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酒店如何留住優(yōu)秀人才
論文關(guān)鍵詞：酒店；優(yōu)秀人才；薪酬管理；企業(yè)文化
論文摘要：優(yōu)秀人才的流失是目前我國酒店業(yè)普遍存在的突出問題，常常導(dǎo)致酒店產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量下降，經(jīng)營成本加大，經(jīng)濟效益滑坡。薪酬管理留人、企業(yè)文化留人、人性化管理留人是防止酒店人才流失的重要舉措。
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優(yōu)秀人才的流失是目前我國酒店人力資源管理普遍存在的突出問題。這里所說的優(yōu)秀人才，是指那些在酒店重要崗位能為酒店帶來大部分收益的員工，如與主要客戶保持緊密聯(lián)系的酒店銷售人員、出類拔萃的酒店管理人員、技能嫻熟的高級廚師、優(yōu)秀的基層服務(wù)員等，這些員工并非僅靠高薪就能留住，他們更希望能得到展示才華的平臺，實現(xiàn)自己的人生價值。近年來，我國酒店的優(yōu)秀員工大量流向外資酒店或轉(zhuǎn)向其他行業(yè)，并非只是因為那些企業(yè)提供的薪水高，還因為在那些企業(yè)他們能擺脫相關(guān)體制的束縛，得到一個展現(xiàn)自我的舞臺，更好地實現(xiàn)他們的自我發(fā)展。對于我國酒店來講，優(yōu)秀員工的流失，帶走的是酒店的智力資源、技術(shù)資源和管理資源等寶貴財富，從而使酒店喪失了核心競爭力，陷人經(jīng)營困境。酒店如何做到“以人為本”，留住優(yōu)秀人才，對于酒店的發(fā)展有著極為重要的意義。湖北省十堰市三星級(準四星)的燕良大酒店自1997年開業(yè)以來，以“發(fā)展人才”、“留住人才”為理念，不斷完善用人機制，用發(fā)展的眼光正確的認識人、使用人、培訓(xùn)人、愛護人、激勵人，始終堅信“有了一流的人才，才會創(chuàng)造一流的酒店”。我在燕良大酒店頂崗實訓(xùn)期間，特別對此做了深人的探究，認為其做法可資其他酒店借鑒。
一、薪酬管理留人
薪酬管理一般包括員工基本工資、績效工資、津貼、獎金等的分配和管理，它是人力資源管理中最為敏感、最受關(guān)注、技術(shù)性最強的內(nèi)容。薪酬管理是酒店吸引和留住人才、激勵員工努力工作、發(fā)揮人力資源效益最有力的杠桿之一。目前，我國酒店業(yè)進人“微利”時代，許多酒店經(jīng)營狀況不好。這時，很多經(jīng)營者強調(diào)控制成本，包括降低人工成本、減發(fā)工資、減少福利等。這項措施短期內(nèi)對改善經(jīng)營狀況確實能起到良好效果，但有極大的負面影響，常導(dǎo)致員工工作無積極性，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量下降，甚至引發(fā)大量員工流失，特別是優(yōu)秀員工的流失，使酒店經(jīng)營管理出現(xiàn)惡性循環(huán)。其實，酒店效益不佳，多數(shù)是經(jīng)營理念和決策失誤所致。在此情況下，不僅不能降低工資，相反還應(yīng)提高工資，以激勵員工與酒店共渡難關(guān)，共謀發(fā)展;反之，則會失去員工的支持，酒店狀況趨向惡化。在提高工資時，應(yīng)兼顧效率工資和公平工資，即酒店有必要按效率原則，支付一部分效率較高的員工高效率工資，也有必要按公平原則，對效率較低的員工實行階段性、保護性工資支付，這就要求酒店有一套規(guī)范的薪酬管理制度。
燕良大酒店是一家三星級(準四星)涉外酒店，國有性質(zhì)，現(xiàn)有員工420人。前些年由于受計劃經(jīng)濟保守思想的影響，薪酬管理制度落后，實行的是單一的固定工資，員工干多干少、干好干壞一個樣，極大挫傷了員工的工作熱情和勞動積極性，員工年平均流失率高達30% ,其中餐飲部員工流失率一度高達40%。流失員工中，不乏一些優(yōu)秀員工和業(yè)務(wù)骨干。
員工流失率的增加，造成酒店服務(wù)質(zhì)量下降，經(jīng)營成本加大，經(jīng)濟效益滑坡。為遏制這一頹勢，燕良大酒店管理層果斷決策，進行了一系列改革措施:
1工資制度改革將原來單一的工資制度改為“固定工資+績效工資十效益工資十獎金”的結(jié)構(gòu)工資考核發(fā)放辦法，同效益掛鉤，并有意降低經(jīng)濟效益考核指標，留出空間，增加員工工資。通過工資制度改革，員工工資明顯增加，人均月工資凈增200元左右。員工流失率由過去的30%下降到現(xiàn)在的20%以內(nèi)，酒店效益也得以提高，近兩年，年銷售收人每年遞增10% 。
2分享利潤員工僅享有工資，往往讓人感到酒店與員工之間只是一種雇傭關(guān)系，而讓員工分享酒店利潤，與酒店風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，則是一種良策。分享利潤是美國一些酒店推出的一種增加員工福利、員工分享酒店利潤的計劃。這一計劃不僅可以讓員工有責(zé)可負，有家可當，有利可得，還能讓員工以主人翁身份參與酒店經(jīng)營管理，使員工從消極的勞動者變?yōu)榉e極的參與者。既施以壓力，又施以動力，員工的積極性被充分調(diào)動起來，給酒店創(chuàng)造更大的利潤。燕良大酒店借鑒這一做法，對廚師實行經(jīng)濟目標考核加利潤提成的方法，穩(wěn)住了廚師隊伍，開業(yè)之初從廣州請的廚師隊伍一直合作到現(xiàn)在，已有10年，這與當今酒店業(yè)廚師隊伍更換頻繁的現(xiàn)狀形成鮮明對比，“分享利潤”使酒店留住了人才。
3.分享股權(quán)酒店和員工之間如果缺乏有效的共同利益機制，會導(dǎo)致酒店凝聚力不強等問題。如何制定一套有效的激勵約束機制，增強酒店員工的凝聚力，已成為大家關(guān)注的問題�，F(xiàn)實中，無論一般員工還是高級管理人員的收人，主要包括工資和獎金。工資雖穩(wěn)定可靠，但缺乏激勵作用，酒店管理者應(yīng)把員工的利益與酒店的長遠利益聯(lián)系起來，讓員工尤其是高級管理人員持有酒店的一部分股權(quán)，這樣員工會更多地關(guān)注酒店的長遠發(fā)展。同時，會吸引更多員工參與酒店經(jīng)營權(quán)的競爭，對提高員工的積極性起到促進作用。
燕良大酒店，擁有資產(chǎn)1.5億元，其中銀行貨款1.1億元。400多名員工中有國家正式工205人，這批員工從酒店創(chuàng)業(yè)之初就在酒店工作，與酒店風(fēng)雨同舟10年間，有的已成長為酒店的管理人員，有的成為酒店的技術(shù)能手和業(yè)務(wù)骨干，他們是酒店的中堅力量，留住他們就是留住了優(yōu)秀人才。目前，燕良大酒店正在進行改制，若改制成功，酒店將享受一系列國家優(yōu)惠政策，諸如貸款“打包處理”，減免政府財政周轉(zhuǎn)金等。酒店還將給優(yōu)秀員工配股，讓擁有經(jīng)營控制權(quán)的員工，對酒店的經(jīng)營成果享有權(quán)益，同時也承擔(dān)一定的風(fēng)險，這樣做，有望從根本上解決人才流失問題。
事實證明，薪酬管理是人力資源管理的核心。一個酒店，要想得到自己需要的高素質(zhì)人才，想使他們穩(wěn)定下來為酒店所用，就必須建立一整套完善的薪酬管理制度。如果酒店提供的薪酬過低，現(xiàn)有員工也可能在其他酒店高額薪酬的誘惑下，另謀高就。因此，薪酬管理是一種有效的激勵手段，也是留住人才的重要手段。
當酒店效益不佳，支付高工資有困難時，保持工資的相對穩(wěn)定也是一種選擇，這可以作為酬薪管理的一種補充。也就是說，酒店不僅要有良好的薪酬管理制度，更要注意未雨綢繆，在盈利較高的旺季預(yù)留工資基金，保障淡季工資的正常發(fā)放。
二、企業(yè)文化留人
提高工資，就能提高員工的滿意度，就能調(diào)動員工的勞動積極性，這是不爭的事實。但提高工資也不是萬全之策，并不能解決所有問題。調(diào)查表明，高工資存在一些消極作用:(1)工資水平的差異可能引發(fā)員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾沖突;(2)高工資缺少增長空間;(3)僅靠高薪不能解決人的多層次，多方面的需求。(4)高工資和員工滿意度的之間，存在一個公平性問題。
總之，高工資只是吸引人才的一個很重要的因素，卻未必是留住人才的“神丹妙藥”。燕良大酒店在實際工作中的體會是，打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，用親情化的管理留住優(yōu)秀人才往往比金錢更有效。
所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)的經(jīng)營理念、價值體系、歷史傳統(tǒng)和工作作風(fēng)所形成的一種經(jīng)營管理文化。它的具體表現(xiàn)，就是企業(yè)員工的整體精神，共同的價值標準，統(tǒng)一的行為準則，良好的職業(yè)習(xí)慣，一定的道德規(guī)范和文化素質(zhì)。企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑和意識形態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂。在知識經(jīng)濟時代，酒店如何形成具有強大向心力和凝聚力的企業(yè)文化，無疑是一道智力難題二工業(yè)社會里的企業(yè)文化，把人看成是“經(jīng)濟人”，認為人僅僅是生產(chǎn)機器的一個組成部分，忽視了人的精神需求與創(chuàng)新精神。而知識經(jīng)濟時代的企業(yè)文化則把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的內(nèi)在潛力和積極性，重視人的作用和價值的實現(xiàn)。
燕良大酒店近年來推行的“柔性管理”，就是一種“以人為本”的企業(yè)文化。它以培養(yǎng)員工對酒店強烈的歸屬意識為目的，對內(nèi)提出“人的因素第一”，重視培養(yǎng)人、塑造人;對外提出“顧客需求第一”，把“顧客滿意”作為評價酒店服務(wù)的首要尺度;其次，通過管理者與員工的直接交流，提出“用心做事”;第三，倡導(dǎo)團隊精神，要求各級管理人員和員工服從組織，團結(jié)互助，時刻牢記“酒店利益高于一切”、“整體利益第一”的原則。第四，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提出“關(guān)愛員工、關(guān)愛顧客、關(guān)愛生意”的“關(guān)愛文化”，把營造與員工的和諧關(guān)系放在首位，使管理者更加關(guān)注員工的需要，更加崇尚個人才干的發(fā)揮，為員工提供更多發(fā)展事業(yè)的空間，同時良好的人際關(guān)系大大提高了工作效率。這種關(guān)愛員工的企業(yè)文化，讓更多的員工擔(dān)負起經(jīng)營的責(zé)任，發(fā)揮他們最大的潛能，同時增強了員工對酒店的獻身精神和責(zé)任感。
(1)摒棄“用人時就雇，不用時就辭”的實用主義觀念，建立長期用人機制。近兩年，燕良大酒店在創(chuàng)建四星級賓館的過程中，不斷進行客房、餐廳、會議室的裝修。裝修歇業(yè)期間，他們實行一般員工無薪休假，而對優(yōu)秀員工和基層管理人員實行帶薪培訓(xùn)。
(2)鼓勵員工參與酒店民主管理。燕良大酒店充分發(fā)揮工會的職能作用，通過職代會等活動，讓員工廣泛了解和參與酒店的各級管理決策，一方面激發(fā)了員工的參與感和歸屬感，另一方面滿足了員工自我價值的實現(xiàn)。
(3)努力倡導(dǎo)“沒有一名員工是平庸的，所有員工都很優(yōu)秀”的管理新理念。研究表明，員工認為對他們個人工作的認同，比金錢獎勵有更大的推動力。這就要求酒店管理者要改變過去的管理辦法，變“批評”為“贊揚”，變“漠視”為“認同”，變“懲罰”為“鼓勵”，努力營造充滿激勵機制的工作氛圍。
(4)重視留“才”，對“留才率”和“流失率”實行量化目標管理。燕良大酒店發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工的流失，與主管有很大的關(guān)系，于是像對經(jīng)濟指標進行量化考核一樣，對員工“流失率”實行量化管理，以達到最終合理的“留才率”，使各部門重視人才、關(guān)心人才、留住人才。
三、人性化管理留人
一個成功的酒店，僅僅依靠品牌是不夠的。在品牌的前提下，顧客的忠誠度來源于顧客對酒店員工的滿意度。酒店員工代表酒店形象，是酒店發(fā)展的原動力，也是酒店的主體，是酒店與顧客之間的橋梁，只有贏得員工，才能贏得顧客。因此，燕良大酒店為了實現(xiàn)長遠發(fā)展，十分注意關(guān)心員工、關(guān)懷員工，以人性化的管理模式培養(yǎng)員工與酒店之間的感情，留住優(yōu)秀人才。
(1)打破正式工、零時工界線，建立公平、公正的績效考評體系和選拔任免制度。酒店員工的績效考評與考核，是對員工在一定時間所做的工作以及所取得的成績、效果進行全面考察和評價的過程。它是酒店對員工進行管理的重要手段，也是酒店對員工實施獎懲、晉升、培訓(xùn)、分配計酬的依據(jù)，還可以給員工提供工作反饋，幫助員工揚長避短，改進工作。因此，燕良大酒店制定并實施了一套科學(xué)的考核標準，努力做到每個員工(不分正式工、零時工)在績效考評與考核過程中一視同仁，特別是推行公平競爭上崗制度，使許多優(yōu)秀員工脫穎而出，步人基層管理人員的行列。
(2)建立“辭職挽留制度”。酒店制定了“人員流動表”，規(guī)定一般員工辭職，由分管副總找其談話;核心員工辭職，由總經(jīng)理找其談話。談話內(nèi)容主要涉及員工的辭職理由、未來個人職業(yè)發(fā)展趨向、對酒店的意見和建議等。通過老總們的真誠換留，很多員工收回了辭職報告。
(3)建立勞動關(guān)系保障體系。在市場經(jīng)濟條件下，國家早已取消全民所有制職工身份的“招工政策”，酒店員工的“金飯碗”沒有了，商品房又買不起，如果酒店再不為員工購買養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險，員工連日常的看病補貼都沒有，就會使員工產(chǎn)生前途渺茫感，對個人在酒店的發(fā)展喪失信心，使員工對酒店缺乏信任，只求能拿到那份工資，做一天和尚撞一天鐘，根本不關(guān)心酒店的發(fā)展，嚴重影響酒店的服務(wù)質(zhì)量。燕良大酒店從員工的切身利益出發(fā)，為員工代理勞動關(guān)系，辦理養(yǎng)老、醫(yī)療保險，改善員工宿舍居住條件，解決他們的后顧之憂，并針對酒店女職工偏多的情況，保障女職工懷孕期與分娩期的正常工資待遇。
(4)從生活上關(guān)心員工。管理人員關(guān)愛員工，為員工提供真誠、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，員工就會更加熱愛酒店，加倍努力工作，為酒店的興旺發(fā)展盡心竭力。在這方面，燕良大酒店主要做了三點:一是辦好職工食堂，每月酒店給食堂補貼3萬元，保證職工有可口、衛(wèi)生、優(yōu)質(zhì)的飯菜;二是改善員工宿舍居住條件。前年，酒店投資180萬元，完成了職工宿舍的續(xù)建工程，員工宿舍居住條件大為改善;三是每逢傳統(tǒng)節(jié)日，均發(fā)放節(jié)日物資。
(5)幫助員工減壓。隨著社會節(jié)奏的加快，企業(yè)內(nèi)外競爭的加劇，員工在企業(yè)中和社會中受到的壓力也逐步增強，酒店業(yè)更是如此。燕良大酒店努力幫助員工減壓，為員工設(shè)立了閱覽室、乒乓球室等，還把酒店設(shè)在市郊區(qū)的花房開辟為職工休閑場地，為員工提供一個周末釋放自我的場所。
(6)開展各種各樣的文體活動，豐富員工的業(yè)余文化生活。這些活動包括:舉辦新年聯(lián)歡會，開辟“職工園地”墻報，組織籃球、乒乓球等體育比賽、卡拉OK比賽、演講比賽、有獎知識問答，開展野外燒烤、外出旅游等。
目前，在中國酒店業(yè)存在一種普遍現(xiàn)象，一些很有前途的酒店員工因為缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和鍛煉而不能成為一個優(yōu)秀的管理者，酒店陷人頻繁招聘、辭退的誤區(qū)，導(dǎo)致酒店員工流動過快，甚至引發(fā)其他員工的不安全感和前途渺茫感，造成春節(jié)放假期間酒店基層服務(wù)人員集體“大逃亡”，嚴重影響酒店經(jīng)濟效益和服務(wù)質(zhì)量。由此可見，對酒店來說，用好、留住現(xiàn)有的人才比什么都重要。燕良大酒店的馬總經(jīng)理對此頗有心得，她經(jīng)常說:“一個好的酒店管理者應(yīng)該像木匠一樣，因為木匠看見一塊無論多小的木材都會覺得有用，而且會想方設(shè)法，讓木材發(fā)揮應(yīng)有的用處”。這大概就是燕良大酒店留住優(yōu)秀人才的秘密所在。進人21世紀，酒店業(yè)將面臨更為激烈的競爭與挑戰(zhàn)，酒店能否成功的關(guān)鍵往往就取決于對人力資源的開發(fā)與管理。酒店必須重視優(yōu)秀人才，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才，以科學(xué)有效的薪酬管理制度和激勵機制激發(fā)員工創(chuàng)造力，以親情化的“柔性”管理使員工隊伍保持旺盛的熱情和活力，以科學(xué)的績效考評制度提高酒店管理效率和參與市場競爭的能力，并實施“以人為本”的靈活用人機制，給每位員工提供積極向上的發(fā)展空間，使酒店最大限度的煥發(fā)活力，保持持續(xù)的創(chuàng)新能力，全面提升酒店在知識經(jīng)濟時代的綜合競爭力。
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