企業(yè)管理論文
溝通是人與人之間的交流，任何個人或者企業(yè)都離不開溝通的舞臺。對于一個企業(yè)來說，企業(yè)的管理溝通時企業(yè)管理的客觀需要。有利于企業(yè)不斷適應市場發(fā)展的需求，提高企業(yè)的競爭力。下面是應屆畢業(yè)生網的小編和大家分享的企業(yè)管理溝通的論文，歡迎閱讀。
企業(yè)管理論文 篇1
摘要：溝通，是一個企業(yè)能夠實現各層面之間的發(fā)展目標的一項重要的手段和形式，是一種管理的本能。在全球的經濟化的大潮中，企業(yè)的溝通管理也漸漸地起著不可忽視的作用，重要性日漸顯著，，這樣的局面也使得溝通的有了一個的難度和局限。本文就中國企業(yè)在管理上出現的問題進行分析，并給出相應的對策。
關鍵詞：溝通，企業(yè)管理，對策
一、中國企業(yè)管理溝通的重要意義
�。ㄒ唬┢髽I(yè)的管理溝通時企業(yè)管理的客觀需要
對于一個企業(yè)來說，企業(yè)的管理溝通時企業(yè)管理的客觀需要。溝通，也是人與人之間必不可少的進行思想交流的手段。一個企業(yè)若是沒有平等的交流和溝通，那就只是簡單的傳達機械命令，這樣的企業(yè)也是沒有生命力和活力的。
在企業(yè)里，要想讓企業(yè)的管理機制和管理方式能夠有效的實施，就離不開溝通與交流。首先來講，企業(yè)的靈活性是比較大的，只有不斷的溝通，才能發(fā)掘企業(yè)的內部需要。其次， 企業(yè)不斷的在發(fā)展，對于溝通方面的需求也是在不斷的變化的。所以，企業(yè)管理溝通時企業(yè)的客觀需要，對于企業(yè)管理有著至關重要的作用。
�。ǘ┢髽I(yè)管理溝通時企業(yè)發(fā)展的生命力
企業(yè)的管理溝通時企業(yè)發(fā)展的生命力，思想上的交流可以摩擦出更多的火花，以此來激發(fā)新的想法，給企業(yè)帶來源源不斷的生命力。企業(yè)的溝通管理能夠及時的對于企業(yè)中出現的各類問題進行解決。溝通中各種智慧的結合，給力企業(yè)管理方面很大的生命力。領導者可以吸取在溝通中得到了比較好的方法和對策，吸取精華，運用到公司以后的發(fā)展中，不斷適應市場發(fā)展的需求，提高企業(yè)的競爭力。
二、中國企業(yè)管理溝通的現狀以及出現的問題
�。ㄒ唬� 企業(yè)對于企業(yè)的管理溝通方面問題的不重視
在很多企業(yè)的企業(yè)管理中，許多的管理者都有同樣的一個通病，就是只重視高層領導的意見和決定，從而忽視了企業(yè)的非領導者的建議和員工的想法。其實，很多企業(yè)的明智的決定，大多數都是員工的集體的智慧。企業(yè)的管理者無疑具有遠見卓識，也有開拓的視野，但是，真正處于企業(yè)中的是廣大的員工，從某種成都來說，他們是最了解企業(yè)實際情況的人群，他們的意見對于企業(yè)的發(fā)展，其實是有著比較實際的意義的。然而，很多的管理者都沒有意識到這一點，忽視了溝通對于企業(yè)管理的重要性，也沒有完全的體會到溝通能力是企業(yè)的管理者需要具備的最為主要的能力，因而沒有起到足夠的重視。
�。ǘ┢髽I(yè)對于企業(yè)的管理溝通方面缺乏完整的溝通體系
人們通常在實施某種行為的時候，都要提前設定一個目標。對于一個企業(yè)來講，有一個完整的戰(zhàn)略目標，是企業(yè)員工的引導和指南，它帶領著員工去奮斗，給予員工方向。企業(yè)的管理溝通也是如此，管理者需要站在一定的高度，具有一定的前瞻性，然后為企業(yè)整體制定一個具有競爭力的戰(zhàn)略目標，然后再逐步實施，在這個實施的過程中，如果發(fā)現了問題，就及時的進項修正和改善，這樣才是完整的溝通體系。但是在我國的企業(yè)管理中，就缺乏著這么一套完整而系統的溝通體系。造成這樣的局面主要有兩點原因，一個就是由于管理者的不重視，另外一個就是管理者的不作為。大部分的管理者，在企業(yè)管理中都有這樣的問題，他們?yōu)榱擞项I導從而忽視了與員工溝通交流的機會，忽視了溝通的必要性。或者是員工的意見被管理者剽竊，員工沒有得到應得的獎勵或者是賠償。這些因素都使得溝通失去了公平性，從而導致了員工失去了溝通的積極性。
企業(yè)溝通管理缺乏完整的溝通體系主要表現在：溝通的時候沒有組織，沒有核心的領導，所以就沒有形成一種趨勢，而員工表達的意愿也不是很強烈，缺乏主動性，積極性也不強，這些都是由于缺乏完整的溝通體系所造成。管理者的不作為會直接導致整體的溝通積極性，因此，建立一個健全完善的溝通管理體系是非常必要的。
�。ㄈ┢髽I(yè)對于企業(yè)的管理溝通方面缺乏專門的溝通渠道
企業(yè)的溝通管理還有一個問題，就是溝通的渠道不暢通。其主要特點就是：在企業(yè)管理中，都是管理者與領導層面的溝通，而員工的溝通機會則很少或者是沒有。員工缺乏向企業(yè)表達自己意愿的渠道，企業(yè)大多數都是管理層之間的橫向的交流，與員工的縱向交流比較少，造成這樣的局面就是因為缺少一個暢通的渠道來溝通，或者說是因為企業(yè)沒有一個專門的管理溝通的機構。
組織機構是使得企業(yè)的各項活動都能有序進行的一個保障，不然，不論是企業(yè)從事怎樣的改革或者是有怎樣的變化到最后都會不了了之的或者是達不到預期的效果，使得資源浪費。溝通既然是企業(yè)管理的核心和實質，那么就應該像人力資源和財務管理這樣，設立一個專門的部門來負責溝通，并設置專門的人員來負責關于企業(yè)溝通的計劃和組織等一系列的活動，然而，大多數的企業(yè)都沒有設立這一專門的組織機構。有的企業(yè)雖然有所謂的信息部，但那都是負責搜集信息的部門，不是專門負責溝通的。這樣的渠道不暢通和沒有專門負責的部門，會直接的影響到員工的工作狀態(tài)，從而影響整個企業(yè)的發(fā)展。
三、解決中國企業(yè)管理溝通的問題的對策
�。ㄒ唬┢髽I(yè)管理者要正確認識管理溝通的重要性
企業(yè)管理中，不論是企業(yè)的領導者還是企業(yè)的管理者都要重視企業(yè)管理中的溝通的重要性，把企業(yè)的溝通管理放入到企業(yè)的發(fā)展計劃當中，鼓勵員工參與到企業(yè)的發(fā)展當中，激發(fā)他們的主動性，讓他們多多溝通交流。作為企業(yè)管理來說，溝通也是企業(yè)生命力的體現，企業(yè)能夠廣泛的傾聽來自員工的意見，與員工進行交流，在交流中促進企業(yè)的發(fā)展，在交流中使企業(yè)不斷的進步。 所以要意識到溝通在企業(yè)管理中的核心地位。
�。ǘ┢髽I(yè)管理者要強化自身的溝通能力
企業(yè)管理者應該意識到溝通的重要性，在此之后，就應該強化企業(yè)的管理者的溝通能力和水平，要以一個全范圍的角度來管理。企業(yè)的溝通管理不是一個簡單的交流活動，對于管理者的溝通能力和管理素質是有要求的，一放慢，企業(yè)的溝通管理也是要運用到一定的管理學方面的專業(yè)知識的，這樣可以讓企業(yè)可以有條不紊的發(fā)展下去；另一方面，還需要具有一定的心理學的知識，這樣就可以激活企業(yè)的內部溝通，讓企業(yè)的員工能夠主動積極的參與到企業(yè)的溝通活動中來，提高了企業(yè)的管理溝通的積極性。這些都需要管理不斷的強化自身的專業(yè)意識，強化自己的管理能力。而完成這些的前提就是要對于企業(yè)的溝通管理的重要性有足夠的認識。
�。ㄈ┢髽I(yè)要建立健全的溝通管理機制
企業(yè)溝通管理機制的不健全，會使得企業(yè)的溝通管理處于一個很尷尬的位置。企業(yè)的每一位員工都有表達自己意見和意愿的權利，但與此同時，企業(yè)卻沒有一個相應得平臺提供，造成這種局面的原因就是企業(yè)溝通管理機制的不健全。要想讓企業(yè)有一個健全的溝通管理機制，可以從如下幾個方面發(fā)展：
1、增加關于企業(yè)溝通管理的培訓
管理者在企業(yè)的溝通管理中起著決定性的作用，一般的來講，企業(yè)的管理者主要分為三個層次：高層管理者、中層管理者和基層管理者。不論是這三個層次中的哪一個，都在企業(yè)的溝通管理中起著相當重要的作用，若是沒有高層管理者的高瞻遠矚，就沒有具有競爭力和獨具特色的溝通戰(zhàn)略；若是沒有中、基層的管理者準確、及時的對于上級領導的想法的和員工意見的長傳下達，那么來自于上級的信息就不能很好的傳遞給員工，而來自于員工的的意見和意愿也不能有效的傳遞給公司的領導。所以說，管理者在公司的溝通管理中的地位不容小覷。加強對于管理者的溝通培訓也尤為重要。具體如下：
對于高層管理者來說，要培訓的主要內容有：如何制定企業(yè)的溝通管理的戰(zhàn)略目標；學習良好的溝通管理的理念；認知自己在溝通管理中的地位、角色和影響力；學會制定科學的溝通機制和政策，并與時俱進，運用現代的溝通技術和手段等。
對于中、基層的管理者來說，要學習的組要內容有：自身在企業(yè)管理溝通中的地位、作用以及上傳下達的時候應該遵循的原則；企業(yè)管理溝通的一貫渠道和模式以及應對措施；如何養(yǎng)成良好的溝通習慣和行為；學習如何掌握如何在溝通中了解溝通對象的心理活動和需要等。
2、成立專門的企業(yè)管理溝通部門
為確保溝通目標的順利實施，企業(yè)需要成立專門的溝通部門，安排專人來負責這方面的工作。這一部門屬于企業(yè)的職能部門，其主要職責就是專門對企業(yè)的.內部員工以及對外的溝通交流活動；參與企業(yè)的溝通方針和戰(zhàn)略的制定，配合后期的實施和執(zhí)行；對溝通管理的效果進行評估；根據企業(yè)的實際情況，適當的增減員工和進行培訓。
企業(yè)管理論文 篇2
摘要：近年來，隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展和企業(yè)集體規(guī)模的日益擴大，許多跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團應運而生，然而由于下屬子公司數目的不斷增多，企業(yè)集團資金管理的難度也大幅增長，如若不予以重視，必將會給企業(yè)的運轉和經營帶來不利影響。鑒于資金在企業(yè)集團發(fā)展過程中所發(fā)揮的重要作用，加強資金管理是大勢所趨，企業(yè)集團可以通過選擇適合自身發(fā)展的資金管理模式來對資金進行集中管理，以實現資金管理的協同效應和規(guī)模效應，提高企業(yè)集團的整體經濟效益，達到全面提升企業(yè)整體實力的目標。本文通過比較幾種常見的資金管理模式，提出了關于企業(yè)集團選取資金管理模式的建議，以期為企業(yè)集團資金管理帶來積極影響。
關鍵詞：企業(yè)集團；資金管理模式；比較
一、企業(yè)集團資金管理模式比較
企業(yè)集團是否能夠將資金管理模式的優(yōu)勢發(fā)揮到最大化取決于企業(yè)是否選擇了適合自身發(fā)展的管理模式。
1、統收統支模式選用統收統支模式，企業(yè)集團中的一切涉及現金的收支活動，都由集團總公司的財務部門來完成，并由企業(yè)集團在銀行開設統一的銀行賬戶，各分支機構以及下屬子公司不可以設立單獨的賬號，統收統支模式屬于高度集中的資金管理模式，靈活性較差。在統收統支模式下，企業(yè)集團的經營者完全掌握了資金收支的批準權，這不利于調動各級組織機構的積極性，無形中降低了企業(yè)集團的工作效率。但統收統支模式也具有其存在的合理性，它便于企業(yè)集團立足于整體來規(guī)劃資金的收支，有利于平衡全局收支和集權管理，在一定程度上提高了資金的周轉效率。
2、撥付備用金模式企業(yè)集團通過聯系各所屬分支機構和各子公司的實際經營情況和發(fā)展要求，提取一定數量的備用金并撥付給各級單位的資金管理模式稱為撥付備用金模式。各所屬分支機構和各子公司發(fā)生了現金收支業(yè)務，可以先利用備用金進行支付，之后再憑借相關憑證到企業(yè)集團總公司的財務部門報銷費用，進而補足備用金額。相對于統收統支模式而言，撥付備用金模式要靈活許多，各所屬分支機構和各子公司也獲得了少量的經營決策權，但仍然不設立獨立的財務部門，并且支出、報銷、超支等工作還需要獲得企業(yè)集團財務部門的批準和審核。
3、結算中心模式企業(yè)集團在財務總部下設置一個具備一定獨立性的職能機構作為結算中心。在結合企業(yè)集團經營、發(fā)展的實際情況的前提下，模仿銀行業(yè)務的操作方式，為母公司、各子公司、其他成員企業(yè)提供外匯買賣、資金存貸、資金結算等往來結算和現金收付業(yè)務，并進行管理和監(jiān)控。企業(yè)集團的結算中心密切關注著資金的流向，有利于統籌安排和合理調節(jié)資金的使用，有利于消除企業(yè)集團的存貸兩高現象，從而盤活資金、集中集團財力、降低資金成本。
4、內部銀行模式內部銀行是指將商業(yè)銀行的管理和職能方式引入到企業(yè)集團的管理機制中來，建立一個具備銀行性質的內部資金管理機構。內部銀行的實質是集團企業(yè)總部的職能部門，其經營過程自負盈虧，其財務核算也具有一定的獨立性。內部銀行是獨立于其他分支機構的財務核算部門，對各分支機構的往來資金業(yè)務進行全面控制，統一分配資金的獲取和投放業(yè)務。內部銀行的資金來源于企業(yè)集團總部，其本身不具有營利性，主要幫助各子公司完成資金融通工作，可以以企業(yè)集團的名義進行對外融資，但一般不辦理對外金融業(yè)務。
5、財務公司模式財務公司屬于非銀行金融機構，可以經營部分銀行業(yè)務，其經營范圍包括抵押放款、不動產抵押、包銷債券、聯合貸款、投資咨詢、理財、外匯等業(yè)務。只有企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模后才會設立財務公司，它作為企業(yè)集團的子公司也負擔著企業(yè)的部分理財任務和銀行職能。財務公司與企業(yè)集團的其他子公司屬于等價交換的市場競爭關系。企業(yè)集團對各所屬分支機構和各子公司的現金控制也是利用財務公司來實現的，企業(yè)集團經營者不再進行直接干預。財務公司資金管理模式主要適應于對集中控制程度沒有過高要求的企業(yè)集團。上述五種資金管理模式可通過表1進行歸納總結。綜上所述，這五種資金管理模式是針對企業(yè)集團的不同分權模式、集權模式、發(fā)展階段來設計的，其最主要的核心內容就是為了對企業(yè)集團的資金進行科學地管理，核心思想就是集中集團企業(yè)有限的財務資源，最大限度地控制財務、資金風險，使資金效益達到最大化。
其中，統收統支與撥付備用金這兩種模式均屬于高度集權的資金管理模式，該類模式普遍適用于所屬各子公司或各分支機構未能設置獨立的財務核算部門且信息化基礎相對較差的企業(yè)集團。該類模式僅僅適用于企業(yè)集團總部，或是用于管理同城、同區(qū)域或是距離較近的獨立性相對較差的分支機構，也可以用于成立初期的企業(yè)集團，作為過渡期間的資金管理模式。在內部銀行模式下，企業(yè)集團賦予了各下屬子公司更多的權利，相對于財務公司模式和資金結算中心模式來說，該模式下的企業(yè)集團所屬各子公司掌握了更大的資金支配權，這有利于充分調動各成員企業(yè)的經營積極性。
然而，內部銀行模式與國家政策，特別是金融政策存在一定的分歧和矛盾，目前在我國該類資金管理模式正慢慢地被取代。企業(yè)集團設立資金結算中心的行為無需外界批準，結算中心也不具備法人資格，它可以作為內部職能部門來代表企業(yè)集團總公司進行資金管理的相關活動，是企業(yè)集團內部管理機構的組成部分。因此，結算中心可以利用行政手段對各個子公司的財務行為進行約束，從而發(fā)揮特定的行政效力。內部銀行模式和結算中心模式均不屬于完全市場化的資金管理模式，不具備獨立的法人資格，二者均有利于提高企業(yè)集團的資金流轉效率、減少資金沉淀、控制資金流出、實現收支平衡，同時都對調動各級組織的積極性、提高財務經營活動效率等方面形成了積極影響，屬于分權與集權相結合的資金管理模式。另外，財務公司具有資金結算中心的功能，但是財務公司同時能夠對外提供有針對性的、多元化的金融服務。財務公司所具有的獨立法人資格要求它必須遵循商業(yè)化、市場化的運行方式，由于財務公司沒有行政權力，其對各個子公司的管理和約束只能通過市場或是其他手段來進行，簡言之，財務公司沒有直接干預企業(yè)集團經營管理活動的權利。成立財務公司這一舉措，對于企業(yè)集團的資金管理水平和經濟實力提出了較高的要求，適合于完全市場化的大型企業(yè)集團。在財務公司模式下，企業(yè)集團的各子公司具有完全獨立的財務權利，可以行使資金使用的決策權，是絕對的分權化的資金管理模式。
二、關于企業(yè)集團選取資金管理模式的建議
企業(yè)集團資金管理模式的選擇，是出于資金集中管控、降低風險、保值增值、提高效率的目的。從企業(yè)集團的生存發(fā)展和資金安全的角度來說，資金管理的主要作用就是保障企業(yè)資金鏈的完整；從企業(yè)集團的平衡和發(fā)展的角度來說，資金管理主要作用就是優(yōu)化企業(yè)的資源配置；從資金管理科學化內涵的角度來說，資金管理能夠為企業(yè)集團全面統一戰(zhàn)略目標、完善公司治理結構、制定財務管理方向等提供可靠的支持。綜上所述，企業(yè)集團選擇資金管理模式時必須從所在行業(yè)屬性、資金流量特點、自身經營情況以及發(fā)展階段等實際情況出發(fā)，選擇最適合本企業(yè)集團的資金管理模式，本文建議企業(yè)集團應充分考慮下列影響因素。
1、企業(yè)集團的組織結構企業(yè)集團資金管理薄弱點和側重點的確定都取決于企業(yè)的組織結構、管理形式、經營規(guī)模和發(fā)展階段，故企業(yè)集團所選取的資金管理模式必須能夠匹配自身的組織結構，在不同的組織架構下，各個資金管理模式所實施的廣度和深度也大有不同。
2、企業(yè)集團的發(fā)展經營戰(zhàn)略企業(yè)集團所選擇的資金管理模式要結合企業(yè)的發(fā)展經營戰(zhàn)略，在選擇時不僅要考慮投入產出循環(huán)周期環(huán)節(jié)中各個產業(yè)間的協調互補問題，還要顧及創(chuàng)造現金流能力、長短期投資安排的協調以及融資能力與投資擴張的協調等問題。
3、企業(yè)集團的發(fā)展階段處在不同發(fā)展階段，企業(yè)集團的經營規(guī)模、經營風險、經營環(huán)境也有所不同，所以選用不同的資金管理模式也是很有必要的，企業(yè)集團的發(fā)展階段可劃分為初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、調整期等階段。
4、企業(yè)集團與各子公司的產權關系該項因素會直接影響各子公司對企業(yè)集團集中管理資金的配合程度，進而影響資金管理模式的選擇。
5、企業(yè)集團的經營規(guī)模企業(yè)集團的經營規(guī)模越大，相應地各子公司經營活動的獨立性越強，特別是跨國、跨區(qū)域的大型企業(yè)集團，此時選用分權化的資金管理模式更為適合。
6、各子公司的最大利益為了實現集團價值最大化的經營目標，資金管理模式的選擇就必須充分考慮各成員企業(yè)的經濟利益。
7、風險控制企業(yè)集團在選擇資金管理模式時，要時刻關注該模式存在的或是可能存在的資金風險，并不斷提高自身的風險處理能力。除上述幾點影響要素之外，企業(yè)集團還需考慮實施資金管理模式的軟硬件條件、財務人員的業(yè)務管理水平、決策者的管理風格、是否具備配套的信息收集和信息反饋渠道等問題。
參考文獻
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企業(yè)管理論文 篇3
摘要：內部控制管理制度是現代企業(yè)經營與管理中的重要手段之一。企業(yè)建立內部控制管理制度能夠保證其在日新月異的宏觀經濟環(huán)境中獲得更大的生存與成長的空間，保障企業(yè)經濟價值的穩(wěn)定持續(xù)的增長。然而，現代企業(yè)內部控制管理在我國企業(yè)中建立的時間尚短，在實際的經營管理過程中還存在著一定的問題。筆者立足現代企業(yè)內部控制管理需求，對企業(yè)內控管理中存在的問題及其應對方法進行了簡要的討論。
關鍵詞：企業(yè)管理；現代企業(yè)；內部控制
隨著經濟發(fā)展的不斷深化，企業(yè)的內部控制問題目前已經成為了社會經濟發(fā)展中的熱點問題之一。企業(yè)的內部控制管理能夠幫助企業(yè)在復雜的市場環(huán)境中實現企業(yè)生存和發(fā)展的目標并為其經濟價值的增長提供必要的保障。因此，不斷對企業(yè)內部管理進行優(yōu)化和改革，實現企業(yè)內部控制同企業(yè)經營管理中人力資源、物質資源和資金資產的融合，并堅持同企業(yè)在一定社會經濟發(fā)展階段中的戰(zhàn)略目標定位相統一，是企業(yè)應對當前內部控制管理中存在的問題中的重要手段。
一、現代企業(yè)內部控制管理的意義
目前，我國經濟正在朝著經濟發(fā)展新常態(tài)的方向穩(wěn)步前進，經濟的增長穩(wěn)定性得到了更好的增強，經濟增長更加有效益、講質量、看持續(xù)。宏觀經濟的穩(wěn)定給當前企業(yè)的生存和發(fā)展提供了更加有力的空間環(huán)境，同時也給企業(yè)的經營和管理提出了更高的要求。國民經濟的增長和軍民生活水平的不斷提高，市場對消費的需求從數量轉向了對商品安全、質量和性價比的要求。然而當前市場中存在的主要問題集中在商品供應量規(guī)模雖然在持續(xù)增加，但依舊難以滿足消費升級加快過程中個性化、高端化和服務化的傾向。面對當前的經濟環(huán)境現狀，企業(yè)經營管理上的改革工作已經勢在必行。2008年，國家財政部等五個國家部委聯合正式頒布了我國首部《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》，為企業(yè)內部控制制度的制定和體系的建設提供了必要的理論依據。2010年，國家相繼出臺了《企業(yè)內部控制應用指引》等基本規(guī)范，不斷推動國內企業(yè)內部控制管理體系的基本建立與完善。隨著當前市場因素及其不確定性對企業(yè)發(fā)展影響的加深，國家《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》給企業(yè)在充滿風險的市場環(huán)境中的生存與發(fā)展提供了必要的保障。企業(yè)只有通過建立與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標相適應的內部控制管理制度，才能實現在穩(wěn)定中求發(fā)展實現企業(yè)追求自身經濟價值最大化的經營活動目的。
二、現代企業(yè)內部控制管理中存在的問題
1。企業(yè)內部控制組織形式陳舊
雖然企業(yè)建立內部控制管理體系已經成為了應對當前復雜多變的經濟環(huán)境的重要保障。但是，由于我國大部分企業(yè)的管理者缺乏對內部控制科學內涵的認識，同時沒有接受過系統的內控管理培訓，導致了企業(yè)內部控制管理組織形式上存在著巨大的缺陷。一旦內部控制制度流于形式，就會影響到內控管理的效果和剛性，失去了內控在企業(yè)各層級和部門之間的管理和牽制的作用。例如，我國大部分企業(yè)的管理組織結構都是金字塔式形式，由企業(yè)管理者領導層級部門，再由層級部門的管理進行日常的企業(yè)經營管理工作。但內部控制的實行需要加強企業(yè)中個人和部門之間的合作效率，企業(yè)陳舊的組織形式影響了企業(yè)內控責任的落實。
2。傳統企業(yè)會計核算制度導致了內控缺陷擴大
財務內控在企業(yè)內部控制管理占有重要的地位。但是，目前在企業(yè)實際的財務管理工作中，財務賬目管理混亂，會計核算工作缺乏必要的系統性，導致了企業(yè)賬目、賬表和賬實之間偏差過大。同時，有的企業(yè)在財務管理過程中，為了應對上級單位的考察，人為性地調整企業(yè)財務報表中的數據內容，甚至建立兩套報賬系統用于應對企業(yè)的納稅款項核算和銀行貸款審查等。這種弄虛作假的財務管理辦法和處理手段使得企業(yè)的財務內部控制管理制度和體系處于被架空的狀態(tài)，人為性因素影響在企業(yè)財務管理中依然居于首位，給企業(yè)財務資產安全和xx腐敗滋生都埋下了巨大的隱患。
3。企業(yè)內控監(jiān)督及評價機制能力偏弱
良好的監(jiān)督機制是企業(yè)內部控制執(zhí)行的重要保障。但是我國企業(yè)內部控制管理工作當中普遍存在內部控制監(jiān)督和評價機制較弱的現象。例如，作為企業(yè)內控監(jiān)督主要部門的內部審計機構，在企業(yè)中多為其下屬職能部門之一，對企業(yè)的管理者缺乏必要監(jiān)督和遏制作用，導致了企業(yè)的審計工作難以得到正常的開展。同時，在審計機構的設置上，企業(yè)更傾向于任命本部門領導，由企業(yè)一把手進行授權的模式。這種模式使得企業(yè)內部審計工作受到了企業(yè)實際經營過程中各方的利益牽制，其審計工作的穩(wěn)定性難以得到保障，削弱了企業(yè)內部審計在內控監(jiān)督和評價過程中的作用。
三、現代企業(yè)內部控制管理改進與完善的方向
1。繼續(xù)推進內部控制人文道德環(huán)境建設
隨著市場經濟市場的發(fā)展和國家規(guī)范化市場建設工作的不斷推進。企業(yè)的內部控制管理制度和體系想要進一步完善，就贏在企業(yè)中建立相應的法制管理環(huán)境。因此，為了加強企業(yè)的內控管理，在以往重視企業(yè)道德規(guī)范建設和以人為本的企業(yè)文化環(huán)境建設之上，還應加強對企業(yè)內部的現代企業(yè)規(guī)范管理和法制文化建設。通過積極開展企業(yè)領導和員工之間的互動活動、報告會和成立工作討論小組等方式，建立現代企業(yè)依法規(guī)范管理的企業(yè)管理思想基礎，從而保證企業(yè)內部控制以企業(yè)戰(zhàn)略目標實現為出發(fā)點，督促企業(yè)成員自覺、自發(fā)地按照控制制度和規(guī)范進行企業(yè)的生產、經營和管理活動。
2。推進企業(yè)組織結構優(yōu)化完善
為了實現企業(yè)內部控制管理在企業(yè)中的控制效果，優(yōu)化和完善企業(yè)的組織結構成為了企業(yè)管理改革工作中的重點環(huán)節(jié)。根據企業(yè)內部控制管理工作的需要和內控環(huán)境的變化，企業(yè)應對自身的組織結構進行相應的調整，關注企業(yè)中管理層和監(jiān)督崗位的員工人數和專業(yè)素質兩項達標。企業(yè)在當前經濟環(huán)境下應逐步推動自身的組織層級結構向著民主化、網絡化和扁平化的形式轉變，并對企業(yè)結構進行創(chuàng)新。既要強調企業(yè)日常管理中的團隊精神和團隊意識，減少企業(yè)內部控制層級，讓內控職責直接落實到企業(yè)崗位之上，又要加強企業(yè)個人、部門和管理層的合作，從而提高企業(yè)內部控制管理的有效性。
3。提高企業(yè)內部審計工作的獨立性
內部審計工作是企業(yè)內部控制制度體系中的重要保障性環(huán)節(jié)。在企業(yè)實際的內部控制管理工作中，為了保障企業(yè)的生產經營活動能夠按照企業(yè)的決策計劃進行執(zhí)行并保證企業(yè)財務信息的真實、有效和合法，加強企業(yè)內部審計機構的作用成為了當前內部控制完善過程中的必經之路。首先，企業(yè)需要加大對審計工作的投入，通過人才引入、培訓課程的開展來優(yōu)化當前審計工作人員的結構，提高審計工作人員的專業(yè)技能素質。其次，企業(yè)應將審計工作同內部控制管理的績效管理聯系起來，立足于基層財務收支審計、基建專項資金審計等，通過訂立相關的考核獎懲制度，提高審計工作人員實際操作積極性和主管能動性，從而減少企業(yè)財務中徇私舞弊、違法貪墨的狀況出現。四、結語多年以來，內部控制管理工作在我國的企業(yè)管理中取得了極大的成果。內部控制管理理念也從完全的舶來品逐步轉化為適應我國本土經濟環(huán)境和企業(yè)管理需求的現代化管理制度。然而，由于我國企業(yè)管理中存在的固有問題，內部控制制度在實際的落實于應用過程中還存在著一些不容忽視的問題。因此，企業(yè)目前建立和完善內部控制管理工作的重點應集中在有針對性地解決企業(yè)內控在實際應用中遇到的問題，從而保證企業(yè)內部控制能夠更加有效地發(fā)揮其管理與控制的目的，促進企業(yè)在現代經濟形勢中不斷發(fā)展。
參考文獻
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