關(guān)于軟件企業(yè)非獨(dú)立核算分公司績效管理的問題和策略
一、引言
非獨(dú)立核算分公司是軟件企業(yè)開展業(yè)務(wù)的前沿陣地，首先配合總公司做好大訂單銷售工作，其次負(fù)責(zé)開拓二級(jí)市場和細(xì)分市場，代理公司處理小訂單等業(yè)務(wù)工作，最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)，還要負(fù)責(zé)產(chǎn)品售后的服務(wù)工作，這是市場開拓、產(chǎn)品推廣的基礎(chǔ)。因此，搞好非獨(dú)立核算分公司工作，對于建設(shè)軟件公司完整業(yè)務(wù)體系發(fā)揮著很大作用。
目前，軟件企業(yè)分支機(jī)構(gòu)管理現(xiàn)狀是：工作安排更多采用應(yīng)急式管理方式，根據(jù)任務(wù)分配工作，而不是靠制度，靠流程進(jìn)行管理;員工績效更多的是依據(jù)印象，沒有定量分析;員工的工作效率和人均貢獻(xiàn)方面還有待提高;新市場開拓能力還不足，內(nèi)在潛力有待進(jìn)一步挖掘等。
隨著軟件行業(yè)市場競爭越來越激烈，軟件企業(yè)分支機(jī)構(gòu)粗放的管理方式將越來越不適應(yīng)市場要求。因此，如何建立軟件企業(yè)分支機(jī)構(gòu)績效管理機(jī)制，提高效率，適應(yīng)激烈的市場競爭，就成為非獨(dú)立核算分公司管理中重要的一個(gè)問題。
二、軟件企業(yè)非獨(dú)立核算分公司績效管理措施
(一)組織結(jié)構(gòu)和職能調(diào)整
首先，重塑非獨(dú)立核算分公司的組織機(jī)構(gòu)，根據(jù)合理分工，各司其責(zé)的原則。各級(jí)的職能規(guī)劃為：
1.負(fù)責(zé)人的工作主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略層面，對非獨(dú)立核算分公司經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，從紛繁的日常工作中解脫出來，用更多時(shí)間考慮經(jīng)營計(jì)劃的制定、監(jiān)督、執(zhí)行和控制。
2.各職能主管的工作主要體現(xiàn)在具體執(zhí)行層面。技術(shù)主管負(fù)責(zé)日常服務(wù)工作調(diào)度、員工績效水平評(píng)定和解決重大難點(diǎn)問題。其他主管負(fù)責(zé)日常行政事務(wù)管理、成本控制和效益管理。各小組主管負(fù)責(zé)小組內(nèi)部的業(yè)務(wù)管理和工作指導(dǎo)。
采用上述組織結(jié)構(gòu)，再輔之嚴(yán)格有效的管理制度，使各級(jí)職能管理者和員工按照既定的工作流程，各負(fù)其責(zé)，各行其是，達(dá)到事事有人負(fù)責(zé)、事事有人管理、事事有人監(jiān)督、事事都能追溯的良好局面，讓整個(gè)組織的活動(dòng)按照既定的流程良性循環(huán)。
(二)建立兩個(gè)職能中心
非獨(dú)立核算分公司建立兩個(gè)職能中心，一個(gè)是信息中心，另一個(gè)是績效考評(píng)中心。信息中心的主要職責(zé)是統(tǒng)計(jì)整理管理所需要的信息。績效考評(píng)中心主要職責(zé)是對員工工作進(jìn)行績效考核。兩個(gè)職能中心職責(zé)由現(xiàn)有工作人員兼任。
(三)服務(wù)工作精細(xì)化管理
為克服粗放管理模式下人力資源浪費(fèi)、服務(wù)水平停止不前和管理松弛等問題，我們要在服務(wù)工作中推行以下精細(xì)化管理措施：
1.統(tǒng)計(jì)員工服務(wù)工作量
(1)評(píng)定日常服務(wù)工作技術(shù)含量、工作量等技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。組織技術(shù)力量，對服務(wù)工作進(jìn)行詳細(xì)分類，評(píng)定每一小類工作的技術(shù)含量和耗時(shí)數(shù)，確定標(biāo)準(zhǔn)工作量。
(2)建立員工服務(wù)工作數(shù)據(jù)庫。服務(wù)工作數(shù)據(jù)庫包括軟件類型、使用狀況、故障情況、處理過程、花費(fèi)時(shí)間等信息。服務(wù)信息由服務(wù)人員向非獨(dú)立核算分公司申報(bào)，沒有申報(bào)的不計(jì)算工作量。
(3)客戶回訪。通過回訪，對服務(wù)態(tài)度、工作完成情況、工作技術(shù)含量、工作量、花費(fèi)時(shí)間等方面進(jìn)行考評(píng)，得出一個(gè)工作量值，作為員工績效考評(píng)的重要數(shù)據(jù)。
(4)每月公布員工的服務(wù)工作量和考評(píng)結(jié)果。服務(wù)工作績效考評(píng)情況定期公示，讓員工之間互相了解各自的工作情況，互相學(xué)習(xí)促進(jìn)。
2.加強(qiáng)服務(wù)檔案資料的培訓(xùn)學(xué)習(xí)
建立服務(wù)工作數(shù)據(jù)庫后，要重視服務(wù)數(shù)據(jù)庫資料的培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作。充分利用相關(guān)數(shù)據(jù)庫中的技術(shù)水平高員工的服務(wù)實(shí)例，培訓(xùn)新員工，逐步提高非獨(dú)立核算分公司員工的整體服務(wù)水平。
3.重視服務(wù)回訪，促進(jìn)服務(wù)工作精益求精
一方面，通過回訪，可以考核員工工作量，促進(jìn)服務(wù)工作精益求精。通過客戶回訪，加深和客戶的聯(lián)系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，同時(shí)，又可以將客戶反饋的信息及時(shí)反映到總公司，為總公司服務(wù)工作計(jì)劃提供參考信息。
(四)以服務(wù)工作為依托，推進(jìn)銷售工作規(guī)范化
1.任務(wù)分解到人
總公司將全年任務(wù)計(jì)劃分配到非獨(dú)立核算分公司，非獨(dú)立核算分公司再將任務(wù)分解到具體員工，具體員工制定出計(jì)劃，將全年任務(wù)分解到每個(gè)月。這種做法體現(xiàn)了逐級(jí)傳遞壓力的思想，人人都有壓力，人人都有目標(biāo)，才會(huì)發(fā)揮所有人的能量。
2.收集健全客戶需求數(shù)據(jù)庫
由員工收集健全客戶需求數(shù)據(jù)庫，并以此為突破口，大力推動(dòng)非獨(dú)立核算分公司銷售工作規(guī)范化和文檔化，提高非獨(dú)立核算分公司市場開發(fā)能力。
3.針對重點(diǎn)客戶需求，制定詳細(xì)需求報(bào)告和銷售計(jì)劃
非獨(dú)立核算分公司技術(shù)服務(wù)人員不僅是軟件維護(hù)好手，而且要努力成為咨詢專家，能對客戶需求提出一套解決方案。通過制定客戶需求報(bào)告等方式，鍛煉了員工專業(yè)化銷售的能力，又提升了公司銷售工作的水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)利用計(jì)劃控制銷售的規(guī)范化運(yùn)轉(zhuǎn)模式。
三、軟件企業(yè)非獨(dú)立核算分公司績效考核
沒有考核就沒有動(dòng)力，將導(dǎo)致管理措施流于形式，因此，建立非獨(dú)立核算分公司績效考核機(jī)制，提高管理執(zhí)行力，就成為績效管理重要的組成部分。
注：銷售中沒有考慮非獨(dú)立核算分公司實(shí)現(xiàn)的銷售。員工丙崗級(jí)高，銷售不高的原因是承擔(dān)的日常服務(wù)工作多。
在粗放管理模式下，員工的工資是固定的，調(diào)整薪酬和年終獎(jiǎng)金分配的依據(jù)更多靠印象，存在員工干多干少工資水平一個(gè)樣的弊端。精細(xì)模式下：
根據(jù)例一計(jì)算方法，計(jì)算出四位員工當(dāng)月績效得分、實(shí)際收入、收入增長率，還有非獨(dú)立核算分公司收益情況和收益增長情況：
說明：浮動(dòng)工資比例60%，評(píng)價(jià)得分都為0.1分，計(jì)算過程參照例一。
根據(jù)上表數(shù)據(jù)看出，不考慮費(fèi)用支出因素，采用新考核體系，非獨(dú)立核算分公司服務(wù)量和銷售額分別增長12.3%和12.7%，員工收入增長6.5%。員工收入和服務(wù)量、銷售量等掛鉤，使員工利益和公司效益緊密結(jié)合，會(huì)有力激發(fā)員工工作積極性。具體緊密程度，可以根據(jù)考核力度和激勵(lì)力度，調(diào)整工資浮動(dòng)比例和考核項(xiàng)目比重比例。
通過例二分析，在精細(xì)模式下，解決了員工績效根據(jù)印象而定的問題，員工工作的好壞要靠數(shù)據(jù)決定，所有人站上同一起跑線競爭，多勞多得，少勞少得，讓所有人心服口服，主動(dòng)認(rèn)可這種管理方式。
另外，精細(xì)模式管理信息全面，可充分利用起來，讓數(shù)據(jù)來說話，讓數(shù)據(jù)來管理，解決以往很多公司比較困惑的分支機(jī)構(gòu)人員編制確定、工薪調(diào)整和費(fèi)用開支管理等問題。
通過在分獨(dú)立核算分公司實(shí)現(xiàn)績效管理，促使員工利益和公司利益緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)員工和公司雙贏，不僅對軟件行業(yè)非獨(dú)立核算分公司管理有參考意義，對其他行業(yè)非獨(dú)立核算分公司管理甚至總部企業(yè)管理也具有一定的參考意義。
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