企業(yè)財務(wù)管理中平衡計分卡的運用探討

　　論文關(guān)鍵詞 平衡計分卡　財務(wù)管理　績效管理


論文摘 要 平衡計分卡作為一項戰(zhàn)略績效管理的有力工具，自產(chǎn)生以來越來越被廣泛應(yīng)用到各個行業(yè)，本文就企業(yè)財務(wù)管理中如何有效運用平衡計分卡的相關(guān)問題作簡要探討。

20世紀90年代早期，羅伯特•卡普蘭和戴維•諾頓在評價未來組織績效的課題研究中提出了平衡計分卡（Balanced Score Card）的概念，此后，平衡計分卡作為一種標準管理實踐被廣泛引入到公司管理之中，簡單而言，即通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標體系，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)的評價。
一、平衡計分卡的基本原理
1.平衡計分卡的基本框架：平衡計分卡包含了四個層面的內(nèi)容：財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)與成長。
（1）財務(wù)層面：衡量過去努力成果。
財務(wù)層面顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)目標涉及贏利、增長和股東價值。這個方面的重點是核心財務(wù)指標，它在概括經(jīng)營單位采取的行動產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結(jié)果方面起到了重要作用。
（2）內(nèi)部流程層面：有關(guān)重大企業(yè)流程，創(chuàng)新能力，學(xué)習(xí)及成長的內(nèi)部衡量。
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價值鏈的層面的業(yè)務(wù)流程分為創(chuàng)新流程與經(jīng)營流程。創(chuàng)新流程主要包括產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)；經(jīng)營流程則包括制造、營銷和售后服務(wù)。簡單的說也就是確定客戶需求，設(shè)計開發(fā)，制造營銷，服務(wù)，滿足客戶需求。內(nèi)部流程層面這個方面的重點是為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價值取向。
（3）顧客層面：股東與顧客的外界衡量。
客戶層面這個方面的重點是公司期望獲得的客戶部分和市場部分。這個方面回答了下面這個問題：公司在解釋及實施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財務(wù)回報率方面做得如何。需要衡量的核心領(lǐng)域：市場份額；客戶保持率；客戶獲得率；客戶滿意度；客戶盈利率。
2.平衡計分卡的平衡的理念：平衡計分卡強調(diào)平衡的理念，何為平衡？內(nèi)部與外部的平衡，結(jié)果與動因的平衡，數(shù)量與質(zhì)量的平衡，短期目標與長期目標的平衡。但是平衡并不意味著計分卡的所有方面在戰(zhàn)略控制中處于平等地位，而要根據(jù)不同戰(zhàn)略的不同要求，對重點方面實施重點監(jiān)控。
二、平衡計分卡在企業(yè)財務(wù)管理中的運用
1.平衡計分卡的指標體系設(shè)計。
（1）在選擇考核指標時，要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性和可行性，所提出的指標不但與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標密切相關(guān)，還要與短期計劃要求一致。
（2）在選擇考核指標時，需要遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的和有時限的原則。
（3）在選擇考核指標時，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。從實施成功企業(yè)的實踐來看，設(shè)計平衡計分卡的指標體系時，一般設(shè)置25－30個左右的指標為宜，其中：財務(wù)維度包含3－4個指標；客戶維度包括5－8個指標；內(nèi)部流程包括5－10個指標；學(xué)習(xí)和成長維度包括3－6個指標。
總之，平衡計分卡的指標體系的設(shè)計，一定要突出重點，抓住關(guān)鍵的考核指標，這樣才能確保平衡計分卡的四個維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。
2.平衡計分卡的實施過程。
平衡計分卡的實施概括為以下五個步驟：（1）實施前的準備工作。平衡計分卡是描述戰(zhàn)略的工具。為此，團隊必須充分接觸有關(guān)企業(yè)組織使命、遠景、戰(zhàn)略、競爭地位和員工核心能力的背景資料。
（2）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定平衡計分卡四個角度（財務(wù)、客戶、部流程以及學(xué)習(xí)和成長）的戰(zhàn)略績效目標。這一步開發(fā)的平衡計分卡可以看成企業(yè)層面的平衡計分卡，后面的部門計分卡和個人計分卡將依次而定。
（3）在組織內(nèi)傳達戰(zhàn)略并把績效目標逐級落實到組織內(nèi)各部門和個人。部門和個人的平衡計分卡是在這個步驟開發(fā)的，通過部門和個人平衡計分卡的設(shè)計，可以有效避免橫向失衡和縱向不一致。
（4）將平衡計分卡和能力發(fā)展與浮動薪酬相掛鉤。在這一步要確定員工的能力模型以發(fā)展員工的能力，同時要把能力發(fā)展的進展也計入員工的綜合績效評分中，用與薪酬直接掛鉤的形式激勵員工完善自己的能力。
使用平衡計分卡軟件系統(tǒng)，定期匯報考核結(jié)果，根據(jù)評估分析對戰(zhàn)略作相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程。
3.運用平衡計分卡應(yīng)注意的問題。（1）內(nèi)部管理需要成本，平衡計分卡的全面增加了使用它的難度，對于財務(wù)和非財務(wù)信息的需求增大、加大了信息處理的工作量，增加了企業(yè)的管理成本，因此企業(yè)在使用平衡計分卡之前要注意權(quán)衡成本與效益，只有凈收益為正時，才可決定使用。（2）應(yīng)結(jié)合實際情況，不能照抄照搬模式，因行業(yè)背景文化戰(zhàn)略目標不同，衡量指標也不同，平衡計分卡的內(nèi)容也是隨著經(jīng)營環(huán)境的變化不斷完善和改變的。因此，根據(jù)企業(yè)的實際情況建立一個完善的平衡計分卡系統(tǒng)，并根據(jù)變化不斷更新內(nèi)容，才能有效發(fā)揮其作用。（3）平衡計分卡在企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)中并不是孤立的，要納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中去，如果企業(yè)本身沒有清楚的戰(zhàn)略意識，僅僅依靠平衡計分卡來發(fā)現(xiàn)并制定戰(zhàn)略是不切實際的，若運用不當還可能產(chǎn)生相反的效果。可考慮采用平衡計分卡的組織比如有：缺乏有效的員工績效管理系統(tǒng)的企業(yè)；希望實現(xiàn)突破性業(yè)績、需要轉(zhuǎn)型或變革的國營企業(yè)；希望實現(xiàn)長期發(fā)展，打造百年品牌等企業(yè)組織。總之只有那些擁有明確長遠戰(zhàn)略目標的企業(yè)，才更具備實施平衡計分卡的條件。
參考文獻：
[1]高巖芳等.平衡計分卡:完善戰(zhàn)略管理會計的工具.內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院學(xué)報.2004(3).
[2]李鑫.平衡計分卡在非盈利組織財務(wù)評價中的運用.會計師.2009(4).

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