成本企劃定義與框架透析

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成本企劃定義與框架透析

　　成本企劃是一種前饋控制的成本管理模式，它是根據(jù)市場情況估計(jì)新產(chǎn)品價格、減去期望目標(biāo)利潤，得出該產(chǎn)品目標(biāo)成本，然后再進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計(jì)。以下是yjbys小編為您整理的成本企劃定義與框架透析，希望能提供幫助。

　　摘要：成本企劃是源自日本的一種全新的成本控制模式，其在運(yùn)行過程中將管理會計(jì)、組織、價值工程系統(tǒng)等有機(jī)地融合在一起，形成了新產(chǎn)品研究開發(fā)設(shè)計(jì)階段的綜合成本管理系統(tǒng)。因其可同時形成低成本、多功能、高質(zhì)量的產(chǎn)品，且在上世紀(jì) 70 年代幫助豐田汽車解決了成本上升的問題，受到了國內(nèi)外學(xué)術(shù)界的普遍關(guān)注。本文以成本企劃的基本原理為基礎(chǔ)、重點(diǎn)探討了成本企劃的運(yùn)行、成本企劃的優(yōu)缺點(diǎn)、成本企劃的改進(jìn)，以及在此基礎(chǔ)上得出成本企劃對我國企業(yè)成本管理的啟示。

　　關(guān)鍵詞：成本企劃目標(biāo)成本管理成本擠壓成本壓力傳遞。

　　1 成本企劃的定義及總體框架。

　　傳統(tǒng)的成本管理模式是一種事后管理，即先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本，對比標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異，找出原因，進(jìn)而提出改進(jìn)措施。而成本企劃是一種前饋控制的成本管理模式，它是根據(jù)市場情況估計(jì)新產(chǎn)品價格、減去期望目標(biāo)利潤，得出該產(chǎn)品目標(biāo)成本，然后再進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計(jì)�？梢�，成本企劃以成本的發(fā)生源泉為著眼點(diǎn)，以成本發(fā)生前的周密分析為立足點(diǎn)，這是不同于傳統(tǒng)成本管理的現(xiàn)代成本管理思想的巨大飛躍。

　　作為一種先導(dǎo)性和預(yù)防性的管理控制機(jī)制，前饋控制是成本企劃的實(shí)質(zhì)。它是針對于未來的必達(dá)目標(biāo)，適時的調(diào)整當(dāng)前的方法和步驟。成本企劃融合了管理會計(jì)、組織、和 VE 系統(tǒng)等。

　�、俟芾頃�(jì)系統(tǒng)。目標(biāo)成本的設(shè)定和細(xì)分、路標(biāo)式管理系統(tǒng)等是其主要子系統(tǒng)。其中目標(biāo)成本的設(shè)定是成本企劃的核心，企業(yè)的成本優(yōu)勢是通過對目標(biāo)成本的有效管理和控制來實(shí)現(xiàn)的。新產(chǎn)品目標(biāo)成本的設(shè)定通過容許成本與設(shè)計(jì)成本來實(shí)現(xiàn)，其中容許成本是以市場價格為前提，減去經(jīng)驗(yàn)設(shè)定的目標(biāo)利潤來制定。由于激烈的競爭環(huán)境，導(dǎo)致每款產(chǎn)品新功能增加、價格很難提升甚至下降，這就使得容許成本面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　而設(shè)計(jì)成本是從提高顧客的滿意度出發(fā)的，以顧客所需的角度來設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的功能，同時還要考慮由于技術(shù)、材料的革新等對降低成本帶來的可能性。由此可見，成本企劃中成本目標(biāo)的設(shè)定具有市場導(dǎo)向型特征。目標(biāo)成本確定后，下一步要進(jìn)行的是目標(biāo)分解過程，將目標(biāo)成本分解直至最小單位的零部件。路標(biāo)式子系統(tǒng)是把目標(biāo)成本分成幾個階段里程碑目標(biāo)，經(jīng)過各個階段的反復(fù)成本評價和設(shè)計(jì)評價，在確認(rèn)達(dá)到該階段里程碑目標(biāo)時，再進(jìn)入下一里程碑階段。

　�、诮M織系統(tǒng)。

　　新產(chǎn)品開發(fā)通常采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)(該結(jié)構(gòu)中團(tuán)隊(duì)成員受各職能部門和新產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo))，即設(shè)立一個跨越各個職能部門負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)從新產(chǎn)品概念的決定直到營銷為止的全過程。在此過程中，成本企劃采用的是橄欖球和供應(yīng)商關(guān)系管理的具體組織方式。

　　橄欖球式組織方式是指與新產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的職能部門負(fù)責(zé)人或團(tuán)隊(duì)擁有相對的影響力，即影響新產(chǎn)品開發(fā)前期、本期和后期等。供應(yīng)商關(guān)系管理是指從新產(chǎn)品開發(fā)的期初就讓供應(yīng)商參與進(jìn)來，不僅能夠從供應(yīng)商那里得到有利于新產(chǎn)品開發(fā)的意見，還可以促進(jìn)供應(yīng)商也實(shí)施成本企劃，達(dá)到降低零部件成本的效果，同時期初就讓供應(yīng)商參與可以縮短新產(chǎn)品開發(fā)期間。

　�、踁E 系統(tǒng)。

　　VE 系統(tǒng)(價值功能系統(tǒng))由功能與成本權(quán)衡、成本報表制作子系統(tǒng)構(gòu)成。功能與成本權(quán)衡系統(tǒng)從產(chǎn)品的功能和成本出發(fā)，在各自允許范圍內(nèi)進(jìn)行權(quán)衡，從而把提高功能和降低成本統(tǒng)一在最佳方案中。成本報表是針對產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行成本估算而制定的一系列的估算制度，并制定相應(yīng)的報表。該估算制度包括了從成本設(shè)計(jì)、開發(fā)、目標(biāo)成本分解與細(xì)分、方案評審、產(chǎn)品功能和規(guī)格的全過程。

　　2 成本企劃的原理、特征和流程。

　　2.1 成本企劃的核心原理。

　�、俪杀緮D壓。

　　新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)首先要在圖紙上進(jìn)行規(guī)劃，這種圖紙規(guī)劃是對新產(chǎn)品生產(chǎn)成本的預(yù)演，由目標(biāo)成本對預(yù)演過程進(jìn)行成本擠壓。這就意味著成本企劃的立足點(diǎn)是產(chǎn)品的規(guī)劃、構(gòu)想和設(shè)計(jì)階段，其前提和核心是目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是以市場為導(dǎo)向型的，考慮顧客對產(chǎn)品的功能、質(zhì)量和價格需求因素。通過成本擠壓，在可允許成本的范圍內(nèi)將市場競爭的壓力傳遞給產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者和提供零部件的供應(yīng)商。

　　②成本壓力傳遞。

　　目標(biāo)成本設(shè)定后進(jìn)行目標(biāo)成本的分解，將目標(biāo)成本壓力傳遞給各個責(zé)任中心，從而將零部件層次的壓力轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。供應(yīng)商為保證提供該零部件獲得預(yù)期利潤，就必須設(shè)法設(shè)計(jì)出符合要求的零部件，這樣就將供應(yīng)商也納入成本企劃體系。這樣，成本企劃超出了單個企業(yè)的界限，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與企業(yè)的聯(lián)合，提高了新產(chǎn)品制造和零部件供應(yīng)商的競爭實(shí)力，使得成本企劃的范圍從制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品整個生命周期的過程。

　　2.2 成本企劃的特征。

　�、偈袌鰧�(dǎo)向型。

　　成本企劃是以市場為導(dǎo)向，分析消費(fèi)者最可能接受的價格，扣除企業(yè)預(yù)期的利潤，計(jì)算得出目標(biāo)成本。當(dāng)然，消費(fèi)者最可能接受的價格是建立在該產(chǎn)品的質(zhì)量、功能基礎(chǔ)之上的。由于產(chǎn)品市場競爭日趨激烈，生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)材料進(jìn)一步地更新，導(dǎo)致產(chǎn)品的生命周期逐漸縮短，這就給企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要想立足于當(dāng)今激烈的市場競爭環(huán)境中，必須以高質(zhì)量、多功能、低成本和最具有競爭力的價格為立足點(diǎn)。再盡可能滿足消費(fèi)者需求功能的同時，把產(chǎn)品的成本降到最低，從而完成企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)成本規(guī)劃。

　�、谠戳鞒杀竟芾�。

　　源流成本管理是是區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的主要標(biāo)志之一。傳統(tǒng)的成本管理的控制重心在于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，而源流成本管理思想把產(chǎn)品成本控制的重心轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段。通過圖紙規(guī)劃進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的預(yù)演，檢測產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是否達(dá)到目標(biāo)成本的要求，進(jìn)而決定是否可以進(jìn)行生產(chǎn)，若預(yù)演的結(jié)果不能達(dá)到目標(biāo)成本的要求，則需要對產(chǎn)品進(jìn)行重新的開發(fā)、設(shè)計(jì)和對目標(biāo)成本的重新預(yù)測，若仍不能達(dá)到目標(biāo)，則需要重新審視該產(chǎn)品的生產(chǎn)是否具有可行性，這樣就避免后續(xù)產(chǎn)品制造過程中大量無效成本的產(chǎn)生，從而節(jié)約了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

　�、鄢杀咀⑷搿�

　　通過圖紙對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)演，利用圖紙規(guī)劃排除各種對產(chǎn)品生產(chǎn)無效或低因素的作業(yè)成本，以達(dá)到目標(biāo)成本的目的。圖紙預(yù)演是模擬產(chǎn)品生產(chǎn)的現(xiàn)實(shí)條件，預(yù)演時的各種條件就是產(chǎn)品實(shí)際生產(chǎn)過程中各項(xiàng)具體要求的體現(xiàn)，將產(chǎn)品成本隨同產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行一并注入，即在將材料、零部件等一起加工裝配產(chǎn)品時，將成本也一并裝配進(jìn)去。通過價值工程的方法求解出最佳的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，這就等同于在產(chǎn)品前期就已經(jīng)確保了最優(yōu)成本的可能性。

　　④前饋控制。

　　相對于事后控制這一傳統(tǒng)的成本管理模式而言，成本企劃是一種產(chǎn)品成本的前饋控制模式，它主要針對產(chǎn)品成本的源泉進(jìn)行控制。成本企劃認(rèn)為，產(chǎn)品成本的 70%以上在產(chǎn)品開始設(shè)計(jì)時就已經(jīng)注入，進(jìn)入生產(chǎn)階段后，產(chǎn)品成本中可改善的空間已經(jīng)很有限，因此，為避免后續(xù)制造過程中出現(xiàn)大量低效或無效的作業(yè)成本，要將產(chǎn)品成本的重心由產(chǎn)品的生產(chǎn)制造階段調(diào)整至產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段。

　　2.3 成本企劃的運(yùn)作流程。

　　通常成本企劃的流程是：①產(chǎn)品企劃。②目標(biāo)成本。③目標(biāo)成本分解。④目標(biāo)成本達(dá)成。⑤實(shí)施生產(chǎn)準(zhǔn)備。⑥初期流動管理。

　　其中從產(chǎn)品企劃到目標(biāo)成本是成本企劃的核心階段，成本能否降低是在這一階段得到體現(xiàn)。如果在該階段不能達(dá)到目標(biāo)成本，則需要對產(chǎn)品進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)、開發(fā)，直至該階段能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)成本，然后才可以進(jìn)行下一個步驟目標(biāo)分解。目標(biāo)分解可以按產(chǎn)品的功能、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行分解，直至分解到零部件或每個責(zé)任人，對成本進(jìn)行循環(huán)的擠壓，以使目標(biāo)成本的達(dá)成。

　　目標(biāo)成本的達(dá)成也就意味著產(chǎn)品可以進(jìn)行生產(chǎn)，因此需要做好產(chǎn)品生產(chǎn)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，為產(chǎn)品的順利生產(chǎn)提供良好的條件。最后，通過期初流動管理解決產(chǎn)品生產(chǎn)可能存在的潛在的不利因素。由幾個階段的良好的銜接和控制，最終實(shí)現(xiàn)降低成本的目的。

　　3 成本企劃的缺陷。

　　通過詳細(xì)的闡述了成本企劃的定義、總體框架、原理、特征、具體的運(yùn)作流程，我們也可以看出成本企劃的不足之處。

　　首先，未來不可預(yù)測性加大了成本企劃的風(fēng)險。

　　成本企劃首先要求企業(yè)參照當(dāng)前的同類或類似產(chǎn)品的價格來制定產(chǎn)品未來的銷售價格，同時扣除預(yù)期的利潤，得到容許進(jìn)行生產(chǎn)的目標(biāo)成本。由此可見，成本企劃是以估計(jì)未來的產(chǎn)品售價為前提的，而這一因素又會受到很多因素的影響，尤其是激烈的市場競爭、宏觀政策的改變、替代品的影響等都很可能使得產(chǎn)品的未來價格與估計(jì)價格之間有很大差異，從而使得成本企劃的工作成為徒勞。并且該狀況一旦出現(xiàn)，將會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失，這種經(jīng)濟(jì)損失對于很多企業(yè)來說很可能是致命的。

　　其次，忽視了產(chǎn)品價格與成本的最優(yōu)匹配。

　　產(chǎn)品的價格和成本的匹配不僅是企業(yè)在生產(chǎn)過程中要考慮的問題，消費(fèi)者也會通過產(chǎn)品的價格對產(chǎn)品的成本形成初步的印象。如果產(chǎn)品的成本過低，消費(fèi)者自然會認(rèn)為該產(chǎn)品的質(zhì)量很可能不好，從而放棄對該產(chǎn)品的購買。當(dāng)然如果產(chǎn)品的價格偏高，消費(fèi)者會認(rèn)為沒有必要花費(fèi)這么多在該產(chǎn)品上，可能會尋找其他的替代品或其他產(chǎn)品，同樣會放棄對該產(chǎn)品的購買。由此可見，企業(yè)應(yīng)該將產(chǎn)品的價格與成本進(jìn)行適度的匹配，最大限度地迎合消費(fèi)者的心理需求，而不是一味追求產(chǎn)品成本的最低，這樣才能最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值。

　　再次，矩陣組織結(jié)構(gòu)的局限性。

　　由于成本企劃采用的是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，由于這種組織結(jié)構(gòu)本身的局限性，使得成本企劃也存在一定的局限性。具體表現(xiàn)在，成本企劃小組的成員是為了新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)而結(jié)合在一起的一個團(tuán)隊(duì)，他們來自不同的部門，自始至終受到原來部門的領(lǐng)導(dǎo)，同樣在新的團(tuán)隊(duì)中也要受到該項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，由此可見，成本企劃的小組成員受到雙重的領(lǐng)導(dǎo)。然而雙重領(lǐng)導(dǎo)恰恰是管理實(shí)務(wù)中應(yīng)該避免的，否則一旦出現(xiàn)上級意見不一致時，小組成員將不知如何去做。

　　最后，成本壓力傳遞可能存在風(fēng)險。

　　成本企劃具有壓力傳遞性，即將壓力向下傳遞直至零部件、原材料，這就要求企業(yè)無論是自制零部件還是外購零部件，都必須滿足目標(biāo)成本的要求。但如果下游的壓力過大，他們很可能采取減少功能、降低質(zhì)量的措施進(jìn)行應(yīng)對，這樣會喪失顧客最終會影響企業(yè)的長期利益。同時，供應(yīng)商了解產(chǎn)品的最新信息，使得產(chǎn)品的生產(chǎn)機(jī)密可能外泄，一旦供應(yīng)商將企業(yè)的機(jī)密外泄，對企業(yè)的打擊將是致命的。

　　4 成本企劃的改進(jìn)意見。

　　通過對成本企劃的缺點(diǎn)分析，我們提出以下針對性的改進(jìn)意見：

　�、賹Ξa(chǎn)品的價格進(jìn)行科學(xué)合理的預(yù)測，化解成本企劃中存在的風(fēng)險問題。雖然產(chǎn)品的未來售價很難準(zhǔn)確地估計(jì)，但企業(yè)應(yīng)該通過密切關(guān)注產(chǎn)品宏觀政策的變化、顧客需求偏好、競爭者的動向以及替代品等等來對估計(jì)售價進(jìn)行及時的調(diào)整，將企業(yè)的風(fēng)險盡可能地降到最低。

　　②通過實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價格和成本的最優(yōu)匹配，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。企業(yè)可以采用市場調(diào)查的方法，獲得消費(fèi)者最可能的消費(fèi)傾向和偏好，如產(chǎn)品的功能、質(zhì)量、價格等，進(jìn)而對產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到成本和價格的最優(yōu)匹配、消費(fèi)者需求的最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

　�、塾行Ы档途仃嚱M織結(jié)構(gòu)風(fēng)險。企業(yè)在認(rèn)識了矩陣組織存在的風(fēng)險后，應(yīng)該采取相應(yīng)的對策將這種風(fēng)險降到最低，企業(yè)可以采取賦予小組成員較高的權(quán)限，較好的待遇等進(jìn)行協(xié)調(diào)。

　　④處理好與供應(yīng)商、消費(fèi)者等的關(guān)系。企業(yè)應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度，正確處理好企業(yè)與供應(yīng)商、消費(fèi)者等利益相關(guān)者的關(guān)系，為企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造良好的外部環(huán)境，共同應(yīng)對來自市場競爭的考驗(yàn)。

　　5 成本企劃給我國企業(yè)的啟示

　　通過分析成本企劃的缺陷，我們提出了改進(jìn)成本企劃的幾點(diǎn)建議，進(jìn)而為成本企劃在我國企業(yè)中的應(yīng)用提供更廣泛的前景。

　　首先，通過成本企劃把傳統(tǒng)的成本管理重心由生產(chǎn)制造過程轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品最初的開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，從源頭上進(jìn)行控制，并通過圖紙規(guī)劃，對產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)演，同時采用市場導(dǎo)向分析法，將顧客的需求考慮在內(nèi)。由于既將市場因素考慮在內(nèi)，又考慮了目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上避免了由于低效或無效成本費(fèi)用的發(fā)生，進(jìn)而降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。企業(yè)成本企劃的前饋控制對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的成本控制具有很大影響，我國部分企業(yè)可以考慮借鑒。

　　其次，成本企劃在產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)的前期，增加了供應(yīng)商的參與，這樣就將供應(yīng)商也納入成本企劃體系。這樣成本企劃超出了單個企業(yè)的界限，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與企業(yè)的聯(lián)合，提高了新產(chǎn)品制造和零部件供應(yīng)商的競爭實(shí)力，使得成本企劃的范圍從制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品整個生命周期的過程。這也是我國企業(yè)可以借鑒的地方，通過這種跨企業(yè)之間的聯(lián)合，使得整個社會企業(yè)的生產(chǎn)成本達(dá)到最優(yōu)，從而使我國企業(yè)整體競爭力提高。

　　本文通過對成本企劃的定義、原理、特征、運(yùn)作流程、缺陷及其改進(jìn)建議的詳細(xì)分析，提供給我國企業(yè)成本管理控制的參考方法。但我國企業(yè)在嘗試過程中要充分考慮到企業(yè)的環(huán)境因素，結(jié)合企業(yè)本身的實(shí)際情況來綜合考慮，切記生搬硬套，盲目嘗試。

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