企業(yè)管理者象征性與萬能型角色的影響因素分析
內(nèi)容摘要:本文通過結(jié)合以往相關(guān)研究,從管理者的個性、管理者所處的管理層次,企業(yè)所處的地域及生命周期特點等因素進(jìn)行分析,把不同的情況和管理者的權(quán)變相結(jié)合進(jìn)行了定性研究,為管理者在管理工作中如何做好權(quán)變轉(zhuǎn)化和管理者分析把握自己的形象特質(zhì)以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展,進(jìn)而對提升企業(yè)的管理具有一定的參考價值。
關(guān)鍵詞:管理者角色 象征性管理者 萬能型管理者
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研究背景和理論基礎(chǔ)
關(guān)于管理者的象征性和萬能型問題,一直以來都是管理基礎(chǔ)課程的熱點問題,經(jīng)過相關(guān)資料總結(jié),管理者可以簡單的歸屬為這二者的綜合體,而管理者在何時進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)變或管理者在實際管理工作中如何進(jìn)行二者的切換,當(dāng)前研究還比較少。
而這二者關(guān)系處理的結(jié)果不僅是對管理者管理水平的考驗,更重要的是關(guān)系到管理的實際工作是否能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
理論上主要是從績效考核角度分析管理者的象征論和萬能論。在績效考核的研究中,逐漸形成了管理象征論和管理萬能論。管理象征論認(rèn)為因為存在大量管理者無法控制的因素,組織的成敗在很大程度上歸因于這些無法控制的因素,管理者對管理成果的影響是象征的。而管理萬能論則持不同的觀點,即把最高管理者視為組織的中流砥柱,有能力運行好組織,組織的管理是否成功直接由管理者負(fù)全部責(zé)任,主要表現(xiàn)出一種結(jié)果導(dǎo)向,而后有所發(fā)展。
筆者認(rèn)為,無論從這二者的詞眼來說,或是當(dāng)前研究的方向,已經(jīng)不能夠單就績效考核的層面分析,眾多研究者已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的人力資源績效考核層面,而是從企業(yè)的整體和企業(yè)發(fā)展的全過程分析,同時還需要綜合考慮企業(yè)的外部環(huán)境。
就此本文分析后認(rèn)為,管理者角色受多種因素的共同影響而反映不同特點。管理者在企業(yè)發(fā)展的不同時期,不同外部環(huán)境,和其所在企業(yè)的不同管理層次,管理者象征性和萬能型的特點也就表現(xiàn)不同。同時管理者在進(jìn)行管理工作中,還受企業(yè)內(nèi)部企業(yè)文化和外部企業(yè)所處的地域文化的影響,以及企業(yè)管理者個人性格特點的影響。
簡而言之,本文主要使用定性分析和理論聯(lián)系實際的研究方法,對管理者角色的影響因素做簡要分析,從而使管理者更好的運用科學(xué)的分析方法,以及現(xiàn)實的客觀環(huán)境的變化研究和切實履行好自己的管理角色,更好的為企業(yè)管理目標(biāo)服務(wù)。
影響管理者角色的主要因素分析
(一)企業(yè)發(fā)展周期與企業(yè)管理者角色
企業(yè)發(fā)展初期,百廢待興,企業(yè)的很多局勢需要企業(yè)管理者力挽狂瀾,全面出擊,甚至?xí)l(fā)現(xiàn)自己的時間和才能儲備還不夠,需要運用各種手段以使企業(yè)在市場前做出快速的抉擇。此外,企業(yè)開創(chuàng)初期,企業(yè)制度和企業(yè)文化不夠健全,企業(yè)員工管理以剛性管理為主,管理者需要扮演萬能型的角色。
企業(yè)逐漸發(fā)展到成熟期時,企業(yè)的各項制度和文化建設(shè)走上正軌。企業(yè)管理者各項工作和業(yè)務(wù)也更加熟練,同時培養(yǎng)了更多的中層管理者,企業(yè)員工受到成熟的企業(yè)管理制度和企業(yè)文化的影響工作。因此企業(yè)管理者逐漸成為象征性的領(lǐng)導(dǎo),主要從事戰(zhàn)略制定和企業(yè)資源管理工作,具體如圖1所示。
隨著企業(yè)發(fā)展開始進(jìn)入衰退期,企業(yè)家發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理成本已經(jīng)逐漸超過企業(yè)所得到的收益,企業(yè)所處的環(huán)境也開始急劇的變化,企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入一個新的決策階段。企業(yè)家可以選擇退出該行業(yè)的決策,企業(yè)生命終結(jié)。或者企業(yè)家如果認(rèn)為市場還有新的發(fā)展空間,企業(yè)就需要一個轉(zhuǎn)型,或者說是蛻變。管理者此時站在風(fēng)口浪尖,企業(yè)的發(fā)展命運由管理者的決策而決定,因此管理者角色逐漸由象征性轉(zhuǎn)為萬能型。
當(dāng)企業(yè)的發(fā)展重新進(jìn)行市場的細(xì)分和升華,企業(yè)又進(jìn)入一個新的生命周期中,而與此相關(guān)的企業(yè)管理者角色又開始新的循環(huán)
(二)企業(yè)管理者所處的層次與管理者角色
對于較為成熟和規(guī)模較大的企業(yè)來說,企業(yè)管理者根據(jù)其所在企業(yè)的管理層次不同,其扮演的管理者角色又有所不同,如圖3所示:就高層管理者,具有戰(zhàn)略制定、企業(yè)對外談判和企業(yè)資源整合的各項職能,其管理的角色更多傾向于象征性的角色。而在業(yè)務(wù)上能力角色扮演需求較少。
隨著管理層次往下層發(fā)展,管理者所需要的專業(yè)知識需要越來越多;同時隨著層次愈小,管理幅度更小,不可控因素減少,因此,管理的結(jié)果受環(huán)境影響偏小,而直接受管理者管理和決策有關(guān),管理者對其的負(fù)責(zé)程度更高。同時在作為中、基層管理者還必須具有向上和向下的溝通交流技能,在平時工作中,管理者除了必須的管理知識儲備外,在其工作的本身領(lǐng)域還必須有過硬的專業(yè)素質(zhì),才能夠更好的為管理服務(wù)。因此,基于以上特征,企業(yè)在中下層管理者更具有萬能型特點。
(三)企業(yè)管理者所處企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與管理者角色
企業(yè)內(nèi)部環(huán)境主要包括三方面內(nèi)容:企業(yè)制度、企業(yè)文化和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。一般情況下,企業(yè)建立了完整的企業(yè)制度和文化體系后,企業(yè)員工依靠制度管理和文化約束,管理者可以自由的分權(quán)和授權(quán),企業(yè)在良性的系統(tǒng)下運轉(zhuǎn);反正,企業(yè)的制度體系缺乏,員工精神渙散,企業(yè)價值觀和企業(yè)的發(fā)展方向不明確,這就導(dǎo)致管理者管理工作難以開展,很多情況下只能夠單打獨斗,鑄就了全能的管理者。
在集團(tuán)組織公司的特殊情況下,企業(yè)多建立項目制的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)矩陣的強弱,又影響到項目經(jīng)理的管理者角色扮演,如圖4所示。
a象限:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)強,企業(yè)制度和文化健全,因而項目管理者只需要做項目的規(guī)劃、范圍管理和進(jìn)度管理工作,員工受強組織結(jié)構(gòu)和強組織制度和文化控制,管理者象征性特點居多;c象限:組織結(jié)構(gòu)弱,同時企業(yè)管理制度和文化也較缺乏,為了使得項目成功,管理者不僅要進(jìn)行加強組織的管理工作,同時要更多的督促和監(jiān)控員工的工作,因此管理者以萬能型特點居多;b和d象限:二者皆有所偏向,而受二者強度的差異,各自向各組方向發(fā)生偏移。
(四)企業(yè)管理者角色與管理者本身性格和所處地域文化
管理者具有個性特點:無為而治和親力親為。前者希望企業(yè)員工依靠自身約束,找尋到工作的價值,從而實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化發(fā)展,而自身管理只是象征管理;后者的個性特點,則希望凡是在自身掌控范圍之內(nèi)。同時企業(yè)所在地域特點不同而有所不同。
強調(diào)個人主義的國家更強調(diào)員工的個性特點,員工能夠依靠自身奮斗獲得更多的報酬,管理者也在激烈的競爭中脫穎而出,并依靠自身的優(yōu)秀才能帶領(lǐng)企業(yè)在市場風(fēng)暴中遨游強調(diào)。集體主義國家以東亞儒文化國家為例,企業(yè)內(nèi)部有濃重的非組織文化存在,員工和管理者多以維持和諧的組織氛圍和集體的穩(wěn)定為重要的工作內(nèi)容之一。因此管理者更希望能夠象征性管理。
從二者角度考慮,其具體的管理模型如圖5所示,此處不再贅述。
需特別指出,管理個性化特點的成分比例有所不同,同時,當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化趨勢加強,雖然跨國企業(yè)也愈加重視本地化趨勢,因此二者維度總是交叉和發(fā)展變化的影響企業(yè)管理者角色。
綜上,以一個系統(tǒng)看待企業(yè),企業(yè)管理者做好制度、文化的建設(shè),適應(yīng)企業(yè)長期戰(zhàn)略的決策和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的結(jié)合,從而象征性的管理企業(yè)是企業(yè)管理者最終的目標(biāo),也是企業(yè)運行的最好狀態(tài)。
但是現(xiàn)實中,企業(yè)必須進(jìn)行科學(xué)管理和決策,管理者用理性的思維進(jìn)行詳細(xì)的判斷,同時考慮感性的因素。企業(yè)發(fā)展受內(nèi)外各種因素和時間空間的不同發(fā)展過程影響,以及國內(nèi)外各方發(fā)展趨勢的不同而需要管理者扮演不同的角色。因此作為管理者必須審時度勢,采用不同的管理方式,最終實現(xiàn)企業(yè)的管理效益。
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