大型企業(yè)集團財務共享實施難點與解決方案論文

時間：2024-10-29 08:48:36 財務稅收我要投稿

　　摘要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)向著多元化、集團化的方向發(fā)展。由此帶來的財務運作成本提高、管理效率下降、風險識別與管控難度增加等問題也逐步顯現(xiàn)，財務工作的轉型升級勢在必行。近些年，財務共享模式得到諸多跨國企業(yè)的實踐，也得到更多國內企業(yè)的關注。在財務共享理念的影響之下，財務管理更加體現(xiàn)專業(yè)化水平，數(shù)據(jù)信息傳遞的便捷化，為企業(yè)發(fā)展帶來了充足的動力，實現(xiàn)企業(yè)財務管理的信息共享，是當前企業(yè)發(fā)展的關鍵所在，也是順應時*發(fā)展形勢的必然選擇。為此，本文主要針對大型企業(yè)集團實施財務共享面臨的難點問題進行重點探討，并探究積極的解決方案，希望給我國企業(yè)財務共享的發(fā)展帶來積極意義。

大型企業(yè)集團財務共享實施難點與解決方案論文

　　關鍵詞：企業(yè) 財務共享實施難點解決方案

　　20XX年12月財政部印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第三十四條規(guī)定：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享中心。”隨著財務共享理念的深入，越來越多的企業(yè)集團開始認識財務共享的優(yōu)勢，并踐行財務共享之路。

　　1 探究財務共享中心實施的普遍意義

　　1.1降低企業(yè)運營成本

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭，是技術、人才的競爭，也是成本的競爭。財務共享因其在流程管理、績效管理、信息化智能方面特有的優(yōu)勢，能夠極大地提高核算效率、降低企業(yè)運營成本。

　　1.1.1流程標準化，提高核算效率

　　亞當斯密的分工理論和泰勒的科學管理理論，帶來了工業(yè)流水線的新時代。時至今日，仍然是企業(yè)乃至整個社會提高效率的主要工具。財務共享就是分工和科學管理在財務領域的重要實踐。通過將財務核算劃分為標準化流程，統(tǒng)一審核標準、統(tǒng)一操作步驟，使財務會計專注于各個細分環(huán)節(jié)，提高熟練程度，為財務流程和處理效率帶來質的改變。根據(jù)艾森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%財務運作成本。說明財務共享模式對于降低企業(yè)財務運營成本具有顯著效果。

　　1.1.2量化考核，公開透明的獎懲機制

　　企業(yè)通過財務共享中心這個新型組織，改變了企業(yè)內部各項分支機構中的傳統(tǒng)財務組織體系，從而將人工成本控制理念有效地根植于其中，促進企業(yè)財務管理業(yè)務流程標準化、同類業(yè)務規(guī)�；�，使標準工時這一生產領域的成本管理概念引入了財務共享中心的KPI考核中。以同類業(yè)務的平均辦理時間作為標準工時，計算出標準單量。對考核期內實際工單量超過標準單量的員工給予獎勵。這種公開透明的量化考核方式推動核算效率不斷提升。

　　1.1.3信息化智能逐漸替代人工操作

　　由于財務共享剝離出的是大量繁冗、重復的日常核算工作，規(guī)則固定統(tǒng)一，具備信息系統(tǒng)智能化操作的空間�，F(xiàn)如今，業(yè)務端預生成財務數(shù)據(jù)、系統(tǒng)自動識別加總發(fā)票等各種便利都已成為現(xiàn)實。而財務共享中心可發(fā)揮規(guī)模效益，消化增加的信息化成本。信息系統(tǒng)的不斷優(yōu)化升級，將逐漸替代更多的人工操作�？梢灶A見，未來的財務會計將擺脫事務性工作，轉型為規(guī)則設定和結果復核。

　　1.2提升財務管理水平

　　1.2.1統(tǒng)一核算標準，增強數(shù)據(jù)可比性及有用性

　　傳統(tǒng)的財務組織形式下，各成員企業(yè)間管理要求、人員素質都存在差異，容易造成風險點難以識別，核算列報不規(guī)范的情況。財務共享通過再造流程，使成員企業(yè)間的核算標準、業(yè)務流程趨于統(tǒng)一。統(tǒng)一的合同管理、統(tǒng)一的審核要求、統(tǒng)一的往來對賬和清賬，財務數(shù)據(jù)信息方面能夠趨于規(guī)范標準，極大地提高了財務信息質量。同時，財務信息差異化的減少，也帶來數(shù)據(jù)分析方面的便利，提高數(shù)據(jù)利用效率。

　　1.2.2解放財務人員，更能專注于戰(zhàn)略及財務管理工作

　　財務管理的核心是服務經(jīng)營，創(chuàng)造更大的管理價值。財務共享將核算型以及價值創(chuàng)造型財務相分離，將企業(yè)財務人員從大量重復性的事務類工作中解放出來，專注于戰(zhàn)略、計劃、分析、考核等高附加值的財務工作，提高財務管理水平，發(fā)揮財務管理的價值。

　　2 大型企業(yè)集團在財務管控方面的特點及內在需求

　　2.1合理分配有限資源

　　優(yōu)質資源無論對于社會還是對于企業(yè)都是稀缺的。企業(yè)能夠快速合理地分配有限資源，才能夠在日趨激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。大型企業(yè)集團發(fā)展多元化，區(qū)域覆蓋更廣，需要及時掌握企業(yè)的資源變化，識別價值增長點，把握稍縱即逝的商機，將優(yōu)質資源分配到更有價值的區(qū)域和方向。傳統(tǒng)的財務組織模式下，財務信息層層加工匯總、信息傳遞慢，容易喪失把握稍縱即逝的商機。財務共享通過集中處理財務信息和高度的信息化，及時提供資源使用明細，綜合考量企業(yè)在會計、資金以及評價等方面的資源共享現(xiàn)狀，從而對有限資源進行合理的優(yōu)化配置。財務共享的資金集中結算的功能，可以減少各成員單位資金賬戶沉淀，提高資金使用效率。

　　2.2有效管控復雜風險

　　大型企業(yè)集團在不斷擴大生產經(jīng)營規(guī)模的同時，也在無形當中增加了企業(yè)的風險系數(shù)。集團管理層級增加，信息不對稱等問題，容易造成成員企業(yè)各自為政，損害股東利益。企業(yè)風險需要及時地干預救治，單純的制度建設和事后審計，都無法有效防御風險。財務共享采用扁平化的組織方式，增強了財務獨立性，防止各成員企業(yè)經(jīng)營管理層的不當干預，信息更加透明。此外，在財務共享中心的干預影響之下，企業(yè)能夠建立和完善風險管理信息制度，合理利用企業(yè)風險的評價指標，將企業(yè)風險設置成自動揭示，并能夠積極采取相應的語境機制，從而保障風險能夠及時地預防。

　　3 大型企業(yè)集團財務共享實施難點

　　大型企業(yè)集團雖然具有成員企業(yè)數(shù)量多、同類業(yè)務量大等特點，易于發(fā)揮財務共享的規(guī)模優(yōu)勢，同時也具有涉及行業(yè)多、機構分布范圍廣甚至跨越海內外的特點，對實施財務共享提出了新的挑戰(zhàn)。

　　3.1信息系統(tǒng)平臺很難具有普遍適用性

　　財務共享是互聯(lián)網(wǎng)+、信息技術高速發(fā)展下的產物。因此，信息系統(tǒng)是財務共享實施的基礎。信息系統(tǒng)是否與企業(yè)的管理需要相適應，決定了財務共享實施的成敗。信息系統(tǒng)不僅僅是一套財務核算系統(tǒng)，還包括資金支付、流程審批、存貨管理、供應商客戶管理、業(yè)務管理等多種系統(tǒng)的集成。隨著大型企業(yè)集團多元化的發(fā)展，行業(yè)跨度大、業(yè)務復雜程度高等特點，決定了任何一套信息系統(tǒng)都難以完全適應集團內的全部行業(yè)、企業(yè)。同時，各企業(yè)往往已存在適應行業(yè)特點的業(yè)務系統(tǒng)，例如：酒店預訂系統(tǒng)、客房管理系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等。如何實現(xiàn)不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)對接，以保證數(shù)據(jù)的一致性、減少重復錄入與核對，都是大型企業(yè)集團實施財務共享的難點。

　　3.2流程與標準很難統(tǒng)一

　　財務共享中心的建立是一項曲折而又漫長的過程，需要各方面的密切配合，財務共享中心發(fā)展的核心就是流程和標準再造，包括：流程梳理、流程重組、標準確立、標準統(tǒng)一。在企業(yè)集團多元化發(fā)展的影響之下，成員企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務不再是簡單的“復制粘貼”，其業(yè)務范圍和管理模式都存在著諸多差異，企業(yè)想要建立標準化的管理體系難度較大。需要對行業(yè)發(fā)展中存在的歷程以及各項制度有著充分了解，企業(yè)在此過程當中會損耗大量的人力以及物力。一方面是集團統(tǒng)一管控的標準化需求，另一方面是各成員企業(yè)內部已存在的個性化管理需求。為使二者逐漸趨于統(tǒng)一化，需要打破既有的管理模式，并加強對于企業(yè)運營管理的控制力度，這樣的舉措不僅造成基層管理人員的抗拒，繼而導致上級管理人員的管理受阻，不利于財務共享的實施與發(fā)展。

　　3.3選址很難兼顧各方需求

　　在國家“一帶一路”的倡議下，越來越多的企業(yè)集團踐行“走出去”戰(zhàn)略，在海外投資設廠或收購兼并海外經(jīng)營機構。發(fā)改委發(fā)布的《中國對外投資報告》顯示，中國對外投資規(guī)模不斷攀升，2016年已達到1961.5億美元，躍升全球第二位。成員企業(yè)地域分布廣，為財務共享中心的選址帶來很大的困難。受時差以及政策、法規(guī)、文化方面的差異影響，國內建立的共享中心很難對各海外項目的財務、資金等需求做出及時反應。即使對于非跨國企業(yè)集團，也存在著集團總部管控和人力成本壓力等各方面原因，影響財務共享中心的選址。從加強集團管控的角度，選址更傾向于集團總部，但集團總部往往位于沿海發(fā)達地區(qū)，人力成本和運營成本高于全國平均水平，這與財務共享低成本運營的理念背道而馳。如果選址在欠發(fā)達地區(qū)，雖然降低了成本，但項目所在地往往人才比較匱乏，集團管控的力度也相對薄弱。在國內最早實施財務共享的中興通訊，就經(jīng)歷了選址從集團所在地深圳，遷往成本和人才都較為平衡的西安。

　　3.4財務與業(yè)務脫節(jié)

　　財務共享核心理念之一就是將會計職能明確劃分為財務會計與管理會計。財務會計從各企業(yè)的財務部門脫離出來，納入財務共享中心。財務共享實現(xiàn)了專業(yè)化，但受到地域與環(huán)境的限制，難以了解企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務及其變化。如何讓財務數(shù)據(jù)反映經(jīng)濟業(yè)務的實質、更好地滿足管理需求就現(xiàn)實地擺在財務共享中心面前。在稅務方面，由于財務共享不再接觸當?shù)囟悇詹块T，稅務敏感性降低，稅務風險提高；同時不了解當?shù)貎?yōu)惠政策，也使企業(yè)喪失了很多機會成本。

　　3.5財務人員個人發(fā)展受限

　　財務共享的專業(yè)化和崗位細分責任制，決定了財務共享崗位從事的是大量標準化、重復性、簡單的工作。嚴格按照既定的規(guī)范和程序執(zhí)行，是對財務共享人員的普遍要求。崗位局限性強，難以獲得知識和管理經(jīng)驗的累積，更難有創(chuàng)新和發(fā)展。財務人員各項工作的實施缺少認可度、晉升空間小，員工工作的積極性會大打折扣，因此造成財務共享的人員流失率普遍偏高，對于企業(yè)各項生產經(jīng)營活動的發(fā)展都造成不良影響。

　　4 解決方案

　　4.1選擇適合企業(yè)的戰(zhàn)略結構

　　雖然財務共享已經(jīng)成為各大企業(yè)集團發(fā)展的方向，但整體實施思路不應“一刀切”，應根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)特點、機構分布，選擇適合的戰(zhàn)略結構。分板塊、分區(qū)域建立多共享中心或者分業(yè)務逐步納入單一共享中心都是可以選擇的方案。

　　4.1.1分板塊建立多共享中心

　　對于行業(yè)跨度大、同行業(yè)機構數(shù)量多的企業(yè)集團，可以考慮分板塊建立多個共享中心。同板塊內容易統(tǒng)一標準、流程，且再造后的流程符合行業(yè)特點和行業(yè)管理需要，業(yè)務與財務的融合度更高。同時，在板塊內可節(jié)約運營成本，提高財務管理效率，降低實施難度。分板塊共享也并非適用于所有多元化企業(yè)集團，部分企業(yè)行業(yè)較多但是行業(yè)機構數(shù)量明顯過少，無法達到行業(yè)內規(guī)模優(yōu)勢。此外，由于各板塊標準和流程不統(tǒng)一，板塊間財務人員和財務數(shù)據(jù)無法共享，難以達到最優(yōu)經(jīng)濟性。后期將會面臨較大程度的數(shù)據(jù)分析相關方面的困難，對于各項數(shù)據(jù)的分析以及利用將成為限制財務共享中心發(fā)展的首要因素。

　　4.1.2分區(qū)域建立共享中心

　　對于機構分布廣，尤其多跨國機構的企業(yè)集團，可以選擇分區(qū)域建立財務共享中心。由于各國在核算制度、稅收法規(guī)等方面差異性較大，如果建立全球統(tǒng)一的財務共享中心，難以適應各區(qū)域的業(yè)務需求。因此，很多跨國企業(yè)都選擇按大區(qū)建立多個共享中心，有利于滿足財務共享區(qū)域內不同業(yè)務的實際需求。與此同時，分區(qū)域建立的共享模式能夠保障各區(qū)域板塊間都存在共享中心，避免出現(xiàn)重復建立，最大程度地實現(xiàn)行業(yè)跨度，保障多元化企業(yè)的趨于共享中心正常運作，從而有效邁出行業(yè)發(fā)展的關鍵性一步。

　　4.1.3分業(yè)務逐步納入單一共享中心

　　單一共享中心可以最大限度地整合企業(yè)財務資源，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的作用。在成本效益方面和數(shù)據(jù)共享方面也更具優(yōu)勢。對于行業(yè)跨度不大、分布區(qū)域相對集中的集團企業(yè)，可選擇單一共享中心。單一共享中心的建立并非一蹴而就，可以選擇業(yè)務量大、重復度高、易于標準化的業(yè)務先納入共享范圍，例如：薪酬支付、合同管理、資金調撥等業(yè)務；也可以按照先主業(yè)后副業(yè)，將成員企業(yè)分批納入共享。這種分批分步的方式可以降低財務共享實施過程中的阻力，但仍難以解決多元化、區(qū)域廣所帶來的固有難題。

　　在實踐過程中，無論是分板塊、分區(qū)域的多共享中心，還是全球化的單一共享中心，都各有優(yōu)勢，也非一成不變。很多成功的財務共享，在最初階段選擇某一區(qū)域或某一板塊進行試點，總結經(jīng)驗，最終形成統(tǒng)一的財務共享中心。也有一些企業(yè)集團，從單一主業(yè)發(fā)展為多元化經(jīng)營或加快海外拓展的步伐，進而產生分區(qū)域分行業(yè)的需求。

　　4.2建立長效的“業(yè)”“財”溝通機制

　　財務工作的最終目的是服務于經(jīng)營管理，因此，業(yè)財融合是財務共享必然選擇的方向。為此，應充分發(fā)揮“業(yè)務財務”的溝通協(xié)調作用�！皹I(yè)務財務”是實施財務共享后，保留在集團各成員單位的部分財務人員，執(zhí)行管理會計的職能。由于他們與業(yè)務的緊密度更高，被稱之為“業(yè)務財務”。業(yè)務財務是財務共享數(shù)據(jù)的主要使用者，也是連接“業(yè)務”與“財務”兩端的橋梁與紐帶。業(yè)務財務的溝通，便于財務共享中心認識經(jīng)濟業(yè)務的實質，識別風險；也便于共享中心提供更具有分析價值的財務數(shù)據(jù)。

　　4.3打通人員內部流動與晉升渠道

　　財務共享后，更細致的崗位分工，不可避免地帶來員工的單調和厭倦感。為防止這種負能量情緒影響工作積極性，可制定定期輪崗的制度。通過崗位輪換，既可保持財務共享的專業(yè)性，又能拓展財務共享人員的視野，有助于復合型人才的培養(yǎng)。輪崗不僅僅限于財務共享中心內部，也可拓展到共享單位的“業(yè)務財務”崗位。通過“共享財務”與“業(yè)務財務”崗位互換，了解企業(yè)集團的財務全流程管理。財務共享中心不僅成為財務數(shù)據(jù)的中心，還可以成為集團培養(yǎng)財務高端人才的搖籃，讓員工看到晉升的通道，從而增強員工的崗位認同感和工作積極性。

　　5 結束語

　　大型企業(yè)集團在財務共享實施的過程中，可能會遇到各種困難和阻力，解決方案也有多種。財務共享能否在本企業(yè)實施成功，其核心還是企業(yè)充分認識自身特點，客觀評估實施共享的必要性和緊迫性，從而選擇合適戰(zhàn)略結構，確定相應的信息系統(tǒng)、流程標準、項目選址、溝通機制、人員管理方式等。有了對自身的正確認識，才能預估實施的難度，并取得企業(yè)高層的堅定支持。堅定不移地攻克難關、不斷優(yōu)化提升，達到財務共享的最優(yōu)效果。

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