論中國(guó)知識(shí)密集型企業(yè)的HR管理
摘要：知識(shí)密集型企業(yè)中的人力資源管理并不是機(jī)械的，一成不變的，而是隨時(shí)企業(yè)、員工的具體情況而不斷發(fā)展變化的，人力資源管理人員（包括人力資源部門(mén)的專職人員和企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源管理人員）在不斷加強(qiáng)自身HR專業(yè)理論學(xué)習(xí)的同時(shí)，深入對(duì)企業(yè)內(nèi)部、外部和員工情況的了解和理解，理論與實(shí)踐的結(jié)合才是做好知識(shí)密集型企業(yè)中人力資源工作的根本。關(guān)鍵詞：知識(shí)密集；HR；企業(yè)
自中國(guó)改革開(kāi)放三十年以來(lái)，具有勞動(dòng)力低廉成本優(yōu)勢(shì)的“中國(guó)制造”已經(jīng)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)騰飛的奇跡。在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，發(fā)展勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)成為我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重心，幫助我們解決了大量的剩余勞動(dòng)力的就業(yè)問(wèn)題。然而傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)很容易被復(fù)制，它永遠(yuǎn)會(huì)向社會(huì)成本更低的地區(qū)轉(zhuǎn)移。有數(shù)據(jù)表明，大量的外資企業(yè)的生產(chǎn)線已經(jīng)成規(guī)模的向比中國(guó)更低廉的勞動(dòng)力的其他國(guó)家轉(zhuǎn)移。
時(shí)代的發(fā)展，迫使我們必須重新認(rèn)識(shí)所處的形勢(shì)。愈來(lái)愈多的聲音開(kāi)始提出了“產(chǎn)業(yè)升級(jí)”概念，即要從傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向資本密集型和知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)升級(jí)。解決就業(yè)可以依賴于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，但是要想提高社會(huì)的整體福利水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，追求知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)是中國(guó)的捷徑和必由之路。
要發(fā)展知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，就必然要發(fā)展知識(shí)密集型企業(yè)。本文旨在探討如何從人力資源角度促進(jìn)知識(shí)密集型企業(yè)的發(fā)展，從而提升我國(guó)知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)的水平。
一、知識(shí)密集型企業(yè)與知識(shí)型員工
知識(shí)密集型企業(yè)是建立在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)高、尖、精產(chǎn)品，集中大量科技人員，科研設(shè)備先進(jìn)的企業(yè)。有如下三個(gè)特點(diǎn)：
第一，技術(shù)設(shè)備復(fù)雜，科技人員比重大，操作人員的素質(zhì)比較高，使用勞動(dòng)力和消耗原材料較少；第二，在知識(shí)密集型企業(yè)中，科學(xué)知識(shí)、科研成果、技術(shù)開(kāi)發(fā)將轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力；第三，知識(shí)密集型企業(yè)一般分為研究開(kāi)發(fā)型、高度裝備型、高級(jí)消費(fèi)工業(yè)、知識(shí)產(chǎn)業(yè)等四個(gè)類型；
從知識(shí)密集型企業(yè)的特點(diǎn)，我們可以看出，能不能有高水平的技術(shù)、高素質(zhì)的員工就是其發(fā)展的關(guān)鍵所在。而能不能有高水平的技術(shù)還是有賴于高素質(zhì)的員工。所以歸根結(jié)底，高素質(zhì)的員工才是重中之重。我們姑且把這類員工先統(tǒng)稱為知識(shí)型員工。
管理大師彼得德洛克認(rèn)為，那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作而非體力為主要工作內(nèi)容的人就是知識(shí)型員工。 他們具有以下幾個(gè)主要特征 ：
1.持續(xù)創(chuàng)新必須納入知識(shí)員工的工作內(nèi)容；
2.持續(xù)學(xué)習(xí)和持續(xù)教導(dǎo)都必須是知識(shí)員工工作的一部分；
3.教育程度高，而且具有不斷學(xué)習(xí)和教導(dǎo)能力；
4.知識(shí)型員工對(duì)專業(yè)知識(shí)與技能的忠誠(chéng)度高于對(duì)組織的忠誠(chéng)度。
知識(shí)員工是知識(shí)的承載者、所有者，是企業(yè)創(chuàng)新的主體，由此決定了知識(shí)密集型企業(yè)將在未來(lái)占據(jù)主導(dǎo)地位。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體--知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。
二、人力資源管理的作用
在我們認(rèn)清了知識(shí)型員工在知識(shí)密集型企業(yè)生存和可持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵性作用，才能更深刻的理解和相信人力資源工作在知識(shí)密集型企業(yè)中的戰(zhàn)略作用。相應(yīng)地人力資源工作的重點(diǎn)，就應(yīng)該聚焦在：
1.如何找到這些能勝任工作，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)型員工；
2.如何通過(guò)合理的薪酬制度和卓有成效的績(jī)效考核制度來(lái)保證這些知識(shí)型員工的工作積極性，并使之工作始終與企業(yè)的發(fā)展緊密地結(jié)合起來(lái)；
3.如何組織有效的培訓(xùn)，是知識(shí)型員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)跟上企業(yè)的發(fā)展，保持持續(xù)創(chuàng)新能力。
所以在知識(shí)密集型企業(yè)中，人力資源管理是尤其區(qū)別于過(guò)去傳統(tǒng)的人事管理工作。這主要表現(xiàn)在：傳統(tǒng)的人事管理尤其是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)員工的調(diào)配，發(fā)放工資福利，員工的勞保醫(yī)療，晉升提拔懲處和人事檔案的管理，更多的是停留在對(duì)“事”的事務(wù)性管理上，不用發(fā)揮任何創(chuàng)造性工作，需要的是按部就班。然而，在知識(shí)密集型企業(yè)中，傳統(tǒng)意義上人事工作內(nèi)涵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到管理需求水平的，人力資源管理者要更多的發(fā)揮創(chuàng)造性勞動(dòng)，去創(chuàng)建和不斷調(diào)整自己的工作。
與勞動(dòng)密集型企業(yè)不同的是，由于知識(shí)密集型企業(yè)中的“知識(shí)型員工”普遍受過(guò)比較良好的教育，員工個(gè)體的個(gè)性化與自主性特性或特點(diǎn)表現(xiàn)得極為突出。知識(shí)型員工由于其所受教育、成長(zhǎng)環(huán)境，以及對(duì)知識(shí)技術(shù)的掌握程度等眾多因素，有著較為鮮明和突出的特點(diǎn)和特性。他們普遍追求的是一種工作伙伴關(guān)系，即團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而非主仆關(guān)系式的簡(jiǎn)單粗暴的管理和被管理關(guān)系。所以對(duì)人力資源管理工作者在日常工作中的柔性管理技巧和人際關(guān)系處理上提出了更高要求。知識(shí)管理專家瑪漢•坦姆仆的大量實(shí)證研究也表明了知識(shí)型員工在強(qiáng)調(diào)個(gè)體成長(zhǎng)方面的突出性質(zhì)，知識(shí)型員工注重的主要四個(gè)因素、排序以及比重是：個(gè)體成長(zhǎng)，占34%；工作自主占31%；業(yè)務(wù)成長(zhǎng)占28%；金錢(qián)財(cái)富只占7%。
我們?cè)诳v觀所有優(yōu)秀的健康的知識(shí)密集型企業(yè)，都能看到他們都是相當(dāng)重視人力資源管理工作的。我國(guó)最具代表性的知識(shí)密集型民營(yíng)企業(yè)之一-華為，在其《基本法》中將“基本人力資源政策”單獨(dú)列為一章（基本法共5章，人力資源為第四章），確定了人力資源管理在其企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，并且還設(shè)置了人力資源委員會(huì)，并將其與戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)，人力資源委員會(huì)，財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)一起作為公司的高層管理委員會(huì) 。同為通信行業(yè)國(guó)內(nèi)企業(yè)翹楚的中興通訊的主管人事工作的副總裁周蘇蘇認(rèn)為，“中興通訊人事管理的成功，一個(gè)企業(yè)的人力資源工作做得好壞，關(guān)鍵取決于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)是否重視此項(xiàng)工作，是否真正把人才管理看作戰(zhàn)略支持，親自抓人才管理的隊(duì)伍建設(shè)�！�
杰克韋爾奇更是將人力資源管理提升到了一個(gè)新的高度：“把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位并且相信人力資源管理人員具有特殊的品質(zhì)，能幫助經(jīng)理們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)展事業(yè)”�！癎E的功績(jī)最重要的基石是人力資源管理體系”�！皬腃EO的觀點(diǎn)來(lái)看，人力資源負(fù)責(zé)人至少應(yīng)當(dāng)與CFO平起平坐”；
三、中國(guó)知識(shí)密集型企業(yè)遭遇的生存困境
1.企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展思路不清晰。
由于大部分國(guó)內(nèi)的知識(shí)密集型企業(yè)難以在短時(shí)間在高技術(shù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)雄厚的技術(shù)積累，往往是在市場(chǎng)的夾縫中求生存,走的是一條拾遺補(bǔ)缺的滾動(dòng)發(fā)展道路,技術(shù)產(chǎn)品和產(chǎn)量不能形成系列和規(guī)模,由此而造成企業(yè)的發(fā)展思路不清晰。在一些中小型的知識(shí)密集型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃,帶來(lái)了人才規(guī)劃上無(wú)所適從,難以在日常工作中確保人才的合理引進(jìn)和使用。
2.人力資源管理制度不健全。
人力資源管理制度體系包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬體系、人力開(kāi)發(fā)、企業(yè)文化等一系列內(nèi)容。但國(guó)內(nèi)的知識(shí)密集型企業(yè)，尤其是尚未形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模的中小型企業(yè)，在人力資源管理中,卻往往將其簡(jiǎn)單地理解成為設(shè)計(jì)一個(gè)薪酬體系或激勵(lì)制度等。在制定制度時(shí)也缺乏人性化,內(nèi)容多數(shù)是關(guān)于員工考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配、工作規(guī)則等方面的規(guī)定。尤其在薪酬方面: 一方面是可能有些職位在市場(chǎng)上難以招聘，雖然給出了高水平的薪資，有了良好的愿望，但是由于缺乏系統(tǒng)的薪酬體系，造成內(nèi)部薪酬體系的混亂。外部有競(jìng)爭(zhēng)性，但內(nèi)部缺乏公平性的薪酬，也會(huì)大大挫傷了員工的積極性。
3.中小企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的重視程度不夠。
員工培訓(xùn)既是提高員工素質(zhì)的手段,也是激勵(lì)和保留員工的一種重要方法。然而國(guó)內(nèi)企業(yè)一方面對(duì)培訓(xùn)的重要性認(rèn)識(shí)不足，把培訓(xùn)作為一種成本,而不是看作一種回報(bào)率很高的投資；由于缺乏足夠的人手，往往人力資源管理人員很難有時(shí)間深入到公司內(nèi)部去調(diào)研有針對(duì)性地培訓(xùn)需求，即使有培訓(xùn)的預(yù)算，可能也只能外聘培訓(xùn)老師，來(lái)上一些泛泛的課程。而往往最好的培訓(xùn)師，尤其是專門(mén)針對(duì)某項(xiàng)工作或者某個(gè)任務(wù)完成的勝任講師，應(yīng)該是這個(gè)企業(yè)的明星員工。如何挖掘內(nèi)部的培訓(xùn)需求和資源，正確樹(shù)立培訓(xùn)的整個(gè)流程建設(shè)，也是國(guó)內(nèi)知識(shí)密集型企業(yè)的軟肋。
4.人才競(jìng)爭(zhēng)的艱巨性。
同樣是從事知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，中國(guó)的這些企業(yè)必須要直面外資企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)，客觀上造成了人員招聘成本高，周期長(zhǎng)。
5.企業(yè)的人力資源管理者水平有待提高。
由于知識(shí)密集型企業(yè)員工的特殊性，人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作和職責(zé)，往往貫穿到每個(gè)管理部門(mén)的主管領(lǐng)導(dǎo)，但由于管理人員的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作能力等方面的原因造成人才流失的現(xiàn)象是普遍存在的。據(jù)國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)蓋洛普公司經(jīng)過(guò)調(diào)查，認(rèn)為75%的人辭職是離開(kāi)他們的主管而不是離開(kāi)公司，調(diào)查中許多雇員往往以薪酬、個(gè)人發(fā)展或家庭等理由離開(kāi)公司，但如果對(duì)離開(kāi)公司3-6個(gè)月的雇員進(jìn)行跟蹤離職訪談，會(huì)驚人的發(fā)現(xiàn)隱藏在薪酬，個(gè)人發(fā)展等表面原因深處的主導(dǎo)原因，其實(shí)是對(duì)主管的不滿。在人力資源部專門(mén)人員的專業(yè)素養(yǎng)還有待提高的同時(shí)，直接管理領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)人能力也會(huì)導(dǎo)致了人才的流失，從而造成企業(yè)的生存困境。 當(dāng)然，近年來(lái)中國(guó)也崛起了一批在人力資源管理上頗有建樹(shù)的知識(shí)密集型企業(yè)，比如華衛(wèi)、中興通訊、聯(lián)想等等；但是從數(shù)量和比例上來(lái)講，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)外知識(shí)密集型企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量和水準(zhǔn)。
四、對(duì)知識(shí)密集型企業(yè)人力資源管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)
1.建立和完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的人才培訓(xùn)體系，加速企業(yè)內(nèi)部人力資本增值。
對(duì)于知識(shí)密集型企業(yè)，由于人才本身的稀缺性再加之外部人才搶奪的劇烈性，造成了有些關(guān)鍵特殊崗位招聘難，成本高。加大招聘力度，拓寬招聘渠道是非常直接簡(jiǎn)單的做法。但是如果我們堅(jiān)信，其他員工也具備了成為這些難招崗位人員的所要求的基本素質(zhì)的話，那么加強(qiáng)內(nèi)部有效培訓(xùn)，如果能做到在短時(shí)間內(nèi)高強(qiáng)度的訓(xùn)練，比如說(shuō)，將一個(gè)優(yōu)秀的高校應(yīng)屆畢業(yè)生在3個(gè)月內(nèi)能訓(xùn)練出符合專業(yè)崗位需求的知識(shí)型員工，這從成本上，也大大優(yōu)于從社會(huì)上直接招聘到的人。當(dāng)然，這必須建立在必須要有預(yù)見(jiàn)性的加強(qiáng)內(nèi)部人才梯隊(duì)建設(shè)，不可能是突然要招聘某個(gè)崗位了，臨時(shí)去培訓(xùn)，那么在緊急的情況下就會(huì)耽誤項(xiàng)目進(jìn)度也得不償失了。所以，強(qiáng)調(diào)有預(yù)見(jiàn)性的培養(yǎng)與培訓(xùn)素質(zhì)過(guò)關(guān)的員工是人力資本的增值的最佳途徑。當(dāng)然，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對(duì)其知識(shí)技術(shù)型員工的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)效果，包括培訓(xùn)的目標(biāo)、方式、以及資金的投入等方面。
2.建立和完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的知識(shí)型員工發(fā)展與寬松的工作氛圍。
從知識(shí)型員工的特點(diǎn)可以看出，因?yàn)槠鋬r(jià)值和需求取向都與其他群體有著一定不同，所以對(duì)其人力資源管理也應(yīng)是“按需所取”，而其中的員工需求發(fā)展與體系建設(shè)就顯得尤其重要。
堅(jiān)持實(shí)施員工多通道發(fā)展，提倡員工多崗位實(shí)踐。知識(shí)型員工多通道發(fā)展、多崗位實(shí)踐的實(shí)質(zhì)是為員工提供機(jī)會(huì)成就，以及機(jī)會(huì)和成就激勵(lì)。在組織內(nèi)部人力資源規(guī)劃中應(yīng)有意識(shí)地為員工提供與創(chuàng)造這種政策與制度保障。特別是對(duì)一些知識(shí)型員工中技術(shù)骨干，尊重其個(gè)性發(fā)展與組織發(fā)展相協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)和提倡他們向交叉專業(yè)、邊緣性專業(yè)、甚至跨專業(yè)崗位實(shí)踐發(fā)展，從而促進(jìn)其挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性進(jìn)一步發(fā)展。
建立寬松的工作氛圍，創(chuàng)造和諧的上下級(jí)和平級(jí)同事關(guān)系，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō)也非常重要。在傳統(tǒng)勞動(dòng)密集型企業(yè)中，類似于貓捉老鼠式的上下級(jí)關(guān)系是不可取的，我們應(yīng)該采取鯨魚(yú)哲學(xué)式的和諧上下級(jí)關(guān)系。主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：
在上下級(jí)的交互工作中，上下級(jí)之間應(yīng)建立信任，上級(jí)對(duì)于下級(jí)做對(duì)的事情要及時(shí)給與肯定，在下屬工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，要調(diào)整自己的注意力，盡可能快地，清晰而不帶責(zé)備的指出錯(cuò)誤，解釋錯(cuò)誤的負(fù)面影響，如果可以，將錯(cuò)誤歸結(jié)為沒(méi)有清楚的解釋工作任務(wù)，并詳細(xì)的重新解釋任務(wù)并確保對(duì)方已經(jīng)完全理解，還要表達(dá)對(duì)對(duì)方仍然充滿信任與信心。如果當(dāng)下級(jí)或同事做的對(duì)的時(shí)候，應(yīng)該立即表?yè)P(yáng)對(duì)方，具體指出他們哪些做的對(duì)，哪些做的基本正確，與他們分享對(duì)他們所做工作的積極感受，并鼓勵(lì)他們繼續(xù)好好工作。
3.建立和完善統(tǒng)一協(xié)調(diào)的科學(xué)評(píng)價(jià)與績(jī)效評(píng)估體系。
作為人力資源管理實(shí)踐，無(wú)論是組織還是員工，也無(wú)論是管理目標(biāo)，還是方式、方法以及其結(jié)果，都應(yīng)建立在科學(xué)、完整、有效的評(píng)估與評(píng)價(jià)基礎(chǔ)之上。針對(duì)本企業(yè)的具體情況，應(yīng)在以下方面建立和完善其體系的建設(shè)：
（1）建立和確立以知識(shí)能力與業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、為核心的企業(yè)內(nèi)部人才評(píng)價(jià)體系。在這一方面要堅(jiān)決克服以往科研院所里重學(xué)歷、重資歷，輕能力、輕業(yè)績(jī)的傾向，建立以業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，以行為品德、知識(shí)、能力等要素構(gòu)成的各類人才評(píng)價(jià)制度和辦法。
（2）完善科學(xué)測(cè)評(píng)指標(biāo)。要從規(guī)范本企業(yè)內(nèi)部職位分類和崗位標(biāo)準(zhǔn)入手，結(jié)合員工崗位培訓(xùn)規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)新和建立本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才，以及其他人才等各類各層面人才的業(yè)績(jī)、知識(shí)、能力測(cè)評(píng)指標(biāo)。特別是要注重不同部門(mén)員工的業(yè)績(jī)、知識(shí)、能力指標(biāo)的創(chuàng)新與完善。
（3）探討創(chuàng)新知識(shí)、能力測(cè)評(píng)技術(shù)手段。人力資源管理理論和實(shí)踐中有許多測(cè)評(píng)技術(shù)和手段，但對(duì)知識(shí)和專業(yè)技術(shù)活動(dòng)、知識(shí)與專業(yè)技術(shù)創(chuàng)新，以及由此產(chǎn)生的知識(shí)與專業(yè)技術(shù)成果的量測(cè)與評(píng)估(特別是對(duì)本企業(yè)和組織的知識(shí)分享、知識(shí)貢獻(xiàn)度的量測(cè)與評(píng)估)，還缺乏科學(xué)、相適和準(zhǔn)確的手段與方法。因此，如何加強(qiáng)對(duì)這一方面的探討和創(chuàng)新是我們面對(duì)和亟待解決的課題。
五、總結(jié)
在國(guó)內(nèi)知識(shí)密集型企業(yè)中人力資源管理工作是個(gè)艱巨的、長(zhǎng)時(shí)間的系統(tǒng)工程。正如杰克韋爾奇在《贏》中描述的他心中最出色的人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)該“在其職業(yè)生涯中有過(guò)直接的管理經(jīng)驗(yàn)-負(fù)責(zé)過(guò)一家工廠或者生產(chǎn)線或者其他部門(mén)，他們懂得公司的業(yè)務(wù)，他們熟知各個(gè)員工及其歷史”。所以在知識(shí)密集型企業(yè)中的人力資源管理并不是機(jī)械的，一成不變的，而是隨時(shí)企業(yè)、員工的具體情況而不斷發(fā)展變化的，人力資源管理人員（包括人力資源部門(mén)的專職人員和企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源管理人員）在不斷加強(qiáng)自身HR專業(yè)理論學(xué)習(xí)的同時(shí)，深入對(duì)企業(yè)內(nèi)部、外部和員工情況的了解和理解，理論與實(shí)踐的結(jié)合才是做好知識(shí)密集型企業(yè)中人力資源工作的根本。
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