對于工程項目管理中的人力資源管理的探討
摘要：在完成項目目標(biāo)所需的各種資源中，最重要的是人力資源。項目團(tuán)隊中的人員應(yīng)以團(tuán)隊精神為前提。項目團(tuán)隊的發(fā)展可以分為形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)幾個階段。本文主要分析各階段人力資源管理的目前狀況，并提出相應(yīng)的管理策略，以供借鑒。
關(guān)鍵詞：項目管理;人力資源;整合;協(xié)調(diào);激勵
項目管理是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提，通過項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊的努力，運用系統(tǒng)理論和策略對項目及其資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、制約，旨在實現(xiàn)項目特定目標(biāo)的管理策略體系。在完成項目目標(biāo)所需的各種資源中，最重要的是人力資源。而項目團(tuán)隊的發(fā)展可以分為形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)幾個階段。在每個階段的不同時期采取不同的管理策略，把握項目管理中人力資源的特點，有針對性地對項目團(tuán)隊進(jìn)行統(tǒng)籌管理，將是項目管理成功的關(guān)鍵。
一、項目團(tuán)隊形成階段
(一)工程項目團(tuán)隊形成階段的特點。其一，組成項目的人員來自各個不同的部門乃至不同的組織。這就給項目團(tuán)隊中人員的交流、溝通與協(xié)作帶來困難，特別是項目的初期階段，這種現(xiàn)象非常突出。其二，項目中人力資源的管理理由來自組織的領(lǐng)導(dǎo)，也就是項目經(jīng)理。一般情況下，項目經(jīng)理往往由某一領(lǐng)域的專家來擔(dān)當(dāng)，而以技術(shù)發(fā)展為特點的專家顯然在對人力資源管理的組織與制約上會缺乏一定的專業(yè)性，容易造成對項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)簡單化、教條化，從而造成項目進(jìn)行中的人員流失等理由的出現(xiàn)。
(二)工程項目團(tuán)隊形成階段的策略�；谝陨系奶攸c，在項目團(tuán)隊的震蕩階段，應(yīng)加強(qiáng)人力資源的協(xié)調(diào)和溝通。項目團(tuán)隊形成初期的最重要的特征就是個體成員轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊成員。在這個時期，團(tuán)隊中的人員開始相互了解，但由于不清楚自己的職責(zé)和角色，項目并沒有真正地展開。此時，項目經(jīng)理扮演著非常重要的角色，在項目團(tuán)隊中處于主動地位。這一時期人力資源整合的關(guān)鍵是明確項目目標(biāo)、角色定位以及充分授權(quán)等等。目標(biāo)制定得越明確，越有利于日后的實現(xiàn)。在制定項目目標(biāo)的過程中，要盡可能地吸收團(tuán)隊成員的參與。經(jīng)過團(tuán)隊成員參與討論確定下來的項目具體目標(biāo)認(rèn)可度是最高的，團(tuán)隊成員也愿意積極為自己親自參與制定的目標(biāo)而努力工作。角色定位是緊接著上面一項程序下來的，在明確了項目目標(biāo)，將項目分解成幾個細(xì)目之后，就需要授權(quán)指定各個細(xì)目的負(fù)責(zé)人了，當(dāng)然前提條件是需要知道各個項目團(tuán)隊成員的優(yōu)勢所在，這樣才能做到人盡其才，才盡其用，充分發(fā)揮個人優(yōu)勢，形成人力資源的最優(yōu)配置。另外可以通過構(gòu)建和完善團(tuán)隊文化，使項目團(tuán)隊中要努力塑造出這樣一種文化氛圍：團(tuán)隊成員是一個利益共生體，只有相互信任，相互合作，才能創(chuàng)造共贏，任何團(tuán)隊成員的道德風(fēng)險損害的都是大家共同的利益。
二、項目團(tuán)隊震蕩階段
(一)工程項目團(tuán)隊震蕩階段的特點。項目團(tuán)隊的震蕩期是這樣的一個時期，此時項目目標(biāo)已經(jīng)非常明確，團(tuán)隊成員業(yè)已開始運用自己的技能執(zhí)行分配到的責(zé)任和任務(wù)，但隨著工作的逐步推進(jìn)，越來越多地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實狀況與預(yù)想狀況有很大的不一致，從而項目成員產(chǎn)生挫折感、憤怒以及對立等等影響項目進(jìn)程的不滿意情緒。這一時期是項目發(fā)展的必經(jīng)階段，同樣也是項目發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，如果此時人力資源協(xié)調(diào)和溝通比較到位，團(tuán)隊成員能很快從不滿意向滿意轉(zhuǎn)化，項目建設(shè)同樣會帶來新的發(fā)展契機(jī)。
(二)工程項目團(tuán)隊震蕩階段的策略。在此階段，重要的應(yīng)加強(qiáng)人力資源的協(xié)調(diào)和溝通。尤其是項目經(jīng)理，要盡量做到接受及容忍團(tuán)隊成員的任何不滿，創(chuàng)造一個理解和支持的工作環(huán)境，以積極的態(tài)度正視理由，表現(xiàn)出愿意就面對的理由廣泛交換意見，并盡力通過大家的合作努力解決理由的姿態(tài)。具體要注意員工的：被尊重的需求。項目團(tuán)隊中，必不可少的包括許多專家和工程師等，這些知識工作者的知識特長是經(jīng)過社會認(rèn)同的，因此在項目團(tuán)隊中也同樣要被大家認(rèn)同，受到尊重;自主性的需求。項目團(tuán)隊中的人員不同于公司里的普通操作員工，由于項目本身的獨特性，他們的腦力勞動實際上是一種創(chuàng)造性勞動。因此，項目團(tuán)隊中的成員普遍具有自主性的需求，他們不習(xí)慣于被約束的太死板，往往需要自主的工作方式以及彈性的工作時間，這樣更有利于創(chuàng)造性的發(fā)揮;溝通的需求。有效溝通具有重要的作用，尤其是對知識員工而言。知識員工溝通的需求來自于兩方面的理由，首先由于項目本身的要求，此外知識員工要被尊重，被理解，采用溝通的途徑也是一條明智的選擇;公平發(fā)展的需求。項目團(tuán)隊里人員相互之間要感到公平。公平其實是一種內(nèi)在的心理感受，當(dāng)員工的收入與他的所有付出的比值，和其他員工的收入與付出的比值相當(dāng)時，他就會感到相對公平，積極努力地置身于工作中。否則就會產(chǎn)生不滿，從而影響項目團(tuán)隊的凝聚力�？傊�，項目經(jīng)理要營造這樣的一種環(huán)境：團(tuán)隊里的成員關(guān)系是開放、友善的，團(tuán)隊員工愿意坦誠地將不滿的理由暴露出來，而不必?fù)?dān)心會遭到任何攻擊或報復(fù)，其他人也愿意積極換位深思，以使達(dá)成一種共贏的結(jié)局。
三、項目團(tuán)隊正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段
(一)項目團(tuán)隊正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段的特點。在經(jīng)歷了震蕩期之后，項目團(tuán)隊進(jìn)入了正規(guī)期以及表現(xiàn)期。這兩個時期團(tuán)隊成員的不滿已經(jīng)明顯降低，大家都渴望實現(xiàn)項目目標(biāo)。此外，當(dāng)項目進(jìn)行到后期的時候，項目目標(biāo)基本實現(xiàn)，此時項目團(tuán)隊成員可能會有一些想法，或者開始尋找組成新的項目團(tuán)隊。
(二)項目團(tuán)隊正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段的策略。在此階段要更加關(guān)注人力資源的激勵和安撫。這時候需要進(jìn)行安撫，推動大家善始善終，將項目的最后環(huán)節(jié)繼續(xù)做好。項目團(tuán)隊首先需要建立需求分析機(jī)制，可以幫助我們認(rèn)清項目團(tuán)隊個體之間的不同的內(nèi)驅(qū)力，從而實施有針對性地激勵，達(dá)到預(yù)期的激勵效果。在對團(tuán)隊成員建立豐富靈活的激勵機(jī)制時，應(yīng)把握的原則是物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，注重精神激勵、情感關(guān)懷激勵以及聲譽激勵，讓團(tuán)隊中的每一位員工切身感受到處于被尊重、被重視的地位。要讓團(tuán)隊成員意識到，雖然每一個單個的項目完成之后，項目團(tuán)隊即宣告解體了，但是團(tuán)隊成員之間通過配合努力，優(yōu)勢互補，已經(jīng)擁有了共同合作成功的經(jīng)驗，同樣一組人可以更加順利地承接其他不同的項目，從而使得項目團(tuán)隊的生命周期得到延續(xù)，實現(xiàn)共贏。
四、結(jié)語
通過公司項目管理實踐，我們充分認(rèn)識到，項目管理是施工企業(yè)經(jīng)營管理的核心工作，團(tuán)隊管理是項目管理的一項主要內(nèi)容，而人力資源管理是其中最為重要的一環(huán)。選擇并培養(yǎng)好的項目團(tuán)隊，建立行之有效的管理機(jī)制是確保實現(xiàn)項目目標(biāo)的必要條件。優(yōu)化人力資源配置是實現(xiàn)項目經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證。因此，項目管理要高度重視人力資源管理，不斷提高團(tuán)隊管理水平。
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