我國(guó)中小企業(yè)內(nèi)部控制問(wèn)題的原因及其改進(jìn)

　　中小企業(yè)如何構(gòu)建完善的企業(yè)治理機(jī)制，如何健全內(nèi)部控制制度，不但影響到中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展，更關(guān)系到國(guó)家經(jīng)濟(jì)秩序的穩(wěn)定。內(nèi)部控制系統(tǒng)是保證企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)與經(jīng)濟(jì)效益逐步提升的前提與基礎(chǔ)，也是減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。中小企業(yè)由于其規(guī)模等限制因素，不需要也不可能像大型企業(yè)那樣構(gòu)建實(shí)施完善的內(nèi)部控制。由于經(jīng)營(yíng)管理上的特殊性，其內(nèi)部控制的構(gòu)建實(shí)施與大型企業(yè)必然存在差異，完全參照大型企業(yè)內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施明顯是不合適的。

　　因此，本文在中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析研究，對(duì)其特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析，并進(jìn)一步分析存在問(wèn)題的原因。針對(duì)中小企業(yè)內(nèi)部控制中普遍存在的弱點(diǎn)提出改進(jìn)建議，以期能夠?qū)ξ覈?guó)中小企業(yè)解決其內(nèi)部控制問(wèn)題提供有益參考，進(jìn)而增強(qiáng)其未來(lái)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利水平。

　　我國(guó)中小企業(yè)及其內(nèi)部控制的特點(diǎn)

　　由于我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和信用體系的特點(diǎn)以及金融危機(jī)過(guò)后國(guó)進(jìn)民退的企業(yè)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，我國(guó)中小企業(yè)在其企業(yè)性質(zhì)、結(jié)構(gòu)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)融資三個(gè)方面均存在鮮明的特點(diǎn)，具體歸納如下：

　　(一)家族制管理色彩較強(qiáng)，任人唯親

　　我國(guó)許多中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和職工往往是企業(yè)所有者的親戚或與其關(guān)系密切的人員。這種經(jīng)營(yíng)模式在有利于管理溝通的同時(shí)，會(huì)造成任人唯親的現(xiàn)象，部分家族人員憑借其身份往往會(huì)逾越公司規(guī)則;企業(yè)所有者對(duì)企業(yè)的管理比較粗放，造成企業(yè)管理比較混亂;非家族員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，勞資關(guān)系不融洽，員工之間缺乏信任和支持，人員流動(dòng)性大;家族制企業(yè)中的家族成員往往缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，造成企業(yè)缺乏有效的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和控制。

　　(二)人員規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單且管理不健全

　　出于經(jīng)營(yíng)成本的考慮，中小企業(yè)的員工人數(shù)較少，工作難以細(xì)分;再者，中小企業(yè)大多為個(gè)人或家族擁有或控制，業(yè)主的意志被無(wú)限放大，即使存在相應(yīng)的管理制度也會(huì)被無(wú)視;最后，由于企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)相應(yīng)的組織架構(gòu)較為粗糙簡(jiǎn)單，人員與崗位的分配比例容易失衡，使企業(yè)內(nèi)部控制制度流于形式。

　　(三)資金來(lái)源短缺，企業(yè)融資困難

　　我國(guó)中小企業(yè)融資困難的問(wèn)題一直存在，隨著近來(lái)國(guó)家收縮信貸，其通過(guò)銀行間接融資更加困難。當(dāng)企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境時(shí)，由于資本不多，可供抵押的資產(chǎn)不足，難以獲得金融機(jī)構(gòu)的信任和支持。受自身?xiàng)l件的限制也不能直接進(jìn)入資本市場(chǎng)進(jìn)行融資，大大地限制了企業(yè)資金的來(lái)源，影響企業(yè)的資本構(gòu)成，阻礙企業(yè)的遠(yuǎn)期規(guī)劃執(zhí)行。

　　我國(guó)中小企業(yè)內(nèi)部控制問(wèn)題的原因

　　中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀是多方面原因造成的，既與其內(nèi)部控制環(huán)境薄弱有密切關(guān)系，也與其內(nèi)部控制建設(shè)發(fā)展滯后，特別是與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制制度不健全，監(jiān)督管理不到位有關(guān)。

　　(一)企業(yè)負(fù)責(zé)人自身素質(zhì)問(wèn)題

　　企業(yè)負(fù)責(zé)人自身素質(zhì)不高，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)差。目前，我國(guó)許多私營(yíng)中小企業(yè)主是從手工作坊起家，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富，卻缺乏豐富的行政管理和經(jīng)濟(jì)管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，更不具備對(duì)內(nèi)部控制重要性的認(rèn)知能力，也不可能意識(shí)到內(nèi)部控制對(duì)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要作用。在管理決策中表現(xiàn)為主觀性、隨意性、盲目性，甚至營(yíng)私舞弊。

　　(二)建立健全內(nèi)部控制制度體系難度大

　　內(nèi)部控制制度的內(nèi)容涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的所有方面和所有環(huán)節(jié)。因此，它應(yīng)是一套科學(xué)規(guī)范的控制制度。但是在我國(guó)，中小企業(yè)主是不愿意花費(fèi)大量經(jīng)費(fèi)制定這些繁多的規(guī)范要求的。即使有些中小企業(yè)建立了一些內(nèi)部控制制度，其可操作性也不強(qiáng)。還有一些企業(yè)主把內(nèi)部控制僅僅當(dāng)成財(cái)務(wù)部門的事情，在制定相關(guān)制度時(shí)并沒(méi)有與其他部門合作。

　　此外，由于中小企業(yè)缺乏專業(yè)的管理人員，管理層對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的變化缺乏合理的預(yù)見(jiàn)性，更不能及時(shí)制定出相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，導(dǎo)致企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境的變革時(shí)期無(wú)章可循。因此，在現(xiàn)階段要求各中小企業(yè)都建立健全其內(nèi)部控制制度體系難度很大。

　　(三)內(nèi)部控制制度執(zhí)行不到位

　　在我國(guó)中小企業(yè)，其內(nèi)部控制制度的執(zhí)行程度隨意性太大。絕大多數(shù)建立了內(nèi)部控制制度的企業(yè)，也實(shí)行不到位，僅作應(yīng)付檢查的工具。遇到具體問(wèn)題時(shí)，很多時(shí)候并沒(méi)有嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行，流于形式。

　　(四)缺乏科學(xué)的內(nèi)部控制觀念

　　許多中小企業(yè)主普遍是企業(yè)的創(chuàng)始者，是生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)等方面的“專家”，因此對(duì)各環(huán)節(jié)的程序控制較為熟悉和重視。于是就出現(xiàn)了重生產(chǎn)而輕財(cái)務(wù)、重效率而輕效果、重懲罰而輕控制的中小企業(yè)主思維。在這種思維控制下的中小企業(yè)主對(duì)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的整體協(xié)調(diào)性更少關(guān)注。例如，很多中小企業(yè)主認(rèn)為內(nèi)部控制僅僅是財(cái)務(wù)部門的事，企業(yè)各部門間不應(yīng)存在協(xié)同作戰(zhàn)的模式。但是，具備管理學(xué)基礎(chǔ)的人都知道，內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)僅靠企業(yè)負(fù)責(zé)人、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)人員是不夠的，它很大程度上依賴于企業(yè)內(nèi)部各管理部門間的協(xié)調(diào)與配合。這種現(xiàn)實(shí)與理論的差距，造成廣大中小企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，管理職能界定呈現(xiàn)出不穩(wěn)定、不清晰的狀態(tài)。許多企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間不能做到相互牽制、相互制約，甚至沒(méi)有遵循不相容職務(wù)分離的原則。

　　我國(guó)中小企業(yè)內(nèi)部控制改進(jìn)建議

　　(一)改革家族制企業(yè)的內(nèi)部控制體制

　　家族制管理體制在我國(guó)中小企業(yè)中較為普遍，許多企業(yè)內(nèi)部高層管理人員往往為同一家族成員。在這種特有的家族制管理體制下，中小型企業(yè)的內(nèi)部控制制度很容易出現(xiàn)因?yàn)槿稳宋ㄓH，甚至為求和氣而放棄監(jiān)督等問(wèn)題。我國(guó)文化傳統(tǒng)中對(duì)于家族和親情觀念較為重視，因此在家族制企業(yè)內(nèi)部控制出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)也難以真正追究。為此，本文認(rèn)為家族制企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施并行的內(nèi)部控制體系，將家族成員和公司成員的控制體系加以分離。對(duì)公司成員參照現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部控制制度和企業(yè)內(nèi)部的控制規(guī)范進(jìn)行約束，而對(duì)于家族成員特別是企業(yè)高層管理人員中的家族成員，則以家族內(nèi)部約束和激勵(lì)控制為主。一方面統(tǒng)一家族成員的認(rèn)識(shí)，并且規(guī)定每個(gè)家族管理人員的權(quán)限和職責(zé)，統(tǒng)一績(jī)效考核和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn);另一方面規(guī)定所有家族管理人員直接向最高管理者負(fù)責(zé)，由最高管理者實(shí)現(xiàn)對(duì)家族成員的監(jiān)督。由此，方能真正有效地實(shí)現(xiàn)合理的內(nèi)部控制，促進(jìn)這類家族制企業(yè)的發(fā)展。

　　(二)建立有效的危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案

　　中小企業(yè)由于自身規(guī)模較小，抗突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱，因此在其內(nèi)部控制體系中，對(duì)于突發(fā)情況或重大風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和評(píng)估極為重要。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)運(yùn)作狀況，針對(duì)可能的突發(fā)事件編列內(nèi)部控制規(guī)定，同時(shí)設(shè)置專門的高層人員負(fù)責(zé)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)和評(píng)估。同時(shí)中小企業(yè)還應(yīng)在其內(nèi)部控制體系的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)中針對(duì)不同的突發(fā)事件制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，從而能在突發(fā)狀況時(shí)有效地調(diào)動(dòng)資源，化解危機(jī)。例如在日本大地震過(guò)后，我國(guó)許多專做外貿(mào)食品出口的中小企業(yè)，面臨來(lái)自日本急劇增加的緊急訂單，生產(chǎn)壓力劇增。這種時(shí)候如果企業(yè)能夠在平時(shí)便做好緊急生產(chǎn)的應(yīng)急預(yù)案，無(wú)疑能夠幫助企業(yè)樹(shù)立良好的商業(yè)信譽(yù)，擴(kuò)大自身的市場(chǎng)份額。

　　(三)建立不相容職務(wù)分離控制

　　隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)主已無(wú)法參與企業(yè)的每一項(xiàng)活動(dòng)中。為了提高效率，企業(yè)主必然要借助于“外人”參與企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但“外人”始終是需要被監(jiān)督的。因此為了降低“外人”舞弊行為發(fā)生的頻率，降低企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)主就必須對(duì)企業(yè)內(nèi)的不相容職務(wù)進(jìn)行分離。即根據(jù)不同工作內(nèi)容的特點(diǎn)和工作流程的性質(zhì)，把經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)劃分為許多具體的工作崗位。明確每個(gè)崗位的責(zé)任、權(quán)限，規(guī)定每個(gè)崗位的操作規(guī)程和處理手續(xù)，以及每項(xiàng)工作所應(yīng)達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。

　　具體而言，不相容職務(wù)分離包括業(yè)務(wù)執(zhí)行與授權(quán)審批職務(wù)分離，業(yè)務(wù)執(zhí)行與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)分離，業(yè)務(wù)執(zhí)行與審核職務(wù)分離，業(yè)務(wù)記錄與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)分離等。中小企業(yè)可以在總經(jīng)理(企業(yè)主)的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從而做到管理專門化。

　　(四)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的控制

　　中小企業(yè)在建立完整的應(yīng)收賬款核算體系，保證財(cái)務(wù)核算準(zhǔn)確詳實(shí)，債權(quán)債務(wù)關(guān)系真實(shí)明確的同時(shí)，還必須制定相應(yīng)的信用評(píng)價(jià)體系。對(duì)其客戶的資信程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并由此找出資信良好的客戶，而盡可能地拒絕與那些資信較差的客戶往來(lái)。除此以外，企業(yè)內(nèi)應(yīng)及時(shí)落實(shí)專人專職負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的催收工作，通過(guò)加強(qiáng)應(yīng)收賬款的催收力度，提高資金周轉(zhuǎn)率，做好對(duì)應(yīng)收賬款的控制。

　　(五)完善會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制

　　會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制是內(nèi)部控制的核心和基礎(chǔ)。它主要是通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)交易事項(xiàng)的合理分類、會(huì)計(jì)分期，運(yùn)用會(huì)計(jì)原則進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告，從而完成會(huì)計(jì)信息的生產(chǎn)、傳遞，最終實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和反映的職能，以確保內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為此在實(shí)行會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制過(guò)程中，一方面應(yīng)按照不相容職務(wù)分離的原則設(shè)置會(huì)計(jì)崗位;另一方面則應(yīng)建立和完善會(huì)計(jì)電算化系統(tǒng)內(nèi)部控制。隨著計(jì)算機(jī)的普及，以及企業(yè)對(duì)效率要求的提高，會(huì)計(jì)電算化已成為現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。企業(yè)在采用電算化后，一方面可以運(yùn)用計(jì)算機(jī)對(duì)各項(xiàng)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查;另一方面也有利于企業(yè)建立一套先進(jìn)的會(huì)計(jì)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)，從而更高效地對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析。而更重要的是電算化設(shè)計(jì)使會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理程序和制約、監(jiān)督等風(fēng)險(xiǎn)控制防范功能融為一體，因?yàn)楦鞑僮魅藛T必須要按照職責(zé)權(quán)限和有制約的操作程序才能進(jìn)入系統(tǒng)，處理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)。

　　(六)建立多層次的內(nèi)部監(jiān)控體系

　　實(shí)踐證明，要使各項(xiàng)內(nèi)部控制措施有制度上、程序化的保障，就必須相應(yīng)地建立多層次的內(nèi)部控制體制。層次化的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制體制是通過(guò)明確各方關(guān)系人的權(quán)利和責(zé)任實(shí)現(xiàn)的。它使每個(gè)群體或個(gè)人的行為都處在他人的監(jiān)督和控制之下，從而能有效地避免出現(xiàn)內(nèi)部控制的“真空地帶”或“控制盲點(diǎn)”而使控制流于形式、難收成效。為此，中小企業(yè)應(yīng)建立三個(gè)層次的監(jiān)控體系：

　　1.在企業(yè)“供、產(chǎn)、銷”全過(guò)程中融入相互牽制、相互制約的監(jiān)控制度，建立起以防為主的監(jiān)控防線。在有關(guān)人員從事業(yè)務(wù)之前就必須先明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，對(duì)于非常重要的業(yè)務(wù)杜絕一個(gè)人全過(guò)程獨(dú)立處理的現(xiàn)象。

　　2.設(shè)立事后監(jiān)督體制。即在管理部門常規(guī)性的日常管理的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位、各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行日常性和周期性的核查，以達(dá)到事后監(jiān)督的目的。為此，在企業(yè)內(nèi)部可以設(shè)立一個(gè)具有相應(yīng)職務(wù)的專業(yè)崗位，配備責(zé)任心強(qiáng)、工作能力全面的人員擔(dān)任此職，并納入程序化、規(guī)范化管理。該人員應(yīng)將監(jiān)督的過(guò)程和結(jié)果定期直接反饋給企業(yè)負(fù)責(zé)人。若企業(yè)規(guī)模不允許，不能配備專職人員進(jìn)行事后監(jiān)督工作，可由各部門負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作。

　　3.建立內(nèi)部稽核機(jī)制。企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部稽核部門，該部門應(yīng)獨(dú)立于其他部門和業(yè)務(wù)活動(dòng)，其主要職責(zé)是對(duì)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況實(shí)行嚴(yán)格的檢查和反饋，積極發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用。

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