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人力資源開發(fā)論文
中國最豐富的是人力資源，最缺乏的也是人力資源，因為中國蘊藏著豐富的人力資源，尚未開發(fā)出來。以下是小編整理的人力資源開發(fā)論文，歡迎閱讀。
人力資源開發(fā)論文1
農(nóng)業(yè)作為我國的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，擁有雄厚的人力資源，這是無可爭辯的事實。本文以農(nóng)業(yè)人力資源管理為題進行研究，旨在系統(tǒng)而深入地進行理論分析和政策探討，為推動我國農(nóng)業(yè)人力資源的管理與開發(fā)提供一定的理論指導和決策參考。
一、我國現(xiàn)實的農(nóng)業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
國內(nèi)對農(nóng)業(yè)人力資源管理的研究，不僅涉及到宏觀的戰(zhàn)略層面問題，而且涉及到很多具體的可操作性的問題。農(nóng)村人力資源現(xiàn)狀是：總量過大，素質(zhì)不高；地區(qū)分布不平衡，人口構(gòu)成不合理；老齡化趨勢明顯。我國農(nóng)村平均每萬人中的技術(shù)人員不足10 人，該類技術(shù)人員約占全國人口的0.06% ，遠低于美國的0.24%和日本的0.28%。隨著農(nóng)業(yè)生產(chǎn)科技應(yīng)用日益廣泛和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的日益發(fā)展，農(nóng)村人口文化素質(zhì)的差異逐漸演化為收入上的差異。而農(nóng)村人口素質(zhì)的高低將直接影響到農(nóng)村產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化乃至農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的進程。我國13 億人口，9 億多在農(nóng)村。隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，農(nóng)村人力資源素質(zhì)差的問題已經(jīng)與農(nóng)村經(jīng)濟和社會發(fā)展形成了尖銳的矛盾。我國農(nóng)村從長期以開發(fā)資源為主正在逐步轉(zhuǎn)向以開發(fā)人力資源為主。
二、農(nóng)村人力資源開發(fā)的必要性
就我國目前的農(nóng)村人力資源現(xiàn)狀來說，人力資源沒有得到很好地開發(fā)，不能轉(zhuǎn)化成人力資本，長此下去，將會陷入貧困的陷阱。因此，做好農(nóng)村人力資源的開發(fā)，是改變農(nóng)業(yè)經(jīng)濟增長方式，帶動農(nóng)民脫貧致富的有效途徑。
1. 從增強綜合國力的高度來看待農(nóng)村人力資源開發(fā)。我國農(nóng)民占到人口的大約70%，講人力資源開發(fā)絕大多數(shù)是指農(nóng)村人力資源開發(fā)。將來隨著現(xiàn)代化的實現(xiàn)，農(nóng)村人口降到占全國人口的30% 時，仍然有4～5 億農(nóng)民，這是一個巨大的生產(chǎn)力，也是巨大的購買力群體和巨大的消費市場。在21 世紀的綜合國力國際競爭中，中國靠什么取勝? 核心問題是人才問題，國民素質(zhì)問題。如果對這些人力資源不進行投入開發(fā)，而是讓其自然發(fā)展，那么，這些人力不僅不能在提高中國綜合國力中發(fā)揮資源效用，相反，將會極大地阻礙中國的現(xiàn)代化進程。
2. 消除貧困、創(chuàng)業(yè)發(fā)展, 離不開農(nóng)村人力資源的開發(fā)。脫貧致富， 就業(yè)是第一步, 如果就業(yè)問題沒解決，其它問題就無從談起，人力資源開發(fā)就是要解決城鄉(xiāng)群眾的就業(yè)問題。如果說過去的就業(yè)問題主要局限于城鎮(zhèn)，而忽略農(nóng)村，那么在強調(diào)城鄉(xiāng)一體化統(tǒng)籌發(fā)展的今天，農(nóng)村剩余勞動力的就業(yè)問題應(yīng)該成為各級**認真思考并著力解決的基本問題。
3. 農(nóng)村人力資源開發(fā)賦予了教育和培訓更豐富的內(nèi)涵。正如“三農(nóng)”問題具有它的復雜性、長期性一樣，作為解決“三農(nóng)”問題的途徑之一，農(nóng)村人力資源開發(fā)也應(yīng)該是一個系統(tǒng)工程，需要**統(tǒng)籌安排，常抓不懈。人力資源開發(fā)一靠教育，二靠培訓，教育是指現(xiàn)行的普通教育、高等教育和職業(yè)技術(shù)教育，普通教育主要是培養(yǎng)預備人才，高等教育主要是培養(yǎng)實用人才，職業(yè)技術(shù)教育主要是培養(yǎng)技術(shù)藍領(lǐng)，成人教育主要是抓好培訓。培訓是人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本的關(guān)鍵，通過培訓提升人力資源的綜合素質(zhì), 增強就業(yè)競爭力。
三、開發(fā)農(nóng)村人力資源的基本思路
1. 大力基礎(chǔ)教育和職業(yè)技術(shù)教育及職業(yè)技術(shù)培訓是開發(fā)農(nóng)村人力資源、增加農(nóng)村人力資本的.重要途徑。首先，大力發(fā)展基礎(chǔ)教育。**應(yīng)加大農(nóng)村基礎(chǔ)教育的投入力度，嚴格實施九年制義務(wù)教育，并通過引導使農(nóng)民自覺地擁有基礎(chǔ)教育的意識。其次，對農(nóng)民進行終身的職業(yè)技術(shù)教育及職業(yè)技術(shù)培訓。重視在農(nóng)村建立職業(yè)技術(shù)培訓學校，加大科技下鄉(xiāng)的力度與持久度，使農(nóng)民掌握相關(guān)的職業(yè)技術(shù)知識及實用技能。
2. 加強基層組織建設(shè)是發(fā)展農(nóng)村人力資源的重要組成部分。要加強基層組織建設(shè)，重點還是應(yīng)放在加強農(nóng)村干部的素質(zhì)教育上，沒有一定的文化，就不能深入領(lǐng)會上級領(lǐng)導精神，不能將農(nóng)民心聲向上領(lǐng)導匯報，起不到一個上傳下達的作用，不是人民的好干部。
3. 我國農(nóng)村勞動力在數(shù)量上嚴重過剩，但受教育水平、職業(yè)技能相對較低，要提高農(nóng)村勞動力的素質(zhì)，短期內(nèi)很難見效。在當前的農(nóng)村人力資源低水平下，發(fā)展對知識資本、經(jīng)濟資本要求較高的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)顯然是較為困難的。相比之下，勞動密集型產(chǎn)業(yè)無疑是智力要求最小、吸收勞動力最快的一種產(chǎn)業(yè)，也是最適合我國當前農(nóng)村人力資源特點的產(chǎn)業(yè)。因此，發(fā)展勞動密集型產(chǎn)業(yè)，促進農(nóng)村勞動力在勞動密集型產(chǎn)業(yè)就業(yè)，可以變我國農(nóng)村人力資源的劣勢為優(yōu)勢，從而直接促進農(nóng)民增收、推動農(nóng)村發(fā)展。
4. 由于自身素質(zhì)及其所處環(huán)境的影響，農(nóng)民無法準確及時地獲知勞動力供求及農(nóng)業(yè)信息。因此，建立面向農(nóng)民的信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)尤為重要。有關(guān)部門應(yīng)加大對農(nóng)民的機網(wǎng)絡(luò)知識的培訓；同時還應(yīng)培育能夠促進農(nóng)村剩余勞動力轉(zhuǎn)移的勞動力市場中介組織�？傊�，逐步建立完善遍及城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村的各級專為農(nóng)民服務(wù)的信息網(wǎng)絡(luò)，并加大投入的力度，以拉近中國與國外農(nóng)村的距離。
人力資源開發(fā)論文2
一、鐵路企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀及主要問題
隨著人才在企業(yè)中的重要性增強，鐵路企業(yè)非常重視人力資源的開發(fā)與管理工作，并且已取得了良好的效果。然而人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀不容樂觀，主要問題表現(xiàn)如下；
人力資源結(jié)構(gòu)不合理，人才流失嚴重。由于鐵路企業(yè)用人機制不靈活，加上在用人上工資水平較低，過多考慮裙帶關(guān)系，鐵路行業(yè)對人力資源的吸引力相對缺乏，表現(xiàn)為國有企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)不合理，高素質(zhì)人才過少，低層次人員過多，高層次人員低用、人才浪費嚴重。與此同時，人才流失嚴重，尤其中高層管理人才的流失成為人力資源危機的重要表現(xiàn)形式。人才流失主要因為沒有實行優(yōu)勝劣汰，人們?nèi)狈ξC感；企業(yè)中論資排輩，缺乏競爭，任人唯親；分配不均。獎懲不明，干多干少一個樣。
人力資源開發(fā)投資少，培訓體系落后，缺乏 科學 性。人力資源需要進行投資，不斷培訓，才能適應(yīng)時代的發(fā)展。目前鐵路企業(yè)在這方面都做得不夠，一方面，部分效益好、有能力進行人力資源投資的企業(yè)，由于只看重眼前的利益，不舍得進行人力資本的投入，企業(yè)的人力資源儲備不足。有的企業(yè)只重視高層培訓，忽視一般員工的培訓；另一方面，部分企業(yè)由于經(jīng)營效益差，無力進行人力資本的投入。同時，由于企業(yè)的培訓制度不健全，培訓措施不完善，對員工培訓缺乏系統(tǒng)的計劃和明確的目標，培訓表現(xiàn)出應(yīng)付性、隨意性、臨時性，沒有對培訓需求進行細致的調(diào)查分析及制定全面、長期的培訓計劃。有的企業(yè)即便有培訓計劃，也多是為了應(yīng)付檢查或裝點門面，因其脫離實際，流于形式而難以見效。另外，鐵路企業(yè)培訓的內(nèi)容和形式單調(diào)。培訓僅僅傳授從事某項具體工作所必需的技術(shù)技能，而缺乏廣泛的解決問題的技能培訓，缺乏溝通技巧、團隊精神、企業(yè)文化、職業(yè)道德等培訓，而這些正是處于當今激烈競爭和急劇變化的世界中的企業(yè)員工所必須具備的。培訓形式中崗前培訓較多，忽視了在崗培訓，轉(zhuǎn)崗培訓和脫產(chǎn)培訓等。
人力資源缺乏有效的激勵機制。首先，對優(yōu)秀的企業(yè)管理者激勵不足。鐵路企業(yè)領(lǐng)導承擔著很高的安全責任、經(jīng)營責任，但收入?yún)s與付出不成比例，與一般員工收入的差距遠低于市場經(jīng)濟 發(fā)達國家經(jīng)理人員與一般員工收入的差距。激勵機制不合理或者不完普。其次，對普通職工激勵不足。普遍存在著“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的現(xiàn)象。同時，隨著社會的發(fā)展，工資的漲幅趕不上CPI漲幅。近十年來，鐵路企業(yè)已經(jīng)從原有的壟斷企業(yè)高收入的行列中被踢了出來，職工普遍對工資收入不滿意，嚴重影響員工的積極性。而且，激勵措施單一，缺乏適應(yīng)個體需求差異的激勵方式。
沒有形成嚴格的考核制度，考核標準不明確。鐵路的考核制度不規(guī)范，大多存在以下問題：一是考核走過場。不認真。到了年底。開個會推選幾名先進員工，有的是領(lǐng)導憑印象直接敲定。沒有什么具體的依據(jù)。為了搞平衡，便出現(xiàn)了“先進輪流當”的現(xiàn)象，先進模范的示范作用沒有發(fā)揮出來。二是沒有客觀明確的考核標準。考核標準太籠統(tǒng)，可供衡量的定量的標準太少，考核主要憑主觀印象和感覺，易受考證者的個人偏見和情緒的影響，無法得到客觀的業(yè)績考核結(jié)果。比如我們常用的“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面來進行工作績效考評，就存在很多不足，不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競爭的需要。三是考核結(jié)果反饋不良。大多數(shù)企業(yè)都沒有把考核結(jié)果反饋給員工，并給出改正缺點和今后工作努力方向。四是各單位普遍重視干部的考核，對工人的考核不太重視。
二、鐵路金業(yè)人力資源開發(fā)與管理現(xiàn)狀的原因分析
由于鐵路屬于國有企業(yè)，從某種意義上說還沒有脫離計劃經(jīng)濟體制，所以人力資源開發(fā)與管理水平跟不上時代的要求，還存在諸多問題。具體原因有：
鐵路企業(yè)人力資源管理體制改革落后于經(jīng)濟體制改革。長期以來，鐵路的人力資源管理實際上帶有明顯的計劃經(jīng)濟的烙印，“干部能上不能下，職工能進不能出，工資能高不能低”，無法調(diào)動廣大干部職工的積極性，也無法發(fā)揮他們的聰明才智和創(chuàng)造力。近幾年鐵路實行跨越式發(fā)展，進行重大改革，企業(yè)經(jīng)營管理模式已經(jīng)發(fā)生了很大變化，人力資源開發(fā)與管理體制改革也取得很大進展，但仍然存在著一些與市場經(jīng)濟運行不相適應(yīng)的地方。主要表現(xiàn)在：普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標相匹配的人力資源管理體系。大部份精力仍從事傳統(tǒng)的'人事管理，工作僅限于工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等，尚未徹底扭轉(zhuǎn)人事部門消極管人的落后狀態(tài)，不能按企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工作統(tǒng)一規(guī)劃。許多人力資源管理人員不具備所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本理論和操作實務(wù)，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式、薪酬和福利體系的設(shè)計、員工的培訓和開發(fā)、勞動關(guān)系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴重制約了人力資源職能的發(fā)揮，難以調(diào)動員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。
人力資源開發(fā)與管理的觀念落后。職能不完善。目前，鐵路 企業(yè) 受傳統(tǒng)人事管理制度的影響，缺乏對人力資源進行開發(fā)與管理的理念。表現(xiàn)為：首先，重物輕人的思想嚴重。片面把財、物作為重要資源，沒有把人放在核心地位去發(fā)揮人力效用，使人這種最寶貴的資源未能充分發(fā)揮作用。其次，“投資于人”的觀念淡薄。受傳統(tǒng)觀念影響，企業(yè)對提高勞動力素質(zhì)的重要性認識不夠，通常把人作為一種成本來看待，很少把人作為一種資源、一種人力資本進行投資，有的企業(yè)認為人力資源一次投入，終身受用，忽視對人力資源的繼續(xù)投資和培訓。
鐵路企業(yè)領(lǐng)導人管理水平不適應(yīng)市場 經(jīng)濟 的要求。優(yōu)秀的領(lǐng)導者能夠給下屬以有效的激勵，提高他們的工作熱情，贏得他們的自愿服從。領(lǐng)導者還能設(shè)計和維持一個良好的工作環(huán)境，促進各部門，機構(gòu)，人員之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使之有節(jié)奏，高效率地工作。目前鐵路企業(yè)缺乏一支具有豐富的經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，缺乏人力資源開發(fā)與管理的 現(xiàn)代 科學 知識，在企業(yè)內(nèi)部也無法形成一整套人力資源管理經(jīng)驗，導致人力資源管理職能不完善，內(nèi)部管理混亂，分配不公，獎懲不明，淡化了職工的歸屬感和榮譽感，抑制了職工對企業(yè)的關(guān)愛和主動性，企業(yè)內(nèi)部動力機制失靈。
三、鐵路企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本對策
隨著鐵路的快速 發(fā)展 ，企業(yè)非常需要建立一套科學的人力資源管理體制，確保人力資本增值，提升企業(yè)的競爭力。要解決企業(yè)人力資源管理中存在的問題，應(yīng)從以下幾方面入手：
充分認識人力資源開發(fā)與管理的重要性；
加強人力資源規(guī)劃，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)；
加大資金投入，系統(tǒng)開發(fā)人力資源；
創(chuàng)造條件加強培訓；
加強績效考評；
強力打造執(zhí)行力。
人力資源開發(fā)論文3
一、保險業(yè)人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀
1、行業(yè)人力資源需求的特殊性
與其他行業(yè)相比，保險業(yè)的人力資源有著非常鮮明的特點保險行業(yè)對人力資源需求的特殊性主要體現(xiàn)在三類人才的需求上，管理人員專業(yè)人員和營銷人員在地區(qū)新保險公司的不斷設(shè)立老保險公司的業(yè)務(wù)擴張中，對行業(yè)市場的把握，營銷策略的運用，公司業(yè)務(wù)操作的規(guī)范以及穩(wěn)定公司的發(fā)展方面，高級管理人才往往體現(xiàn)出個人的管理經(jīng)驗和營銷價值，行業(yè)對有經(jīng)驗的人才有很大的需求;保險行業(yè)不同的險種需要有很強專業(yè)背景的人才，如精算人才勘察人才等，在一些健康險的客戶服務(wù)以及產(chǎn)品設(shè)計方面還需要具有醫(yī)學背景的人才;銷售管理人才，保險公司的銷售團隊與其他金融機構(gòu)的團隊也有所區(qū)別，個險方面，他們主要提供一對一的服務(wù)，那么銷售團隊是非常龐大的，從另一個方面來看，銷售管理人才進入行業(yè)的門檻并不是很高除了對一些例如精算IT等類型的人才，會有相關(guān)專業(yè)技術(shù)的要求，對于銷售類型的人才，更多是看這類人員是否具備在保險行業(yè)發(fā)展所需要的特質(zhì)，而不會特別關(guān)注其是否具備保險的專業(yè)背景很多對保險這個行業(yè)感興趣的各類社會人員，都能加入保險行業(yè)去發(fā)展當然，其中一個不容忽視的問題是，行業(yè)目前的營銷隊伍中，人員的素質(zhì)參差不齊，如何培養(yǎng)一支具有強大戰(zhàn)斗力的營銷隊伍，這對于企業(yè)的管理人員也是一個挑戰(zhàn)
2、行業(yè)人力資源的缺乏
現(xiàn)在保險行業(yè)最缺乏的人才，主要還是集中在有一定保險管理經(jīng)驗的人才當外資保險公司受到國民待遇的同時，團險業(yè)務(wù)也會對外資保險公司開放實際情況是，外資保險公司在中國開展團險業(yè)務(wù)是一個全新的領(lǐng)域，外資保險公司經(jīng)營的地域限制取消了，都面臨各地分公司逐步設(shè)立的問題，為了熟悉當?shù)厥袌�，具有一定人脈，必然需要有保險行業(yè)管理經(jīng)驗的人才來負責分公司的運營，而原有的本土保險公司為了提高自身的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭實力，也需要招募更優(yōu)秀的專業(yè)和管理人才因此，在業(yè)務(wù)發(fā)展的各個層面，都出現(xiàn)了對有一定行業(yè)經(jīng)驗人才的較大的缺口另外在營銷團隊的建設(shè)方面，保險公司都面臨一個共同的問題，即對營銷人員招募的難度加大畢竟隨著行業(yè)的發(fā)展，機會的增多，他們的選擇面也會更寬
3、行業(yè)人才流動的加快
不管從哪個行業(yè)來看，人才流動都是非常正常的人員合理的正常流動對公司的經(jīng)營是有利的從員工的角度，員工不斷地謀求個人的發(fā)展;從公司的角度，公司會提供很多發(fā)展的機會來尋求這兩者之間的平衡，需要人崗匹配，每個職位都是需要經(jīng)過層層選拔的不是最適合人選的員工，或許會有些挫敗感，或許覺得在這個公司發(fā)展前景不大，或者認為外面的機會更好，待遇更高，那么，他們就會選擇離開原有本土保險公司也在快速發(fā)展，新的機構(gòu)也在不斷成立，市場上的機會很多，原有本土保險公司之間的人才流動率本來就較高外資保險公司進入中國的市場后，同時也會利用國外先進的管理理念和技術(shù)來培養(yǎng)當?shù)氐娜瞬艔倪@個方面來看，在外資保險公司開業(yè)的初期，可能需要從當?shù)氐氖袌錾蟻碚心家恍┯薪?jīng)驗的人，再通過這部分有經(jīng)驗的人來培養(yǎng)新人，這是公司發(fā)展合理的需要，勢必會進一步加快行業(yè)人才的流動，當然另外存在的問題，一是在外資和中資人才的“挖墻腳”爭奪戰(zhàn)中，是不是會付出經(jīng)營成本上的代價，代價有多大;二是從外資公司的本身發(fā)展來看，在開業(yè)初期，主要人員來自于各個不同的保險公司，各種不同的文化融合在一起，會面臨文化沖突，畢竟，這些在行業(yè)有一定資歷的人，之前公司的文化在他們身上都會留下很深的烙印，如何去打造一個共同文化的團隊，這對公司而言也是一個很大的挑戰(zhàn)
4、人力資源的回流現(xiàn)象
人力資源回流現(xiàn)象在保險業(yè)中是經(jīng)常出現(xiàn)的人才流動的特殊現(xiàn)象，因為行業(yè)的發(fā)展很快，很多保險業(yè)務(wù)也對外資保險機構(gòu)開放，市場機會也比較多，人員的流動也比較快，而很多從某個保險公司出去的員工，會考慮再回到公司其實，每個人的價值觀和職業(yè)發(fā)展觀都會發(fā)生變化，離開幾年之后，這些人可能發(fā)現(xiàn)原來的保險公司還是最適合他們發(fā)展的公司這其中有一些影響他們選擇的因素：如業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性業(yè)務(wù)發(fā)展的穩(wěn)定性等當初員工選擇離開的時候，可能發(fā)現(xiàn)其他保險公司機會更好，待遇更高，但是在加入新公司后，由于本身之前對新的團隊新的領(lǐng)導層并不了解，當實際開展工作時，發(fā)現(xiàn)合作會出現(xiàn)問題，彼此風格不符，整個公司的發(fā)展不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)操作不規(guī)范等情況，而這些并不是新公司能提供更好的職位更好的薪資所能解決的問題分析這種人力資源回流，主要是兩個方面的原因：一方面是市場快速發(fā)展帶來的機遇，另一方面是個人的擇業(yè)觀目前，保險行業(yè)從業(yè)人員都比較年輕，擇業(yè)觀的培養(yǎng)需要一個過程，特別是當外部機會很多的時候，他們是很容易被吸引的另外，保險公司始終是堅持歡迎有經(jīng)驗的舊員工回到公司，并不會用員工當初選擇離開來評估員工的忠誠，業(yè)績的穩(wěn)定增長才是最重要的，這是保險行業(yè)的人力資源管理特點
二、人力資源開發(fā)的理念和措施
1、留住人才
公司留人，從公司招聘選才的階段就開始考慮這個問題在招聘時要考慮應(yīng)聘者的價值觀是否和公司的價值觀一致，如果在價值觀上與公司不符，與公司的文化沖突，即使你用高薪來聘請，也是留不住他的在用人方面，如何把合適的人放在合適的位置，如何為他提供更好的發(fā)展平臺，如何組織相關(guān)的培訓幫助員工實現(xiàn)他的職業(yè)生涯規(guī)劃，這是高層人力資源部門和基層負責人都需要認真考慮的很多員工離開公司，很大程度上是他們感覺到在這個公司沒有發(fā)展的空間，怎么給員工發(fā)展的空間，這是值得很多人力資源管理者研究的課題所以，作為比較有經(jīng)驗和專業(yè)的人力資源管理者來說，在最初招聘選人的時候，就應(yīng)該考慮哪些個人素質(zhì)應(yīng)被放在第一位，比如說溝通能力，因為溝通能力對從事保險業(yè)很重要，專業(yè)知識在很大程度上都是可以培養(yǎng)的，而個人某些方面的素質(zhì)則很難在短時間內(nèi)通過培訓來改變
2、培訓人才
保險業(yè)人力資源流動較快，尤其是一批一批的新員工會進入到公司大部分保險公司的經(jīng)驗是老人帶新人的方式，公司最初進入到某個地區(qū)時，往往是從公司總部或其他業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定的地區(qū)抽派人員來支援新市場，并且培訓本地市場招聘的人員，這是一種培訓的文化從人力資源開發(fā)的角度來說，如果一個員工在目前的崗位上培養(yǎng)不出一個接班人，從個人的職業(yè)發(fā)展來看是很難得到提升的其實每個員工進入公司，對個人發(fā)展都有期望，他也不希望一直停留在一個崗位上對于每個員工而言，將他們的`業(yè)務(wù)知識傳授給新的員工，并不意味著他的位置將被替代，也不意味著他將失去競爭力，而是他將有一個更大的發(fā)展空間，他將有機會去學習更多的東西，了解更多的領(lǐng)域
保險公司在創(chuàng)立之初，不得不從同行業(yè)中“挖”人從同行業(yè)中引進的有經(jīng)驗的人固然在短時間內(nèi)即可勝任工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益，但這些人以前接受的是一種企業(yè)文化，來到新公司就要適應(yīng)另一種企業(yè)文化，尚需一段調(diào)適期和磨合期，兩種企業(yè)文化磨合的過程中所帶來的負效應(yīng)，可能就抵消了其為公司所創(chuàng)造的那部分價值但當企業(yè)的發(fā)展進入成熟期后，人力資源管理體制用人機制及培訓體系業(yè)已建立，這時就不能單純從同行業(yè)中引人，而轉(zhuǎn)向為公司培養(yǎng)自己的人力資源
3、配置人才
當保險公司進行業(yè)務(wù)擴張時，需要有經(jīng)驗了解公司業(yè)務(wù)操作流程的員工來拓展業(yè)務(wù)，保險公司通常的方式就是需要考慮把總部的員工派出去一方面要考慮派哪些員工出去，另一方面要考慮符合要求的員工是否愿意被外派另外，每一個地區(qū)的人力資源狀況不同，因此，不可能用統(tǒng)一的方法來解決各地的人才配置，一個企業(yè)內(nèi)部，最起碼要做的是保證用人策略在各地的一致性另外，在財務(wù)和成本控制上比較嚴格的公司，一般在業(yè)務(wù)上不強求快速擴張，公司人員的增長完全根據(jù)對業(yè)績預期的增長進行管理這就需要優(yōu)化人員配置，在增加員工的計劃方面進行嚴格控制，在崗位設(shè)置上也講究精簡每個員工被要求培養(yǎng)成多面手，同時，要求對員工的培訓要強調(diào)效率問題，在同等保費收入的前提下，投入的人力達到最少
保險業(yè)內(nèi)目前經(jīng)常使用的營銷策略是“人海戰(zhàn)術(shù)”，即招納龐大的營銷隊伍，這對許多想在保險業(yè)兼職的社會人員具有很大誘惑力，公司喜歡這樣的戰(zhàn)術(shù)，原因是明顯的，這些人不會給公司造成人工成本上的壓力，因為這些兼職人員的工資完全是根據(jù)業(yè)務(wù)量來提成的，沒有最低保障工資，沒有各種社會保險費用，有的甚至沒有正式的勞動合同，公司則采取的是“優(yōu)勝劣汰”法則，這種關(guān)系是公司業(yè)務(wù)委托保險業(yè)務(wù)代理人的一種關(guān)系，而非一種正規(guī)的勞動關(guān)系從公司短期發(fā)展來看，這些龐大的隊伍可以為公司帶來客觀的業(yè)務(wù)銷售量，但是從長遠來看，這些社會人員素質(zhì)參差不齊，團隊實際上是一把雙刃劍，如果再加上培訓不足，在營銷人員“一對一”的客戶服務(wù)中，就可能忽視公司的理念并可能產(chǎn)生一些“誠信”方面的糾紛和危機
4、人才備份
備份來源于IT詞匯，在IT中的解釋是為了防止信息文件損壞和丟失，同樣道理，人才備份是防止因員工流失引起損失的重要工具無論是保險業(yè)還是其他行業(yè)，需要備份的人才一般是一些“核心的員工”“核心員工”通常存在“不可替代性”，因此讓保險業(yè)的管理者頭疼，因為只要可能存在“不可替代性”的因素，就確實是一個企業(yè)需要深思的問題，就更需要公司有未雨綢繆的思想如何做好人才備份，不少保險公司一方面會強化人才的儲備和技術(shù)培訓，使某項關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和客戶不會只被一兩人獨占;另一方面，尤其是團體業(yè)務(wù)至少要有兩至三人同時攻關(guān)對于精算勘察醫(yī)療等技術(shù)崗位的某些重要職位，采取了設(shè)立后備人員的培養(yǎng)計劃，讓這些“替補人員”提前熟悉將來的工作，或是給這些技術(shù)崗位的人員配備助手，潛移默化的以“同事助手”關(guān)系建立一種“師徒”培訓機制，一旦發(fā)生這些崗位人員的流失，則這些“助手”就能在最短的時間內(nèi)勝任關(guān)鍵的工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失
另外，建立完善的計算機人力資源信息系統(tǒng)，公司可以有針對性地對員工離職率變動情況以及離職原因及早采取相應(yīng)措施，有效的信息還可以幫助企業(yè)更好地制定用人留人政策同時和社會一些正規(guī)和專業(yè)化的職業(yè)介紹所或是勞務(wù)代理公司通過合作也可以建立有效的人才備份，因為職業(yè)介紹所和勞務(wù)代理公司往往有大量的人才信息和儲存機制，具有“人才銀行”的特點，這樣既能減少備份人才的成本和精力，又可以減短招聘人才的時間，盡最大可能來減少員工流失帶來的損失
5、企業(yè)文化激勵
好的激勵機制能夠激發(fā)員工的積極性，能夠發(fā)掘員工的潛力，能夠最有效地開發(fā)人力資源，如具有市場競爭力的薪酬制度長期激勵計劃等很多公司一般是選擇提高薪資的方式實際上，高薪并不一定是最好的激勵策略，企業(yè)文化才是激勵人才留住人才的關(guān)鍵企業(yè)文化的建設(shè)，是與整個公司領(lǐng)導層的風格經(jīng)營理念等都有很大的關(guān)系，也依賴于公司歷屆領(lǐng)導層打造的良好基礎(chǔ)好的公司文化會使團隊合作內(nèi)部溝通渠道更加順暢，更能有效激勵每個人強化合作意愿，使每一個新來的員工能很快的融入團隊有許多值得我們借鑒和學習的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，如“誠信是企業(yè)經(jīng)營的生命”，“以業(yè)績論英雄”，“用人講誠信”，“堅如磐石，一諾千金”等，還有的保險公司積極組織員工參加公益活動，發(fā)動企業(yè)員工和保險代理人幫助社會弱勢人群。
人力資源開發(fā)論文4
人力資源開發(fā)與管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展，達成組織目標的成員進行的一系列的能力的開發(fā)和管理活動[1]， 具體而言，就是要對企業(yè)的人和事進行開發(fā)與管理，融洽企業(yè)中人與人之間的關(guān)系，人和事能得到順利的配合，調(diào)動人員的工作積極性，發(fā)揮人才的潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)的組織目標。國有企業(yè)應(yīng)該對人力資源開發(fā)與管理予以高度重視，才能促進企業(yè)的長期可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。本文的人力資源開發(fā)與管理的研究對象是防城港市港工公司，其是一家大型的國有企業(yè)，前期對公司的實地調(diào)研走訪，公司人力資源方面雖有較大的發(fā)展，但是也存在著國有企業(yè)普遍的發(fā)展問題和自身的發(fā)展問題，人力資源的發(fā)展已經(jīng)無法滿足日益壯大的'公司業(yè)務(wù)需求，人力資源管理需要進一步優(yōu)化，才能適應(yīng)目前公司的發(fā)展目標。
1、港工公司基本概況
防城港市港工基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)開發(fā)投資有限責任公司（簡稱港工公司）成立于2007年，是防城港市人民**國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會監(jiān)管的國有企業(yè)，市人民**主要投融資公司之一，主要擔負市政、工業(yè)園區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)和投融資工作。公司的經(jīng)營范圍包括：房地產(chǎn)開發(fā)投資、基礎(chǔ)設(shè)施項目投資建設(shè)、經(jīng)營管理等。公司現(xiàn)設(shè)置四部一室，分別為工程管理部、發(fā)展合約部、財務(wù)部、綜合部及辦公室，有防城港市惠眾建設(shè)開發(fā)投資有限公司、防城港市港工建材有限責任公司和防城港市港工港務(wù)有限責任公司等三個全資子公司。港工公司現(xiàn)有干部員工42人，其中：市管處級以上干部5人（掛職1人），部門中層經(jīng)理（助理）8人。
港工公司自成立以來，在市委、市**的正確領(lǐng)導下，公司廣大員工團結(jié)拼搏、開拓進取、真抓實干，建成了一批工業(yè)園區(qū)路網(wǎng)、市政道路工程和學校、保障性住房等基礎(chǔ)設(shè)施和民生項目，為防城港市經(jīng)濟和社會發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻。截止2014年底，公司合并總資產(chǎn)達101億元，凈資產(chǎn)54億元。
2、港工公司人力資源管理的現(xiàn)狀
港工公司作為防城港市三個主要城市投資建設(shè)公司之一，在城市建設(shè)發(fā)展中有著舉足輕重的地位，人力資源管理工作關(guān)乎企業(yè)長遠發(fā)展大局，在港工公司的發(fā)展過程中更是重中之重。就港工公司人力資源的現(xiàn)狀而言，人員總量偏小、結(jié)構(gòu)不優(yōu)、機制滯后、活力不強是目前存在的主要問題。與標桿企業(yè)如東投公司，對比員工總量偏小，公司職能部門偏少，缺乏獨立的人力資源管理部門。結(jié)構(gòu)不優(yōu)、機制不活具體表現(xiàn)在：一是欠缺有效的績效考核機制，績效考核往往流于形式；其次合理的競爭機制與獎勵機制缺乏，員工工作積極性也受到了很大影響；第三港工公司的培訓機制也有待完善，培訓與職業(yè)發(fā)展不能有機結(jié)合，針對性不強，形式單一，效果不明顯；四是港工公司的企業(yè)文化與人力資源管理的融合度也顯得不夠，員工的個人價值體現(xiàn)并沒有同企業(yè)文化充分的交融。此外，港工公司面臨著更為激烈的市場競爭，國企的資源優(yōu)勢將逐步喪失，人才流失的現(xiàn)象較為嚴重，人才的優(yōu)勢下降明顯。港工公司人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。客觀上講，許多國有企業(yè)對人才危機的認識陷入嚴重的誤區(qū)，沒有剖析深層次的原因，沒有從全局和系統(tǒng)的角度出發(fā)去分析和研究企業(yè)人才問題，只是從局部出發(fā)，采取一些治標而不治本的對策。國有企業(yè)人才危機的外在表現(xiàn)反映在進口和出口，但這僅是表象，國有企業(yè)人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結(jié)果。同樣，港工公司也存在著國有企業(yè)普遍存在的這方面問題。
3、人力資源發(fā)展存在的問題
目前，國有企業(yè)人力資源方面存在著薪酬體系過于單一，過分強調(diào)穩(wěn)定性，導致其激勵性、調(diào)節(jié)性減弱，致使對企業(yè)做出重大貢獻的管理者、專業(yè)技術(shù)人員的積極性得不到充分發(fā)揮，容易導致人才流失[2]。通過分析總結(jié)港工公司存在有以下幾方面的問題。
3.1激勵機制不完善，員工福利沒有得到滿足
港工公司是國企體制的原因，受限于國資委等**部門，自身的經(jīng)營性無法掌控，因此在激勵員工方面有心無力，沒有制定專門針對員工的一種科學規(guī)范的激勵機制，這不僅不利于提高員工的積極性，甚至還會造成大量優(yōu)秀員工流失。據(jù)了解，港工公司和防城港市其他兩個平臺公司（東投、城投）的福利待遇相比相對較少。目前港工公司取消員工食堂，也不提供餐補，住房問題也沒有得到解決。而東投集團，擁有自己的員工食堂（公司補貼部分餐費）。此外，東投集團針對外來單身員工提供免費宿舍，這有效的留住了外來員工。另外，東投還提供上下班接送，這為員工上下班提供了便利。
3.2 不重視企業(yè)文化營造
企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營理念與管理思想長期作用所形成的一種結(jié)果， 一種高度提煉的精髓，它無時無刻的影響著每一位員工。據(jù)調(diào)查問卷的統(tǒng)計，有超過40%的人表示沒有定期舉辦文體活動，大部分員工希望港工公司增加籃球賽、游泳、聚餐等業(yè)余活動。據(jù)悉，目前文體活動舉辦少的原因有很多，歸納起來主要是港工公司沒有專門的企業(yè)文化建設(shè)這一板塊的經(jīng)費支出，即使部門領(lǐng)導想舉辦活動但也無能為力。另外，公司缺少最基本的獨立辦公場所，員工活動等的展板無法展示，這對企業(yè)文化的建設(shè)至關(guān)重要。
3.3人員培訓不夠重視，后續(xù)培訓效果無法量化
國有企業(yè)的培訓工作通常與人事部門相分離，一般由各業(yè)務(wù)部門進行簡單的崗位培訓，沒有固定的培訓場所和時間，沒有嚴格的培訓制度和目標，使培訓限于一種短期行為。據(jù)統(tǒng)計，超過92%的員工希望部門整理能安排更多的培訓機會，83%的人認為培訓能幫助其快速熟悉、掌握、提高業(yè)務(wù)能力。由此可見公司員工對崗位專業(yè)培訓有一定的需求，但是培訓課程跟不上，即使有培訓，也不是全員能惠及的。對比東投集團公司（同類平臺公司），即使有相關(guān)培訓，但后續(xù)的培訓效果無法準確量化，最多通過訪談來考核培訓效果，無法把培訓所學更好的運用到實際工作中。
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