企業(yè)財務共享服務構建策略論文
一、共享服務中心的優(yōu)勢
財務共享服務中心是以現(xiàn)代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內部數(shù)量多，會計核算重復的作業(yè)都集中到財務共享中心這個平臺，實現(xiàn)高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優(yōu)勢主要有以下幾個方面：
1.提高財務工作效率和質量
財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業(yè)人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態(tài)的財務數(shù)據(jù)。
2.降低成本，提高經(jīng)濟效益
成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現(xiàn)代信息技術為基礎的，隨著業(yè)務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優(yōu)勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經(jīng)濟效益。
3.增強企業(yè)競爭力
有了財務共享服務中心模式后，企業(yè)在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統(tǒng)一的業(yè)務標準和財務口徑，獲取的財務數(shù)據(jù)質量高，真實性強，財務數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理領域發(fā)揮著前所未有的功能，增強了企業(yè)的競爭力。
二、企業(yè)構建財務共享服務中心存在的主要問題
1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發(fā)揮
首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發(fā)揮服務職能，服務于業(yè)務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業(yè)信息化建設為基礎的，需要企業(yè)信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協(xié)調出現(xiàn)問題。
2.組織架構和業(yè)務流程不合理
財務共享服務中心構建時需要對企業(yè)的組織架構和業(yè)務流程進行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務特點和組織框架不盡相同，沒有統(tǒng)一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰(zhàn)略目標，新業(yè)務的開展而有所變化。當前，我國很多企業(yè)在組織架構和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協(xié)調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業(yè)在財務共享服務中心運營過程中對業(yè)務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業(yè)務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發(fā)揮。
3.財務共享服務人員管理和培養(yǎng)不力
財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業(yè)務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業(yè)務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。
三、企業(yè)構建財務共享服務中心的策略
1.領導積極參與，營造共享服務文化
財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統(tǒng)工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的變革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優(yōu)勢和對企業(yè)價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。
2.加強專業(yè)人員培訓，提高專業(yè)勝任能力
在財務共享服務中心構建初期以及后續(xù)的運營中，專業(yè)人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數(shù)據(jù)，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財務管理，信息系統(tǒng)等專業(yè)知識，還需要溝通協(xié)調，邏輯分析，項目管理等實踐經(jīng)驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當?shù)脑瓌t，綜合考慮專業(yè)知識，實踐經(jīng)驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規(guī)劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業(yè)務流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養(yǎng)。
3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系
財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現(xiàn)財務的集中處理，實現(xiàn)統(tǒng)一提供財務分析報告，統(tǒng)一口徑進行業(yè)績管理和評價，統(tǒng)一制定財務戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務作業(yè)標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境的變化和管理的需要對制度流程持續(xù)的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優(yōu)化和再造的過程，在建成運行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效地運行。
4.優(yōu)化信息化平臺，進一步提升信息化水平
財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數(shù)據(jù)、云計算等技術的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門口上，實現(xiàn)登錄一次就可以訪問相關的系統(tǒng)。二是將業(yè)務系統(tǒng)進一步與共享服務系統(tǒng)整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將現(xiàn)有的軟件進一步的升級和改造，開發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。
四、結束語
財務共享服務中心是當前集團財務管理的新模式。財務共享服務中心能加強與分子公司的業(yè)務聯(lián)系，有效的降低管理成本，提高集團公司的整體效率，使得集團財務管理精細化、專業(yè)化程度提升，能夠有效的防控財務風險，進而推動整體業(yè)務的發(fā)展，其強大的優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，因此，受到了越來越多的公司的青睞。但集團公司也不能生搬硬套，要根據(jù)自身的實際情況，因地制宜，探索建立適合自身業(yè)務特點和管理體制的財務管理新模式，促進企業(yè)更快更好的發(fā)展。
參考文獻：
[1]楊寅，趙立彬.財務共享服務中心構建的關鍵影響因素分析，財會通訊，2016（26）.
[2]馮暉.大數(shù)據(jù)環(huán)境下財務共享服務中心構建研究，新會計，2015（11）.
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