探析建立有效的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制策略
論文摘要：企業(yè)要在競爭中保持優(yōu)勢，就必須在人力資源的開發(fā)和管理中取得主動(dòng)地位。因此如何留住企業(yè)核心人才成為企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要課題。薪酬管理是人力資源管理的運(yùn)用的一項(xiàng)核心工具，薪酬管理的核心工作是如何發(fā)揮薪酬的最大激勵(lì)作用，以薪酬來激勵(lì)存量人力資本，吸引增量人力資本，將薪酬作用盡最大可能發(fā)揮出來。
論文關(guān)鍵詞：企業(yè)員工 激勵(lì)機(jī)制 薪酬管理 企業(yè)文化
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一、核心員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的總體指導(dǎo)思想
1．服從和服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略
企業(yè)的核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體和實(shí)現(xiàn)者，對核心員工的激勵(lì)會關(guān)系到企業(yè)市場競爭力的大小。企業(yè)無論發(fā)展到什么階段，都必須樹立人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略的觀念，從戰(zhàn)略的高度科學(xué)的對核心員工的薪酬水平進(jìn)行定位，并加以引導(dǎo)和激勵(lì)，促使他們的能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。
2．建設(shè)任人唯才、重視人才的企業(yè)薪酬文化
企業(yè)薪酬政策的戰(zhàn)略導(dǎo)向性要求企業(yè)要弘揚(yáng)健康向上的企業(yè)薪酬文化，即要求企業(yè)必須真正堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則。爭取的引導(dǎo)員工理解公平問題，既要結(jié)果的公平，更要求過程的公平。薪酬的結(jié)果是否能夠真正反映員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，這樣才有利體現(xiàn)薪酬對核心員工的激勵(lì)作用。
3．確定富有競爭力的薪酬水平
所謂薪酬水平的競爭力，不僅包括薪酬的絕對水平，而且還包括企業(yè)的相對水平。這就是說企業(yè)薪酬水平的競爭性，并不一定是意味著企業(yè)的薪酬水平越高，其激勵(lì)效果一定越好。薪酬與競爭對手相比要有優(yōu)勢并且一定要有能夠?qū)诵膯T工特殊才能激勵(lì)的體現(xiàn)才能夠體現(xiàn)出企業(yè)對核心員工的重視，這部分員工自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值才能夠真正體現(xiàn)。
二、核心員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)——短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合
在企業(yè)中，核心員工的所有者包括：企業(yè)的管理人員、技術(shù)研發(fā)人員和營銷人員。核心員工的形成需要較大的教育、培訓(xùn)等方面的資本投入：他們的價(jià)值更多地體現(xiàn)在智力勞動(dòng)和創(chuàng)造性勞動(dòng)上，可替代性較弱。同時(shí)，他們的勞動(dòng)往往以腦力勞動(dòng)為主，因而難以監(jiān)督。所以，企業(yè)中對待核心員工不可以采取“壓榨”的方式，而需要將短期薪酬激勵(lì)與長期股權(quán)激勵(lì)有效結(jié)合，以此充分調(diào)動(dòng)核心員工的積極性。同時(shí)，核心員工的主導(dǎo)需求處于邊際收益曲線的下降的階段，金錢的激勵(lì)效果開始減弱，成長需求對核心員工的激勵(lì)作用開始上升。因此，對核心員工的激勵(lì)應(yīng)在滿足其物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上采用以成長激勵(lì)為核心的精神激勵(lì)機(jī)制。
1．短期激勵(lì)——崗位薪點(diǎn)工資制
企業(yè)核心員工的短期激勵(lì)模式即是指企業(yè)的短期薪酬分配方式。短期薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是核心員工生存的前提，也是滿足其更高層次需要的基礎(chǔ)。企業(yè)通過短期薪酬分配即短期激勵(lì)模式的構(gòu)建，應(yīng)該使核心員工的價(jià)值得到合理體現(xiàn)。
本文借鑒西方國家及我國部分企業(yè)實(shí)施的“薪點(diǎn)制”工資制度，在對核心員工短期薪酬激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)上嘗試采用崗位薪點(diǎn)工資制。崗位薪點(diǎn)工資制立足于現(xiàn)代企業(yè)制度，堅(jiān)信“考核什么”比“怎樣考核”更重要的道理，通過“薪點(diǎn)等級”來體現(xiàn)核心員工的價(jià)值，以寬幅度、多層次、大級差的工資分配方式調(diào)動(dòng)核心員工的積極性，并能夠在一定程度上發(fā)揮長期激勵(lì)效果。核心員工依據(jù)其專業(yè)方向的不同主要包括管理人員、技術(shù)研發(fā)人員以及銷售人員等，不同專業(yè)方向的專業(yè)人員工作內(nèi)容具有較大差別，因此，崗位薪點(diǎn)工資應(yīng)體現(xiàn)不同類型核心員工的特點(diǎn)與貢獻(xiàn)度，進(jìn)而建立起以崗位薪點(diǎn)工資為基礎(chǔ)的核心員工的短期薪酬結(jié)構(gòu)。例如對一般管理人員適合采取高保健、低激勵(lì)的薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)，而對于營銷人員則可以考慮采取低保健、高激勵(lì)性的薪酬結(jié)構(gòu)。具體如下：
中層管理人員的短期薪酬=崗位薪點(diǎn)
工資+職務(wù)補(bǔ)貼十福利十年終業(yè)績獎(jiǎng)金
技術(shù)研發(fā)人員的短期薪酬二崗位薪點(diǎn)工資+研發(fā)成果獎(jiǎng)+福利十年終業(yè)績獎(jiǎng)金
銷售人員的短期薪酬=崗位薪點(diǎn)工資十銷售傭金+福利十年終業(yè)績獎(jiǎng)金
一般管理人員的短期薪酬=崗位薪點(diǎn)工資+福利十年終業(yè)績獎(jiǎng)金了解了崗位薪點(diǎn)工資的結(jié)構(gòu)之后，再進(jìn)行崗位薪點(diǎn)工資的設(shè)計(jì)，具體步驟如下：
(1)通過崗位評價(jià)建立崗位績效考核體系，制定職務(wù)等級表，確立薪點(diǎn)等級；
(2)結(jié)合勞動(dòng)力市場和企業(yè)內(nèi)部的薪酬調(diào)查，初步建立崗位薪點(diǎn)工資框架；
(3)劃分同一崗位不同職務(wù)等級的薪點(diǎn)等級，建立交叉寬幅制薪酬結(jié)構(gòu)，形成較完善的崗位薪點(diǎn)工資體系；
(4)建立雙軌或多軌的薪點(diǎn)系列，體現(xiàn)不同系列崗位可以等值比較的理念；
(5)掛鉤員工每月的績效考核結(jié)果，實(shí)施薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整
2．長期激勵(lì)——有選擇的虛擬股票期權(quán)
核心員工是企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的中堅(jiān)力量。由于他們的工作既具有巨大的創(chuàng)造性與增值性，同時(shí)也具有難以監(jiān)督性，由此引發(fā)了企業(yè)與核心員工在有關(guān)專業(yè)性勞動(dòng)方面的信息不對稱。因此，企業(yè)對核心員工只能進(jìn)行有效的激勵(lì)，通過恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)安排體現(xiàn)核心員工的價(jià)值，最大限度地調(diào)動(dòng)其參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的積極性，將其個(gè)人收益與企業(yè)的成長與發(fā)展聯(lián)系在一起，弱化信息非對稱所引起的道德風(fēng)險(xiǎn)，使核心員工的行動(dòng)趨于長期化。本文認(rèn)為對于企業(yè)核心員工的長期激勵(lì)可以考慮采用虛擬股票期權(quán)。具體步驟如下：
(1)確定核心員工授予虛擬股票期權(quán)激勵(lì)的范圍
為了能充分發(fā)揮長期股權(quán)激勵(lì)的效果，本文認(rèn)為現(xiàn)階段我國企業(yè)對核心員工實(shí)施長期股權(quán)激勵(lì)應(yīng)是與績效掛鉤的有選擇的實(shí)施，而不宜范圍過大，通過選擇性的實(shí)施股權(quán)激勵(lì)來調(diào)動(dòng)核心員工的積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)可選擇在技術(shù)上有較大突破與創(chuàng)新、直接給企業(yè)帶來較大利潤或者對工藝有重大改造、極大提高產(chǎn)能、降低能耗的技術(shù)人員；工作滿一定年限、績效考核優(yōu)異的管理人員以及開拓性地發(fā)展了市場、使產(chǎn)品占有率有突破性提高的銷售人員等開展虛擬股票期權(quán)激勵(lì)，各企業(yè)可以結(jié)合自身的實(shí)際情況制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。
(2)制定具體的虛擬股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃
激勵(lì)基金來源與金額：基于前文分析，用企業(yè)當(dāng)年的稅后利潤作為激勵(lì)基金，對管理人員、技術(shù)研發(fā)人員和銷售人員按一定比例進(jìn)行分配；當(dāng)年授予虛擬股票期權(quán)的數(shù)量，對當(dāng)年的激勵(lì)基金不全部予以發(fā)放，提留一部分作為今后年度對諸如重大技術(shù)發(fā)明等授予特別虛擬股票期權(quán)的基金基礎(chǔ)，虛擬股票期權(quán)的行使、管理等參照經(jīng)營者的規(guī)定。
3．非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)——完善以成長激勵(lì)為核心的精神激勵(lì)
對核心員工的精神激勵(lì)應(yīng)該采取以成長激勵(lì)為核心的精神激勵(lì)機(jī)制，通過職業(yè)發(fā)展激勵(lì)、教育培訓(xùn)激勵(lì)以及工作激勵(lì)來充分調(diào)動(dòng)其工作積極性，做到事業(yè)留人、感情留人。
(1)職業(yè)發(fā)展激勵(lì)
核心員工所有者對知識、個(gè)體和事業(yè)成長的不懈追求，超過了他們對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的追求，當(dāng)企業(yè)中的核心員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個(gè)“高級打工仔”時(shí)，就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為核心員工所有者提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，還要充分了解該層次人力資本所有者的個(gè)人需求尤其是其成長的主導(dǎo)需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的攀升道路。只有當(dāng)核心員工所有者能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前景時(shí)，才有可能與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。所以，企業(yè)可以對核心員工實(shí)施職業(yè)發(fā)展激勵(lì)。
(2)聲譽(yù)和職業(yè)道德激勵(lì)
經(jīng)營者道德人格不同，在相同的激勵(lì)機(jī)制下就可能產(chǎn)生完全不同的激勵(lì)效果。在激勵(lì)系統(tǒng)中，激勵(lì)與被激勵(lì)的關(guān)系實(shí)質(zhì)是一種權(quán)益與義務(wù)的交換關(guān)系。這種交換關(guān)系不僅僅是明文規(guī)定的報(bào)酬合同，往往也是一種心理合約。由道德所支撐的心理合約不僅能夠涵蓋正式報(bào)酬合約的內(nèi)容，而且能對報(bào)酬合約起到補(bǔ)充作用，有時(shí)還能起到超越正式報(bào)酬合約的作用。一般而言，企業(yè)經(jīng)營者很看重聲譽(yù)，對聲譽(yù)的追求是經(jīng)營者滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要的一個(gè)重要表現(xiàn)。另一方面，在競爭的人才市場上，人力資本的市場價(jià)值及其收入決定于其所有者過去的經(jīng)營績效，良好的職業(yè)聲譽(yù)增加了經(jīng)理人在經(jīng)理市場上討價(jià)還價(jià)的博弈能力。相反，較壞的職業(yè)聲譽(yù)會導(dǎo)致職業(yè)生涯的結(jié)束。因此，從長期來看，經(jīng)理人必須對自己的行為負(fù)完全的責(zé)任。特別是隨著我國國內(nèi)經(jīng)理人市場的逐步建立與完善，經(jīng)營者對自己的道德聲譽(yù)有著越來越強(qiáng)烈的需要，故企業(yè)可以通過建立經(jīng)營者職業(yè)道德聲譽(yù)機(jī)制來有效地激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者。
三、結(jié)束語與展望
企業(yè)的核心員工代表了企業(yè)發(fā)展的核心資源，也是企業(yè)的價(jià)值主要來源，因此挽留和吸引核心員工，開發(fā)核心員工都是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要的課題。它不僅關(guān)系到企業(yè)人力資本積極性的發(fā)揮，也關(guān)系到其也在經(jīng)濟(jì)全球化激烈競爭的前提下如何健康可持續(xù)性發(fā)展的問題。對于這部分核心員工激勵(lì)問題的研究，更應(yīng)該注重員工在企業(yè)中長期穩(wěn)定的發(fā)展，并且保持員工的貢獻(xiàn)率，就需要員工薪酬制度的個(gè)性化定制以及薪酬激勵(lì)方式的多元化，并且進(jìn)行有效的整合。對于企業(yè)自身來說，除了在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上，更應(yīng)該關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展和自身發(fā)展，不僅考慮員工在物質(zhì)和心理上的收入，還應(yīng)該對員工各個(gè)方面進(jìn)行關(guān)注，但是這對于大型企業(yè)來說可以操作的難度比較大，因此可以在員工的個(gè)性需求的滿足方式和全面薪酬體系的系統(tǒng)性和全面性進(jìn)行進(jìn)一步研究。
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