集團企業(yè)財務控制制度的設計與實施
作為集團企業(yè)內部控制的核心構成內容，企業(yè)內部財務控制制度是保障企業(yè)實現其價值最大化最為有效的手段方式。那么，如何設計集團企業(yè)財務控制制度呢?
[摘要]集團企業(yè)的內部財務控制制度是隨著社會經濟的持續(xù)發(fā)展所形成的，其始終存在于企業(yè)管理經營工作的全過程之中，具有高度的復雜性，同時也是現代企業(yè)所重點關注的一項核心內容，而在企業(yè)內控中財務控制尤為重要。健全、完善的財務控制制度可促進企業(yè)財務管理水平的全面提升，確保企業(yè)資金的正常運轉，促進企業(yè)財務管理工作的進一步規(guī)范化。
文章對目前集團企業(yè)內部財務控制存在的主要問題進行了分析，提出了一些具體的制度設計與實施措施，以期為相關集團企業(yè)的財務控制制度設計與實施提供一些新思路、新方法。
[關鍵詞]集團企業(yè);財務控制;設計;實施
集團企業(yè)本身并非法人實體，不具備獨立的法人財產權，而僅是基于資本紐帶所銜接起來的企業(yè)法人聯合體，資金是母公司與各子公司之間主要的紐帶聯系。
為了促進集團企業(yè)整體經營業(yè)績的提升，資源配置的合理優(yōu)化，并達到資源損耗的最小化、利用率的最大化，并最終實現單個企業(yè)所難以企及的整體經營效果，對此，構建起嚴格的集團內部控制制度也便至關重要。
隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴張，其組織結構也將越發(fā)趨向于復雜化，管理鏈條也將越來越長，對于企業(yè)集團的整體控制力也便提出了更為嚴苛的要求，在企業(yè)集團加強內部控制的眾多手段措施中，財務控制是最基礎同時也是最有效的方法手段，其可被落實到集團管理的各個層次之中。
1集團企業(yè)內部財務控制存在的主要問題
1.1資金管理不到位
大多表現為資金管理極度分散，資金利用率極為低下，又或是盡管資金采取了集中化的管理措施，然而資金的預算管理工作卻極度失效，導致資金運作情況發(fā)生了重大困難，資金無法得到科學、合理的配置。
1.2預算管理不科學
在預算管理和績效考核等方面常常流于表面形式，抑或是對于預算管理未能夠做到明確細化，攤派形式的預算管理形式長期大行其道，績效考核也未能夠結合各子公司的實際情況作出針對性的指標設計，表現出了極為明顯的單一性特征。
1.3財務報告不準確
大量的集團企業(yè)內部交易頻繁，集團內部交易無法做到對賬目的及時核對，財務信息無法及時傳遞，造成集團財務報表失實情況十分嚴重，無法再為企業(yè)集團的經營管理工作帶來重要的依據支持。
甚至，相關的集團下屬單位因為受制于部門利益的影響，會利用相關的關聯交易來對財務報表進行裝飾，進而導致財務會計報告真實性大打折扣，母公司與各子公司間的經營風險也面臨著失控的危險。
1.4人員素質不合格
內控體系難以發(fā)揮出應有的價值作用。子公司負責人的素質水平將會對財務控制效果產生至關重要的影響，只有確保有關企業(yè)負責人意識到財務控制所具備的重要價值，方可認真組織相關部門進行財務控制制度設計，并落實財務控制制度的實施。
因此，對相關工作人員進行系統(tǒng)的培訓至關重要，必須引起相關部門的重視。
1.5法人治理結構不完善
缺乏完備的法人治理結構，抑或是構建起了法人治理結構但卻未能夠徹底執(zhí)行，子公司的負責人一人說了算的情況過于普遍，大部分集團企業(yè)對子公司的考核僅限于針對總負責人的考核，而董事長則要么是負責人同時兼任，要么則是高級管理人員掛職，董事會的職能與責任未得到有效的發(fā)揮。
這種現象嚴重制約著內控制度的發(fā)展與完善。
2集團企業(yè)加強財務內部控制制度的措施
2.1加強資金管理
增強對資金的管理力度便是對集團公司的分散資金加強控制，采取集中高效化利用，提升資金的應用效率。
資金是企業(yè)生存發(fā)展的命脈所在，母公司對各子公司的資金存量及流通情況應做到有效控制，同時加強協(xié)調利用，大大降低資金的應用成本，同時使之成為下屬公司生存與發(fā)展最為直接與關鍵的財務控制形式。
集團資金控制和管理可利用結算中心制這一形式，構建起統(tǒng)一化的資金管理架構體系，針對各個成員公司的實際經營所需資金予以“收支兩條線”管理與控制，定期針對各子公司資金予以集中，并依據各子公司的經營付款計劃予以資金劃撥，從而提升集團企業(yè)的整體資金利用效率。
2.2改進預算制度
采取全面預算管理能夠促使集團公司針對目前現有的業(yè)務予以整體規(guī)劃、布局，同時依據內部管理或是運營關系作為前提來編制出企業(yè)組織機構和業(yè)務財務信息預測，同時給予企業(yè)集團的經營工作提供以必要的指導。
科學的預算管理不但可在企業(yè)集團實施，同時更為關鍵的是在預算編制時，可以實現對集團當中各部門目標指向予以有效協(xié)調，促使企業(yè)集團內部組織機構的松散情況能夠得以改善，促進集團成員間的高效融合，起到良好溝通的作用。
2.3統(tǒng)一會計制度
為確保內部控制系統(tǒng)的良好運營，企業(yè)內部可采取財務管理單線運行模式，在管理方面達到統(tǒng)一化，集團公司子公司所成立的財務機構由集團公司統(tǒng)一進行管理并進行會計人員的分配。
在資金方面需經由集團公司予以統(tǒng)一化管理，然而需注意的是應避免對各子公司自有資金的分配干預;在財務核算方面，經由集團公司制定出統(tǒng)一標準化的財務政策，相關的子公司需利用集團公司所制定出的財務核算形式來開展自身公司的財務核算。
在內部交易中集團應統(tǒng)一內部定價標準，針對大額內部交易要由上級公司來決定是否進行交易。
2.4健全內部審計
企業(yè)內控制度實施后是否能夠達到預期效果，最為核心的因素即為此項制度是否得到了落實。
集團企業(yè)應當依據各級別公司的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，一方面利用縱向管控的形式來確保財務控制制度的落實，另一方面需要不斷增強各級別內部審計機構的建設力度，增強企業(yè)內部監(jiān)督力度，針對財務控制的實施情況采取多層控制措施。
審計部門可采取垂直管理，子公司審計部門直接由上級公司的審計部門所管理，并定期向上級部門直接匯報，以實現審計工作的獨立運行。
2.5完善企業(yè)法人治理結構
財務控制的主要難點即為對高層管理人員權利的限制，要促使企業(yè)內部財務控制作用得以有效的發(fā)揮，就必須要加強對公司治理結構的不斷完善與改進，確定各個部門的職責權限，同時就具體情況，來促使各個部門間能夠達到權責明晰，促進企業(yè)運轉的有效協(xié)調，避免再次出現子公司負責人一人說了算的情況。
集團總公司應重點著眼于整體集團的發(fā)展戰(zhàn)略層面。
首先，對于子公司控股股東，母公司應當獲取公司董事會的實際控制權力，同時應用好此項權力，針對子公司主要的人員任免、經營策略、規(guī)章制度等重要內容需進行集體表決;其次，在公司章程制定方面，要確定董事會、管理人員以及股東大會的財務管理權限與職能。
3結論
財務內部控制是企業(yè)開展生產經營活動進行自我調節(jié)與制約的主要手段方式，其始終存在于企業(yè)整體生產經營活動的全過程之中，加強對企業(yè)內部財務控制制度的科學設計與有效落實，不但可促進企業(yè)內部管理水平程度的全面提升，同時亦可實現對企業(yè)競爭力的全面增強，推動企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
因此企業(yè)就必須要不斷加強對自身財務內部控制制度的改進與完善，做到職責明確，高效監(jiān)督，只有如此方可保障財務信息的準確與有效，推動企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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