談?wù)凩H集團財務(wù)控制體系研究

　　導語：財務(wù)控制作為企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理目標，并最終實現(xiàn)經(jīng)營管理目標的一種手段，在企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)中起著舉足輕重的作用。通過優(yōu)化集團的財務(wù)控制體系，LH集團形成了一套完整的文檔管理體系。

　　一、企業(yè)集團財務(wù)控制概述

　　1.企業(yè)集團財務(wù)控制的涵義

　　根據(jù)企業(yè)集團的經(jīng)濟特征，可將企業(yè)集團財務(wù)控制定義為：企業(yè)集團財務(wù)控制是在企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)及出資人所有權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，根據(jù)集團發(fā)展的總目標建立的管理體系，利用各種財務(wù)手段對下屬企業(yè)的經(jīng)濟活動進行的引導、調(diào)節(jié)、監(jiān)督和控制，其目的是使下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著集團整體目標在正確的軌道上發(fā)展，不至于偏離方向，最終達成整體財務(wù)價值最大化的目的。

　　2.企業(yè)集團財務(wù)控制的模式

　　根據(jù)企業(yè)集團給其分子公司的管理權(quán)限，財務(wù)控制可分為以下三種模式：

　　(1)集權(quán)型財務(wù)控制模式

　　集權(quán)型財務(wù)控制模式是指將財務(wù)控制與決策權(quán)收歸總公司集中管理，分子公司財務(wù)管理權(quán)限較小。一般來講，集團總部對于子公司財務(wù)管理采用嚴格控制和統(tǒng)一部署，財務(wù)核算與管控制度是自上而下統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實施。集團總公司擁有全面財務(wù)決策權(quán)，子公司在總部高度集權(quán)下接受指導與監(jiān)督，并負責實施總部的財務(wù)方案與財務(wù)計劃。其特點是：總公司制定內(nèi)部各項財務(wù)決策，可以整合財務(wù)資源最大限度降低資金和管理成本，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提高整體效率，達到完善內(nèi)部控制制度，使決策制度化與統(tǒng)一化。

　　(2)分權(quán)型財務(wù)管理模式

　　在分權(quán)模式下，子公司經(jīng)營管理獨立性較大，總公司不參與子公司的微觀管理，不直接干預子公司的經(jīng)營管理與財務(wù)運作。子公司擁有財務(wù)日常事項的管理權(quán)，總公司只保留重大事項的審批權(quán)。當子公司出臺重大財務(wù)管理制度與重大決策時，報備總公司即可。

　　(3)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式

　　這是集權(quán)模式與分權(quán)模式兼容的混合模式。企業(yè)集團既要使子公司擁有一定的獨立性，同時也要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。這種兼容模式強調(diào)控制效果，重點是對財務(wù)控制的關(guān)鍵點進行管控。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點包括財務(wù)人員控制、重大的資金調(diào)度控制、以及資產(chǎn)變動的控制等。這種模式不是過程控制，而是點的控制;同時它又強調(diào)結(jié)果控制，以結(jié)果為導向進行評價和考核，吸取了分權(quán)模式的優(yōu)點。

　　企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)集團組織機構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營以及企業(yè)運作的特點，財務(wù)管理模式和財務(wù)控制環(huán)境的差別，針對內(nèi)外部環(huán)境和市場競爭的需要，實事求是的制定出適合自己的財務(wù)控制模式。

　　二、LH集團財務(wù)控制案例分析

　　1.LH集團財務(wù)控制現(xiàn)狀

　　LH集團有限公司的子公司多是由公司主營業(yè)務(wù)擴張而成，較多復制總公司的管理制度和財務(wù)控制模式，所以集團對分子公司具有較強的控制力。LH集團財務(wù)控制采用相對集權(quán)的模式，集團總公司集中控制內(nèi)部的企業(yè)經(jīng)營和管理，并做出相應(yīng)的財務(wù)指令與決策，所有分子公司必須嚴格執(zhí)行。各分子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)，沒有戰(zhàn)略決策的權(quán)力。LH集團財務(wù)控制重點在于財務(wù)決策權(quán)，既包括事前、事中的控制手段，也包括事后的補救措施。但是該集團存在如下問題：

　　(1)財務(wù)部門運作能力不強。LH集團財務(wù)部門的主要職能就是會計核算，對于財務(wù)戰(zhàn)略計劃，只做出了財務(wù)預算數(shù)據(jù)，并沒有高效的財務(wù)分析與財務(wù)考核評價，更沒有控制方案與手段。

　　(2)財務(wù)控制體系不健全。LH集團沒有建立起貫穿與統(tǒng)管總公司與分子公司的財務(wù)控制體系，導致財務(wù)控制制度不完善與機構(gòu)的不健全。而且財務(wù)控制部門沒有權(quán)威，有些事項甚至由運營部門說了算，財務(wù)控制方法和手段落后，人員的素質(zhì)不高，造成財務(wù)控制效益低下，沒有起到很好的財務(wù)監(jiān)督與控制作用。

　　(3)資金運作低效率且不規(guī)范。LH集團下屬有些公司因資金短缺制和籌資困難，制約了企業(yè)的高速成長;而有些公司資金管理不善導致資金積壓，資金利用效率低下。

　　(4)財務(wù)控制模式比較極端。有時過度集權(quán)，把幾乎所有財務(wù)控制權(quán)收歸集團公司，把分子公司當作附屬部門，當成沒有法人地位和獨立的理財功能的依附。但是有時卻過度分權(quán)，應(yīng)該總公司做出的財務(wù)決策和政策，權(quán)力下放到分子公司，大部分財務(wù)控制權(quán)任由處置。過度分權(quán)導致總公司對分子公司控制力減弱，使統(tǒng)一的財務(wù)管理制度形同虛設(shè)，財務(wù)管理方面全力過度分散，最終從而使企業(yè)集團對分子公司的控制權(quán)、財務(wù)管理權(quán)有最終完全失控的危險。

　　2.LH集團財務(wù)控制模式的改進建議

　　(1)確立高效集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理模式的基礎(chǔ)

　　第一，完善公司治理結(jié)構(gòu)。主要通過改革和完善董事會制度，設(shè)置合理的集團組織結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)。包括：完善董事會制度、優(yōu)化集團組織架構(gòu)，有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)和其他管理的組織結(jié)構(gòu)。

　　第二，資金的控制和有效管理。改善資金管理制度，嚴格收支兩條線。包括在集團財務(wù)總部設(shè)立資金管理與結(jié)算中心，資金統(tǒng)一收支，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)，最大限度提升資金的使用效率。

　　第三，制度控制。建立貫穿總、分、子公司財務(wù)控制制度，特別是改善財務(wù)預算、內(nèi)審、授權(quán)及擔保制度，建立財務(wù)風險管理與處罰制度，明確集團公司和分、子公司相對應(yīng)的管理權(quán)限和責任。

　　第四，人力控制。設(shè)置有效的集團財務(wù)制約體制和財務(wù)監(jiān)管機制，財務(wù)監(jiān)督作為集團總部對下屬企業(yè)最重要的管理手段，必須在分子公司日常經(jīng)營和管理活動中落到實處。實施監(jiān)督的職能主要落在當?shù)胤肿庸�司財�?wù)機構(gòu)和財務(wù)人員的身上，財務(wù)人員根據(jù)公司財務(wù)控制制度和財務(wù)管理細則，著重在關(guān)鍵控制點上加強對監(jiān)督對象的涉及財務(wù)資金運動的人、財、物進行合理性及合法性的檢查監(jiān)督。要達到監(jiān)督的良好效果，離不開分子公司財務(wù)機構(gòu)的相對獨立和財務(wù)經(jīng)理行使監(jiān)督權(quán)的不受干擾。分子公司的財務(wù)經(jīng)理直接受命于集團財務(wù)管理總部，代表集團總部對當?shù)胤肿庸�司進行財務(wù)核算和財務(wù)監(jiān)督，并制定分子公司的財務(wù)控制制度和管理細則，參與企業(yè)日常經(jīng)營、票據(jù)結(jié)算、資產(chǎn)保全等財務(wù)管理工作。加強對分子公司經(jīng)營者的激勵和監(jiān)督，保證公司健康發(fā)展。 　　第五，業(yè)績評價。所謂業(yè)績評價是對企業(yè)集團內(nèi)總公司及分公司、子公司一定經(jīng)營期間內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營情況、資本運營效益的業(yè)績和成果進行考核與評價。改善績效考核與業(yè)績評價制度，結(jié)合財務(wù)預算，對經(jīng)營者業(yè)績進行定量和定性考核與分析，做出公正而合理的評價。在財務(wù)預算執(zhí)行中通過業(yè)績評價反饋結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正實際業(yè)績與預算的偏差�？己似诮K了，根據(jù)業(yè)績評價與考核的結(jié)果，對經(jīng)營者進行獎懲，實施激勵與懲戒，保證公司對企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。

　　(2)改進財務(wù)控制方法

　　第一，改善LH集團目前的授權(quán)審批制度。為保證集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以及資產(chǎn)管理與資本營運的安全，減少管理與決策失誤、盡量規(guī)避風險，集團公司應(yīng)將重大事項決策權(quán)收歸集團總部，屬重大資本事項或財務(wù)事項必須報集團總部核準后才能施行。不斷完善企業(yè)重大財務(wù)事項報批制度，制定流程合理、權(quán)限適宜的權(quán)限審批表，具體規(guī)定誰提出申請、誰審核、誰會簽、誰監(jiān)督執(zhí)行、誰最終核準。企業(yè)重大財務(wù)事項，包括重大融資與投資、重大資產(chǎn)處置、整體預算的批準與實施等，應(yīng)根據(jù)授權(quán)審批權(quán)限，實行額度控制或比率控制，一定限額的財務(wù)事項由分子公司財務(wù)經(jīng)理批準即可，限額以上項目經(jīng)由集團財務(wù)總監(jiān)審核，總經(jīng)理批準才能執(zhí)行。

　　第二，改善LH集團現(xiàn)有的預算制度。將LH集團與資金運動相關(guān)的活動納入預算控制體系，不留死角和漏洞，嚴格執(zhí)行。為確保預算的嚴肅性，必須把各分子公司的業(yè)績目標實施考核，與預算執(zhí)行人的獎懲緊密聯(lián)系在一起。采用激勵與約束并用的手段，才能克服預算執(zhí)行過程中的困難，及時解決影響預算達成的異常。經(jīng)過批準的財務(wù)預算，層層分解為分預算和子預算。同時，LH集團總公司通過各分子公司的預算執(zhí)行情況做出評估，根據(jù)實際業(yè)績和管理效果與預算之間的偏差，找出問題點，提出解決方案與信息反饋機制，對各分子公司進行有效控制。

　　第三，改善LH集團內(nèi)部審計，加強財務(wù)檢查與財務(wù)監(jiān)督控制。之所以分子公司存在對于集團公司的財務(wù)控制制度和財務(wù)指令存在陰奉陽違的情況，根源在于審計制度和財務(wù)監(jiān)督制度控制不嚴。內(nèi)部審計主要是核查分公司和子公司的經(jīng)濟責任履行情況、經(jīng)營過程中資金使用情況，對公司財務(wù)制度和管理制度的執(zhí)行情況，包含對經(jīng)濟合同和重點工程項目的單項審計等。

　　第四，改善LH集團總部外派財務(wù)經(jīng)理的人事政策。人力資源是財務(wù)控制體系完善的重要環(huán)節(jié)，分子公司財務(wù)經(jīng)理由集團直線管理，其招募和薪酬福利待遇等均有總部決定并支付，不在當?shù)胤肿庸�司�?jīng)手。財務(wù)經(jīng)理只是集團總公司派出在當?shù)胤肿庸�司開展工作。這樣財務(wù)經(jīng)理與分子公司之間就沒有直接經(jīng)濟利益關(guān)系和人事隸屬關(guān)系，這便于其開展財務(wù)控制與財務(wù)監(jiān)督工作，有利于保證集團公司財務(wù)制度的執(zhí)行效果，代表集團公司較好地實施財務(wù)監(jiān)督職能，同時積極支持了分子公司經(jīng)營班子的工作，一起為公司的經(jīng)營管理與財務(wù)管理做出貢獻。

　　第五，改善LH集團財務(wù)報告和財務(wù)分析管理制度。公司經(jīng)營的最終成果集中體現(xiàn)在財務(wù)報告和財務(wù)分析管理報告上。經(jīng)營業(yè)績的好壞反映在財務(wù)報告上，財務(wù)控制水平的高低和效果反映在財務(wù)分析報告上。制定符合總公司和分子公司發(fā)展的財務(wù)報告制度，其中包括事前、事中和事后報告制度。這種報告制度有利于事前規(guī)劃、事中控制和事后反饋并查找原因進行改善提高。只有將這三個階段的財務(wù)控制做好，才能提升財務(wù)控制與管理水平，提升集團公司的整體管理水平，反映在經(jīng)營業(yè)績的不斷提升。

　　3.LH公司財務(wù)控制體系創(chuàng)新的效果評價

　　第一，加強公司的財務(wù)控制體系的建設(shè)和優(yōu)化。H集團對運營過程及財務(wù)控制過程進行評估，并建立一套綜合性的控制體系

　　第二，防范財務(wù)風險與經(jīng)營風險。通過建立一套有效的財務(wù)控制系統(tǒng)，有效的規(guī)避了公司的各類經(jīng)營風險和財務(wù)風險。

　　第三，更加規(guī)范的財務(wù)體系。通過優(yōu)化集團的財務(wù)控制體系，LH集團形成了一套完整的文檔管理體系。保證了財務(wù)記錄的及時和容易獲得，而且還使公司的月度及年終的核算及結(jié)賬流程更加順暢，財務(wù)報表報出時間也從原來的7天提高到2個工作日，從而大大減少了相關(guān)的成本。

　　三、結(jié)論

　　財務(wù)控制作為企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理目標，并最終實現(xiàn)經(jīng)營管理目標的一種手段，在企業(yè)內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)中起著舉足輕重的作用。但是財務(wù)控制體系并不是萬能良藥，關(guān)鍵在于執(zhí)行力。即使制度和體系設(shè)計和運行得再好，也有其固有的限制，只能給管理人員決策參考，而非絕對保證能夠達成企業(yè)目標。從LH集團目前所處的財務(wù)控制內(nèi)外部環(huán)境來看，仍然存在著很多局限，阻礙著財務(wù)控制的有效運行，還有較大的改善空間。因為企業(yè)集團必然動態(tài)發(fā)展，不斷調(diào)整其戰(zhàn)略目標及組織結(jié)構(gòu)，財務(wù)控制方式、財務(wù)體系優(yōu)化的重點也要相應(yīng)變化，需要我們做進一步深入研究。

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