加強企業(yè)文化建設(shè)

　　企業(yè)文化是企業(yè)在進行創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中逐漸形成的一種價值觀和企業(yè)理想目標(biāo)的總和。在酒店員工內(nèi)部，一旦員工對于公司的組織的文化信仰、價值觀和社會習(xí)俗感到十分滿意時，員工自然而然就會在自己的言行和舉止中表現(xiàn)出自己良好的文化和素質(zhì)。因而，對于酒店來說，良好的企業(yè)文化對于酒店的可持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。

　　4.結(jié)語

　　酒店員工的發(fā)展是現(xiàn)代酒店管理中的重要問題，我們可以從薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效考核和企業(yè)文化四個角度來激勵酒店知識型員工的自身發(fā)展。

　　參考文獻：

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