企業(yè)供應鏈成本管理論文
在平平淡淡的日常中，大家都經(jīng)常接觸到論文吧，論文寫作的過程是人們獲得直接經(jīng)驗的過程。還是對論文一籌莫展嗎？下面是小編幫大家整理的企業(yè)供應鏈成本管理論文，歡迎大家分享。
企業(yè)供應鏈成本管理論文 篇1
一、遼寧地區(qū)企業(yè)生產(chǎn)與設(shè)計成本管理現(xiàn)狀
在企業(yè)生產(chǎn)與設(shè)計工作中，為了實現(xiàn)產(chǎn)品研究周期的縮短以及對市場的快速搶占，產(chǎn)品開發(fā)工作并沒有被作為企業(yè)發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)來管理，這一問題突出體現(xiàn)在產(chǎn)品的開發(fā)欠缺與之配套的評審機制，對產(chǎn)品的設(shè)計質(zhì)量沒有作出詳細分析并且沒有對產(chǎn)品是否能夠投入生產(chǎn)作出充分認證，這導致了前面需要做的工作都被積壓在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，并會由于反復的修改和返工導致開發(fā)周期的延長以及開發(fā)成本的提高。另外，企業(yè)各個部門之間在產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)方面欠缺溝通機制與管理機制，十分容易導致協(xié)作的混亂和效率的低下。作為企業(yè)生產(chǎn)線員工，欠缺成本控制意識；作為生產(chǎn)管理人員過分強調(diào)產(chǎn)量目標；作為生產(chǎn)計劃人員則和物料計劃人員欠缺溝通，這些情況會導致生產(chǎn)工作與設(shè)計工作難以實現(xiàn)緊密結(jié)合，并因為溝通不暢而出現(xiàn)頻繁停線和換線的問題。由此可見，遼寧地區(qū)企業(yè)在生產(chǎn)與設(shè)計成本管理中主要有以下問題需要引起足夠的重視：一是欠缺研制周期中的成本管理；二是產(chǎn)品的開發(fā)效率較低；三是企業(yè)員工欠缺強烈的成本控制意識；四是部分生產(chǎn)工藝有待合理化；五是物料計劃與生產(chǎn)計劃的溝通與交流有待強化。
二、遼寧地區(qū)企業(yè)供應量成本管理優(yōu)化策略
�。ㄒ唬﹪@成本管理優(yōu)化業(yè)務流程體系
供應鏈成本的有效管理要求遼寧地區(qū)的企業(yè)構(gòu)建一種相互聯(lián)系、具備動態(tài)特征且能夠快速反應的業(yè)務流程系統(tǒng)。在此過程中，企業(yè)要重視對業(yè)務流程作出整合，圍繞成本管理對經(jīng)營管理模式作出優(yōu)化，并從管理權(quán)限、管理職責、管理結(jié)構(gòu)方面構(gòu)建科學的成本管控系統(tǒng)。其中成本管控組織體系的構(gòu)建需要滿足以下幾點要求：一是企業(yè)供應鏈管控組織體系的構(gòu)建需要適應于企業(yè)產(chǎn)品的特點；二是重視以提高成本管理成效為出發(fā)點來調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在成本責任意識的基礎(chǔ)上對管理跨度與管理等級作出合理控制；三是要構(gòu)建與企業(yè)內(nèi)部成本管理工作相適應的構(gòu)建；四是在確保業(yè)務流程各個要素獨立性的基礎(chǔ)上實現(xiàn)業(yè)務要素的協(xié)調(diào)與配合；五是業(yè)務流程中的各個要素需要具備制衡與激勵機制；六是需要使用具有動態(tài)性特征的經(jīng)濟考核指標來對供應鏈中業(yè)務的運作成效作出檢驗。由于存在于遼寧地區(qū)的供應鏈網(wǎng)絡并不是企業(yè)的單純相加，因此，要對供應鏈管理成本進行降低，就有必要挖掘供應鏈管理模式所具有的優(yōu)勢并發(fā)揮出這種優(yōu)勢，同時要對企業(yè)個體的業(yè)務流程作出優(yōu)化與調(diào)整。事實上，在現(xiàn)代成本管理工作中，業(yè)務流程再造的價值已經(jīng)得到了顯現(xiàn)與認可，因此在遼寧地區(qū)企業(yè)供應鏈成本管理中，有必要運用業(yè)務流程再造的理論來對遼寧地區(qū)企業(yè)的供應鏈管理成本作出優(yōu)化。在業(yè)務流程再造的實踐過程中，需要從內(nèi)部業(yè)務流程的優(yōu)化以及企業(yè)間業(yè)務流程的優(yōu)化兩個方面來進行：從企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程優(yōu)化來看，企業(yè)應當認識到業(yè)務流程再造是企業(yè)在供應鏈環(huán)境中提高企業(yè)運營效率、降低企業(yè)管理成本的有效突破點。如在采購部門與生產(chǎn)部門之間的業(yè)務關(guān)系方面，傳統(tǒng)的業(yè)務流程不僅較復雜，并且會涉及到較多的部門。在業(yè)務流程再造過程中，可以以信息技術(shù)為支撐來實現(xiàn)兩個部門信息與數(shù)據(jù)的共享，從而對業(yè)務流程作出簡化，這對于降低運營成本而言具有重要意義；從供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間所開展的業(yè)務流程方面來看，供應鏈環(huán)境中的零售商與分銷商、分銷商與制造商、制造商與供應商之間都可以使用互聯(lián)網(wǎng)來開展業(yè)務聯(lián)系。相對于傳統(tǒng)的人工業(yè)務處理工作而言，電子化商務顯然更加便捷，并且在電子化商務中，企業(yè)與企業(yè)之間的一些業(yè)務可以進行合并，這會讓業(yè)務流程產(chǎn)生很大變化。
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供應鏈成本管理工作的制度化能夠在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建系統(tǒng)的供應鏈成本管理工作系統(tǒng)，并讓供應鏈成本管理工作獲得制度保障。企業(yè)要將供應鏈成本管理工作作為企業(yè)發(fā)展中的重要戰(zhàn)略，就有必要對開展供應鏈成本管理制度化建設(shè)來推動供應鏈成本管控工作的長期發(fā)展。從企業(yè)供應鏈成本管理工作的'制度化建設(shè)內(nèi)容來看，包括企業(yè)生產(chǎn)資料管理的制度化、成本分析的制度化、管理手續(xù)的制度化、控制手段的制度化、管理環(huán)節(jié)的制度化、管理程度的制度化以及管理組織的制度化等。這些制度能夠在企業(yè)供應鏈成本管理工作中對企業(yè)工作的優(yōu)化產(chǎn)生重要的影響與作用，同時也是企業(yè)開展成本控制與成本管理工作的第一步。在構(gòu)建供應鏈成本管理制度的過程中，供應鏈成本管理制度應當具有靈活性和穩(wěn)定性的特點，同時具有明確的成本管理流程，并且在成本管理職責的劃分方面需要具有明確性與可追溯性。
一是目標成本是供應鏈成本控制體系中的重要基準。目標成本制度需要以工程技術(shù)人員以及產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)為核心，并要求采購人員、生產(chǎn)管理人員以及財務人員來共同參與制度擬定工作。這種制度的制定能夠讓企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展實際、管理流程與生產(chǎn)工藝來對供應鏈管理成本作出預測，從而為成本控制計劃的制定提供依據(jù)；
二是預算制度與預算執(zhí)行制度是企業(yè)供應量成本控制體系中的重要組成部分。企業(yè)可以以產(chǎn)品訂單為依據(jù)對一段時期中的產(chǎn)品銷售作出預測與統(tǒng)計，并得出預測結(jié)果以及各個部門的成本預算，在主管領(lǐng)導、財務總監(jiān)以及財務部門對這些預算作出審定之后，則可以在財務部門的監(jiān)管中對這些預算進行使用。企業(yè)中預算的執(zhí)行應當由財務部門和其他部門共同來監(jiān)督與維護，從而確保企業(yè)能夠?qū)⒐⿷湷杀竟芾砜刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。
企業(yè)供應鏈成本管理論文 篇2
世界經(jīng)濟的一體化和電子商務的發(fā)展改變了傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則。企業(yè)已經(jīng)難以再依靠傳統(tǒng)的成本控制手段，如通過控制單位產(chǎn)品的物資消耗來提髙材料利用率以降低材料成本，通過提高勞動生產(chǎn)率控制產(chǎn)品單耗工時以降低人工成本，通過提高產(chǎn)品產(chǎn)量、擴大生產(chǎn)規(guī)模以降低單位產(chǎn)品負擔的固定成本等。即使20世紀70年代以后出現(xiàn)適時制造、看板管理、精益制造、價值工程、全面質(zhì)量管理等管理技術(shù)和方法，隨著技術(shù)進步、工資上漲及需求變化，企業(yè)在上述各方面的成效越來越低。在這種背景下，供應鏈管理以一種全新的企業(yè)成本管理模式產(chǎn)生并很快得到發(fā)展和完善。
一、供應鏈及供應鏈成本
(一)供應鏈的概念和特點
1、供應鏈的定義。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡將產(chǎn)品送到最終用戶，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。
2、供應鏈的特點。供應鏈的特點在于其所具備的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),而并不是一個單一的鏈型結(jié)構(gòu)。整個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)由最終用戶的需要來拉動，所以其最基本特點是面向用戶需求;提供的是在高度一體化的過程中獲得的產(chǎn)品和增值服務;供應鏈的每一個環(huán)節(jié)都是可以視為一個包含供需關(guān)系的節(jié)點;并且供應鏈體現(xiàn)出物流、信息流、資金流等多種形態(tài)。
(二）供應鏈成本
1、供應鏈成本。供應鏈成本就是從原材料供應商到最終用戶的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業(yè)及其與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務相關(guān)的供應鏈活動所有環(huán)節(jié)所發(fā)生的費用。
2、供應鏈成本的構(gòu)成。供應鏈活動主要是以滿足客戶需要的產(chǎn)品或服務為主線，經(jīng)過采購、制造、分銷和零售等環(huán)節(jié)，形成持續(xù)不斷的物流、信息流和資金流，同時發(fā)生相應的成本,它們構(gòu)成供應鏈的總成本。根據(jù)蘇沃林在其所著的《供應鏈成本管理》一書中的觀點，供應鏈成本包括三個部分:①直接成本，是指單個企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中發(fā)生的構(gòu)成產(chǎn)品實體的費用，主要包括原材料、人工成本和機器成本;②間接成本(作業(yè)成本)，是指與產(chǎn)品生產(chǎn)不直接相關(guān)的、在制造和配送產(chǎn)品到用戶的管理活動中發(fā)生的費用;③交易成本，包括與供應商和用戶在處理信息和通訊活動中旨在協(xié)調(diào)、控制和適應彼此交易關(guān)系而發(fā)生的費用。
(三）供應鏈中成本管理的特點
供應鏈管理的作用在于通過系統(tǒng)的設(shè)計和管理各供應環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地滿足客戶需求，使供應鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)。與傳統(tǒng)的成本管理相比，供應鏈中的成本管理具有以下特點：
1、與傳統(tǒng)的生產(chǎn)導向不同，它是一種需求拉動型的成本管理模式。將顧客需求及客戶訂單作為生產(chǎn)、采購的拉動力，以控制資金占用成本。張瑞敏稱市場經(jīng)濟為訂單經(jīng)濟，就是通過建立ERP、CRM等信息技術(shù)支撐體系，設(shè)計更具彈性的生產(chǎn)能力，以市場需求為企業(yè)經(jīng)營的向?qū)�。需求拉動生產(chǎn)，即有市場需求才組織生產(chǎn)，企業(yè)的產(chǎn)、供、銷等經(jīng)濟活動都要適時適地適量，從而減少存貨資金占用費用、倉儲費用以及存貨損失和價值損失。
2、傳統(tǒng)成本理論認為提高客戶服務水平必然導致成本上升，而保證安全生產(chǎn)和經(jīng)營必須依靠大量庫存，因此這種成本管理的目標就是單純地追求企業(yè)成本與服務水平之間的平衡。但在供應鏈系統(tǒng)中，改善服務和降低成本這兩個目標可同時實現(xiàn)。一個有效的例子是美國國家半導體公司，在兩年的時間內(nèi)，公司通過關(guān)閉全球六個倉庫、從新成立的中央配送中心采取向顧客空運微型集成電路的做法，不僅降低了銷售成本2.5%,而且縮短交貨時間47%，增加了銷售額34%。
3、成本管理范圍由生產(chǎn)領(lǐng)域向開發(fā)、設(shè)計、供應、銷售領(lǐng)域拓展。傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而將其他環(huán)節(jié)的成本視為為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的額外費用。然而，隨著科學技術(shù)的進步和市場競爭的加劇，生產(chǎn)成本在企業(yè)中的比重呈現(xiàn)下降趨勢，而與產(chǎn)品相關(guān)的設(shè)計、供應、服務、銷售等引起的成本不斷上升，其數(shù)額甚至超過生產(chǎn)成本。據(jù)調(diào)查，企業(yè)平均物流成本約占銷售額的10.5%,于是出現(xiàn)了物流管理，通過企業(yè)流程再造、物流體系設(shè)計來降低成本。
4、成本管理活動具有層次和整體性。供應鏈的整體性體現(xiàn)在企業(yè)自身流通環(huán)節(jié)的整合和與上下游企業(yè)間的整合兩個方面。它要求企業(yè)必須在三個層次上權(quán)衡企業(yè)的成本：戰(zhàn)略層次，主要包括合作伙伴的'評價選擇及倉庫布局、數(shù)量和儲存能力，以及材料在物流網(wǎng)絡中的流動等決策；戰(zhàn)術(shù)層次，包括采購和生產(chǎn)決策、庫存和運輸策略，其活動一般以年或季度進行重新評價；作業(yè)層次，是指日常決策如生產(chǎn)計劃流程、估計提前期、安排運輸路線等。
5、管理手段多樣化。供應鏈管理的有效實現(xiàn)主要通過利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM)、供應鏈管理系統(tǒng)（SCM)、全球采購系統(tǒng)（GPM)和電子商務系統(tǒng)（E-commerce)等技術(shù)支撐體系，改善企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務流程，降低系統(tǒng)成本。
二、我國企業(yè)實施供應鏈成本管理存在的問題
(一)供應鏈成本控制觀念薄弱.供應鏈成本管理的研究已經(jīng)有30多年的歷史,但由于理論的不完善和實踐經(jīng)驗的不足，所以盡管有的企業(yè)已經(jīng)在實
施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統(tǒng)的制度。多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，只想最大限度的減少支出，降低成本,而沒有把供應鏈網(wǎng)鏈中的所有企業(yè)看成是一個整體，通過業(yè)務流程重組,消除各企業(yè)的自我保護主義，實現(xiàn)整個供應鏈的優(yōu)化，真正達到降低供應鏈總成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤的目的。成本管理只是本企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機構(gòu)的職責，缺乏全員成本意識。由于企業(yè)的成本表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的物化勞動和活勞動的耗費，因而成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項要素與各項活動共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應該包括對企業(yè)成本的形成負有責任的影響者和參與者。因此，成本管理與控制不單是企業(yè)內(nèi)部專業(yè)成本管理機構(gòu)的工作，供應鏈上的每一企業(yè)、部門和員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者。
(二）缺乏成本整體效益觀念
長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實現(xiàn)價值。供應鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統(tǒng)整體效益的提高。
(三）供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任
供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾,沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作,供應鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來實現(xiàn)的。同時,合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業(yè)存在的難題,如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對上述問題制定出合適的標準。
(四）供應鏈管理環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)信息失真
由于存在利益目標沖突，獲得的信息分散。各企業(yè)往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設(shè)置溝通障礙,而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結(jié)果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加�？梢�,信息共享對于供應鏈合作伙伴來說是至關(guān)重要的。
(五）缺乏主動出擊市場的動力和積極性
外部資源利用率低，與上下游企業(yè)還沒有形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系。不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。由于上下游企業(yè)的生產(chǎn)率不同，很容易在供應鏈上形成很高的庫存。因此應在供應鏈合作伙伴之間樹立大物流觀念，提高企業(yè)同步制造水平。過去企業(yè)認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。我們應該從重視實有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源的運用，即把資源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企業(yè)甚至客戶都可以看作自己資源的擴展。
(六）標準成本會計限制著公司的業(yè)績
公認會計原則（GAAP)要求企業(yè)應用標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發(fā)展。然而以滿足顧客需求為中心的供應鏈管理會計需要企業(yè)擁有顧客導向的信息。企業(yè)應逐步轉(zhuǎn)換財務和會計職能，改善原有的標準成本會計，以適應供應鏈管理的需要，使組織關(guān)注經(jīng)營供應鏈的成果。
(七）缺乏用戶服務和合作伙伴的評價標準與激勵機制
本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業(yè)自身的目標為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。企業(yè)應建立以顧客滿意度為衡量標準的服務管理體系，建立整個供應鏈績效的考核標準。對下游企業(yè)來講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。除此之外，企業(yè)實施供應鏈管理之前，還應將企業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，同關(guān)鍵客戶和供應商一起建立供應鏈的遠景目標，并制定從現(xiàn)實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃。供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現(xiàn)在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會擔心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤,導致利潤分配不均。其原因主要是沒有建立對整個供應鏈企業(yè)的績效考核與激勵機制。
三、供應鏈中成本管理的對策
(一)培養(yǎng)供應鏈成本控制意識
首先，提高整體意識。要把供應鏈整個網(wǎng)鏈中的所有企業(yè)看成是一個整體,消除各企業(yè)的自我保護保護主義,實現(xiàn)整個供應鏈的優(yōu)化。
其次，讓每個企業(yè)認識到在供應鏈中不是孤立存在的，每個節(jié)點企業(yè)應緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，組成一個有機整體。只有將各個節(jié)點企業(yè)有機的聯(lián)系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應鏈成本管理的優(yōu)勢，最大限度的降低供應鏈總成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。
(二）建立信任與合作機制
供應鏈中的合作關(guān)系是指供應鏈中各企業(yè)之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系。建立合作伙伴關(guān)系是供應鏈正常運行的基礎(chǔ),是集成化供應鏈管理的核心。而合作關(guān)系是建立在相互信任基礎(chǔ)上，有合作的地方都需要信任。供應鏈中的企業(yè)都是獨立的利益主體，存在利益分E的矛盾。所以，供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關(guān)系。要想加強供應鏈企業(yè)間的信任,達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴,因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎(chǔ)。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關(guān)系。
(三）建立信息共享機制
利用計算機網(wǎng)絡技術(shù)建立信息共享。信息共享是供應鏈成本管理的基礎(chǔ)，供應鏈的計劃、組織、協(xié)調(diào)與調(diào)控都需要建立在各個節(jié)點企業(yè)的高質(zhì)量的信息傳遞和共享的基礎(chǔ)之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業(yè)更好地制定生產(chǎn)、銷售和庫存等計劃，能使目標成本順利實施,并且使得企業(yè)在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的�？梢姡畔⿷湷杀竟芾砥鹬浅Ｖ匾淖饔�。所以，供應鏈點企業(yè)要想提髙顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。
(四）建立績效考核與激勵機制
通過業(yè)務流程重組，建立完善的供應鏈成本管理制度，以控制整體成本，實現(xiàn)整個供應鏈的優(yōu)化。還應該建立相應的績效考核與激勵機制，用于對整個供應鏈的運行效果、合作關(guān)系作出評價。使得之前的措施得以有效實施。供應鏈成本管理的組織機構(gòu)要建立績效評價指標，并制定考核標準來評價各節(jié)點企業(yè)的運營績效以及節(jié)點企業(yè)本身的運營績效對上下游節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈產(chǎn)生的影響。考核要以顧客滿意度和成本控制指標為衡量標準。對顧客滿意度的衡量主要包括質(zhì)量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內(nèi)容。對成本指標的考核主要是將目標成本與實際成本進行比較,分析目標成本的完成情況和改進情況等。經(jīng)過考核之后，按照考核結(jié)果評定各節(jié)點企業(yè)對整個供應鏈貢獻的大小,并依據(jù)其制定合理的分配標準進行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。激勵機制包括企業(yè)內(nèi)部員工的激勵及各成員企業(yè)的激勵兩個方面。企業(yè)內(nèi)部員工的激勵可以通過以下措施來完成:及時關(guān)注員工的工作表現(xiàn)并對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。當然，與成本控制相關(guān)的激勵措施應該更加突出，以此達到通過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業(yè)的激勵可以采取以下措施:組織機構(gòu)要確保制定的考核標準與分配標準的合理性，并根據(jù)分配標準對利潤進行合理分配;做到時時聽取各節(jié)點企業(yè)的意見，對績效考核與麵機制進行補充、修改;核心企業(yè)要與從屬企業(yè)保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經(jīng)常關(guān)注上下游合作方的運行狀況;保證各節(jié)點企業(yè)保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執(zhí)，使成員企業(yè)在一個好的供應鏈環(huán)境下愉快合作。
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