家族企業(yè)如何邁過接班生死坎論文

　　“富不過三代”，這句古話經(jīng)常被用來形容家族企業(yè)的短暫生命周期———第一代創(chuàng)業(yè)、第二代守業(yè)、第三代敗業(yè)。而以中國上一代創(chuàng)業(yè)者多開始于20世紀(jì)80年代算，他們目前的年齡段多達(dá)到50歲以上。交接班很可能成為未來10年中國民營企業(yè)家面臨的頭等大事。

　　特別在喧囂一時(shí)的杭州飆車案之后，“富二代”難題如何化解甚至引起了廣泛的社會(huì)探討。人們逐漸意識(shí)到，家族企業(yè)的交接班問題不但關(guān)系到一家企業(yè)的穩(wěn)定，也關(guān)系到社會(huì)財(cái)富的延續(xù)。

　　東西方家族企業(yè)交接班方式迥異

　　與歐美企業(yè)相比，中國家族企業(yè)缺乏一套完整的接班人計(jì)劃或領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方案，許多企業(yè)甚至是臨終囑托。

　　資料顯示，美國家族企業(yè)的平均壽命為24年，與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13%的企業(yè)能夠傳出第三代。而在改革開放后才得到大發(fā)展的中國家族企業(yè)由于經(jīng)驗(yàn)不足，壽命往往更短。

　　企業(yè)正在經(jīng)歷交接班時(shí)期的方太集團(tuán)董事長茅理翔，在研究了海內(nèi)外諸多家族企業(yè)交接班案例后發(fā)現(xiàn)，中國乃至東亞家族企業(yè)的交接班方式與歐美國家有著很大不同：

　　歐美企業(yè)注重從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和提拔企業(yè)管理人才，每一步提拔都有計(jì)劃可以依據(jù)，最終提拔至接班人的過程通常在10年以上，有些企業(yè)甚至達(dá)到20年。

　　而中國家族企業(yè)則缺乏一套完整的接班人計(jì)劃或領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方案，許多企業(yè)甚至是臨終囑托，人治明顯多于法治�！暗�這也不能苛責(zé)中國家族企業(yè)，畢竟我們的歷史比較短，規(guī)模也偏小。即便有計(jì)劃也多是邊交接邊培養(yǎng)，或者邊計(jì)劃邊調(diào)整，當(dāng)然，這其中就難免出現(xiàn)慘痛代價(jià)”，茅理翔說。

　　如果從價(jià)值釋放和產(chǎn)業(yè)提升的角度看，中國家族企業(yè)依然還處在較低的附加價(jià)值中運(yùn)營，如果做詳細(xì)的投入產(chǎn)出分析的話，家族企業(yè)的管理還不能精益化、專業(yè)化和系統(tǒng)化。而更大的問題是，家族企業(yè)在制度建設(shè)方面比較欠缺，正是這個(gè)方面的欠缺，妨礙了其進(jìn)一步發(fā)展，普遍沒有非常強(qiáng)的市場地位和更具競爭力的規(guī)模，很多家族企業(yè)的發(fā)展還要依賴于外部因素和政策因素。也因?yàn)榇�，很多家族企業(yè)無法過渡到經(jīng)理人管理團(tuán)隊(duì)，或者第二代領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)代，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

　　交給誰，如何交？

　　交給子女，還是職業(yè)經(jīng)理人？在目前中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍尚不成熟的情況下，這個(gè)問題見仁見智。

　　與所有類型的交接班一樣，繼任者是誰是最值得關(guān)注和探討的話題。對于家族企業(yè)，任人唯親，還是任人唯賢？如果職業(yè)經(jīng)理人的能力比子女出色，該用誰？企業(yè)交給子女，職業(yè)經(jīng)理人的利益又如何平衡？

　　茅理翔的觀點(diǎn)是，如果子女有能力、有意愿接手，企業(yè)應(yīng)該首先考慮傳給子女。這一方面關(guān)系到家族精神的延續(xù)，另一方面也基于中國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的不成熟。如果膝下子女不止一名，且能力均非常出色，不如分割產(chǎn)權(quán)，二者各自經(jīng)營；若一名子女能力明顯較強(qiáng)，則應(yīng)考慮由其控股，另外幾名如有意愿，可考慮在公司任職。

　　華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授陳春花亦認(rèn)為，中國還沒有真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人階層出現(xiàn)。民營企業(yè)管理升級(jí)，就是要讓民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段過渡到發(fā)展階段，從企業(yè)家一個(gè)人的管理，過渡到管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。但是因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人的缺失，使得民營企業(yè)的管理升級(jí)無法配合到企業(yè)發(fā)展的速度。

　　作為交印者，選定接班人并不意味著萬事大吉，正所謂好馬也要有人牽。茅理翔以自己向兒子逐步交班為例現(xiàn)身說法：先帶3年，讓兒子管產(chǎn)品開發(fā)；再幫3年，把營銷權(quán)也下放給他；隨后再看3年，把企業(yè)經(jīng)營管理大權(quán)都下放給兒子，這之后就可以放心地把企業(yè)交給兒子去打理了。

　　而在這其中，交印者也應(yīng)考慮到職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的貢獻(xiàn)，除了最高級(jí)別的董事長和總經(jīng)理以外，其余的業(yè)務(wù)可以考慮交給有能力的職業(yè)經(jīng)理人。

　　企業(yè)傳承中產(chǎn)權(quán)須集中

　　家族內(nèi)部意見分歧，利益沖突，權(quán)力無法集中，這些將給接班人的決策帶來難度。

　　不少社會(huì)觀點(diǎn)認(rèn)為，家族企業(yè)之所以荒廢，主要由于接班人不思進(jìn)取，終日坐享其成，最終拖垮企業(yè)。但在茅理翔看來，理由不完全如此�！凹易迤髽I(yè)傳承存在一個(gè)長期被忽視的問題，即產(chǎn)權(quán)分散導(dǎo)致企業(yè)喪失最初創(chuàng)業(yè)時(shí)的活力。”

　　一般來說，第一代創(chuàng)業(yè)者擁有100%的股權(quán)，第二代就開始變得分散，到了第三代，即便是接班人，其所持股份一般也只有7%.這造成董事會(huì)的權(quán)力無法高度集中，家族內(nèi)部意見分歧，利益沖突，無法經(jīng)營企業(yè)，這就給接班人的決策帶來難度。

　　因此，順利完成交接班除了選定一名能力出色的繼任者外，交棒者還應(yīng)在股權(quán)制度上做出安排，比如在家族內(nèi)部設(shè)立股權(quán)收購制度。

　　以著名調(diào)料生產(chǎn)商香港李錦記為例，其從創(chuàng)立至今經(jīng)歷過三次企業(yè)交接班，其中兩次都因交接班時(shí)兄弟持股問題發(fā)生爭執(zhí)，公司第三代領(lǐng)導(dǎo)人李文達(dá)與其弟弟的股權(quán)矛盾甚至鬧上了法庭。后來，李文達(dá)全部收購了其弟的股權(quán)，掌握了公司全部所有權(quán)和決策權(quán)，最終使得李錦記發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。

　　茅理翔表示，家族企業(yè)的交接班是一個(gè)長期的、復(fù)雜的過程，只有建立起一套完整的接班人培養(yǎng)計(jì)劃，才能保證家業(yè)長青。據(jù)了解，家族企業(yè)傳承問題目前已引起眾多研究機(jī)構(gòu)的重視，國內(nèi)知名高校以及一些由民營企業(yè)家創(chuàng)辦的學(xué)校均開辦了專門的研修班，希望能夠幫助中國為數(shù)眾多的家族企業(yè)跨過交接班這道生死坎。

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