論關于煤炭企業(yè)組織結構調整方向的探討

　　摘要：目前謀炭集團企業(yè)組織結構大體為直線職能制，但是隨看企業(yè)業(yè)務挽模的逐漸擴展，已經(jīng)不再適應企業(yè)發(fā)展。事業(yè)部制對煤炭企業(yè)集團組織結構的改革無提是一個較好的選擇。

　　關鍵詞：企業(yè)組織結構　調整探討

　　組織結構是一個企業(yè)經(jīng)營的關鍵要素，其設置的科學與否關系到企業(yè)的市場競爭能力，關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)組織結構是指為實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略目標而確定的內部權力、責任、控制和協(xié)調關系形式，它既涉及企業(yè)內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及企業(yè)內部的決策和控制系統(tǒng)。

　　1、煤炭企業(yè)組織結構的現(xiàn)狀與問題

　　煤炭集團企業(yè)的組織結構也和我國大多數(shù)企業(yè)一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業(yè)的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。

　　煤炭集團企業(yè)體現(xiàn)的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規(guī)模比較龐大、業(yè)務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經(jīng)營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰(zhàn)略;管理僵化，各業(yè)務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經(jīng)營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng);職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。

　　因此，煤炭集團企業(yè)必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調整組織結構，以適應新形勢下的戰(zhàn)略需要。

　　2、煤炭企業(yè)集團組織結構設計應遵循的原則

　　2.1目標統(tǒng)一性原則

　　指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現(xiàn)。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。

　　2 .2統(tǒng)一指揮原則

　　通過明確的規(guī)章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。

　　2 .3責權利相結合原則

　　要促使企業(yè)內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業(yè)各個單元協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮每個部門，每個人的積極性。

　　2 .4集權分權原則

　　涉及到企業(yè)最高發(fā)展事項的管理權力，應該歸到企業(yè)最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創(chuàng)造性地參與企業(yè)各級管理。

　　2.5控制幅度原則

　　管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業(yè)運營效率。

　　2.6財務與結果控制原則

　　煤炭企業(yè)集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產(chǎn)出進行監(jiān)督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業(yè)績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。

　　3、煤炭企業(yè)集團適宜選擇的組織結構類型

　　當前形勢下，為了增強煤炭企業(yè)集團在國際、國內市場上的競爭力，必須采用既能調動經(jīng)營管理者積極性，又能對企業(yè)實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業(yè)部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。

　　3.1事業(yè)部制的特點

　　3.1.1優(yōu)點

　　(1)事業(yè)部制有利于擺脫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的盲目性。既可以使企業(yè)最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，又能充分發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)整體效益。

　　(2)有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟規(guī)模，大大提高效率和企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

　　(3)有利于績效評定管理。事業(yè)部是一個利潤中心，既便于衡量事業(yè)部及其領導者的工作，也使得企業(yè)決策者易于評價每種產(chǎn)品對企業(yè)總利潤的貢獻，用以指導企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

　　(4)有利于企業(yè)后備干部的培養(yǎng)。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以，其經(jīng)理有機會經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗，易為企業(yè)的發(fā)展儲備干部。

　　(5)有利于組織的穩(wěn)定。事業(yè)部制結構中企業(yè)高層和事業(yè)部內部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩(wěn)定的優(yōu)點。

　　3.1.2缺點

　　(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業(yè)部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業(yè)部，相比較而言人力成本會更高。

　　(2)因為獨立核算，各事業(yè)部為了擴大自身的市場規(guī)模，為了謀求自身的利益，可能會在業(yè)務和產(chǎn)品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協(xié)調任務繁重。

　　(3)事業(yè)部制不利于集中力量進行適合知識經(jīng)濟時代戰(zhàn)略性的技術開發(fā)。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業(yè)部在研發(fā)投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發(fā)投入的力度會缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會缺少后勁。

　　(4)難以把握集權與分權的關系。對事業(yè)部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。

　　3.2煤炭企業(yè)集團導入事業(yè)部需要注意的問題

　　事業(yè)部制雖然在西方國家已經(jīng)過了80年的時間，但是對煤炭企業(yè)集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業(yè)自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業(yè)部時應該注意以下幾點。

　　(1)事業(yè)部的規(guī)模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業(yè)部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業(yè)集團一般都橫跨地區(qū)、跨行業(yè)兩大門類，下屬企業(yè)眾多，事業(yè)部的成立也要以企業(yè)產(chǎn)品或區(qū)域的內在聯(lián)系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業(yè)部變成了收容所。

　　(2)要順利運行事業(yè)部制度，煤炭企業(yè)集團總部必須要有非常強的戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷、財務以及人力資源管理能力。事業(yè)部是利潤單位，其經(jīng)營的重點和核心是短期的利潤，如果總部不能通過嚴謹?shù)奶鹇砸?guī)劃和年度經(jīng)營計劃、嚴格財務與資金控制和強有力的重要人事任免能力，就不能保證事業(yè)部按照企業(yè)的戰(zhàn)略方向發(fā)展，事業(yè)部管理就會失控。

　　(3)實施事業(yè)部制的業(yè)務，應處于相對較為穩(wěn)定的外部環(huán)境中，業(yè)務也應處于生命周期相對成熟的階段。如果事業(yè)部的業(yè)務還處于種子階段，或者剛剛度過初創(chuàng)期，就違背了事業(yè)部制的初衷。煤炭企業(yè)集團設立事業(yè)部，切忌“一刀切”，成熟的業(yè)務可以設立事業(yè)部，不成熟的應該以其他方式管理。

　　以上論述只是理論上的歸納和抽象，在實際組織結構變革過程中，情況要復雜很多。因此，組織結構在實際中運用要注重實質，不是只圖表面形式，要看管理控制是什么樣的。

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