關(guān)于企業(yè)管理“人性化”對(duì)策的探究
[摘要]在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，重視人的作用、發(fā)揮人的潛能，以人為本管理理念成為現(xiàn)代企業(yè)管理主流。本文簡(jiǎn)要論述了企業(yè)管理人性化策略的內(nèi)涵、作用、原則，井總結(jié)其在管理實(shí)踐中具體應(yīng)用。
[關(guān)鍵詞]企業(yè)管理;人性化;人本管理;策略
2004年中國(guó)自加人世貿(mào)組織后取得輝煌成就，外貿(mào)進(jìn)出口總額躍居世界第三大貿(mào)易國(guó)，全世界都在感嘆中國(guó)因素。驚喜之余冷靜反思，中國(guó)在大進(jìn)、大出的貿(mào)易大循環(huán)中，由于缺乏核心技術(shù)和品牌，只賺得小部分利潤(rùn)，而消耗的資源則是驚人。據(jù)報(bào)道，我國(guó)每生產(chǎn)1GDP單位所消耗的資源是日本的8倍，美國(guó)的5 倍，加拿大的3倍。除了技術(shù)落后原因之外，企業(yè)管理水平低下恐怕是元兇。我國(guó)的企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)再不是面對(duì)自家的市場(chǎng)，產(chǎn)品一出生就必定面對(duì)殘酷和激烈世界性的競(jìng)爭(zhēng)。優(yōu)勝劣汰是亙古不變的法則，任何企業(yè)要想適應(yīng)市場(chǎng)的變化，提高效益，不要被淘汰，就要做大、做強(qiáng)。資本、技術(shù)、人才是世界一流企業(yè)不可或缺的三要素，而人才占據(jù)了核心位置。擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、核心技術(shù)和品牌，是企業(yè)具有強(qiáng)大生命力、競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，但毫無(wú)疑問(wèn)這些都需要人才來(lái)創(chuàng)造。
日本企業(yè)家土光敏夫有句名言：資源有限而頭腦無(wú)限。吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、挖掘人才，以人為本成為當(dāng)今企業(yè)管理的主流。企業(yè)管理人性化策略正是以人為本的理念所采取的方法和措施。
人性，是指人的本性;企業(yè)管理人性化，指的是要按人的本性定位員工在組織中的作用，按人的本性配置人力資源。在管理活動(dòng)中，人既是管理的主體，又是管理的客體，人是組織中寶貴財(cái)富和生命線，因此，一切管理活動(dòng)都應(yīng)以做好人的工作，調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值為根本。社會(huì)行為學(xué)家馬斯洛提出的人五個(gè)需要層次理論，在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中得到廣泛應(yīng)用。企業(yè)管理人性化策略是通過(guò)激勵(lì)、調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目的的方法和措施。企業(yè)管理人性化策略建立在管理原則和實(shí)踐基礎(chǔ)之上。
一、企業(yè)管理人性化策略的原則企業(yè)管理人性化策略原則是管理策略實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，同時(shí)又為管理策略實(shí)踐提供方法指導(dǎo)。
1.人力資源開發(fā)原則。人是企業(yè)資源中最活躍的要素，也是投資中最具價(jià)值的要素。人力資源開發(fā)和管理日益為現(xiàn)代企業(yè)所重視。企業(yè)人力資源開發(fā)是從企業(yè)員工招聘、使用、評(píng)價(jià)到培養(yǎng)和激勵(lì)全過(guò)程的開發(fā);而從人本管理的角度更集中在對(duì)員工的培養(yǎng)和激勵(lì)上。挖掘人的潛能，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)管理人性化策略追求的目標(biāo)。
2.人際關(guān)系原則。著名的霍桑實(shí)驗(yàn)，驗(yàn)證了人際關(guān)系對(duì)生產(chǎn)效率起著重要作用。企業(yè)員工之間和諧、信任的人際關(guān)系，能減少內(nèi)耗的發(fā)生，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，形成團(tuán)隊(duì)精神。在特定的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)發(fā)生困難時(shí)，還將起到特殊的作用。
3.個(gè)人與團(tuán)隊(duì)原則。人性化管理的對(duì)象是人，是個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的結(jié)合。人與人之間有差異是必然的，按照個(gè)人的能力、適應(yīng)性和性格等特點(diǎn)來(lái)制定激勵(lì)措施更體現(xiàn)人性化特點(diǎn)，更能激發(fā)和提高個(gè)人的能力。但是每一個(gè)員工又都是企業(yè)大家庭的一員，離不開企業(yè)這個(gè)整體，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神是不可或缺的。因此企業(yè)管理人性化策略更注重個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的結(jié)合。
4.企業(yè)文化建設(shè)原則。建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)文化是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，創(chuàng)造企業(yè)形象現(xiàn)代管理方法。通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，把個(gè)人理想和抱負(fù)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工自豪感、能動(dòng)作用，會(huì)形成強(qiáng)大創(chuàng)造力。
二、企業(yè)管理人性化策略實(shí)踐現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐匯聚了許多成功案例，而人性化策略千差萬(wàn)別的方法，更是在當(dāng)代管理實(shí)踐中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。
1.情感策略。情感是人際關(guān)系的紐帶和橋梁，更是減少企業(yè)內(nèi)耗的潤(rùn)滑劑。如何找到員工與企業(yè)雙方利益最大化的平衡點(diǎn)，以最佳的方式激勵(lì)員工呢?美國(guó)通用電氣公司采用建言報(bào)告和一日廠長(zhǎng)人性化管理方法給我們很大啟示。
建言報(bào)告要求公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要采取門戶開放政策，歡迎員工隨時(shí)到辦公室反映情況。最高領(lǐng)導(dǎo)至少每年與員工一次自由對(duì)話。公司上下直呼其名，互相尊重。其結(jié)果人與人之間關(guān)系融洽，每個(gè)員工視廠如家。一日廠長(zhǎng)采取每周三由基層員工輪流當(dāng)一天廠長(zhǎng)。一日廠長(zhǎng)要寫施政報(bào)告，聽(tīng)取部門主管匯報(bào)，陪同廠長(zhǎng)檢查工作，并把建議寫在工作日記》，作為參考。這項(xiàng)管理制度實(shí)施后第一年節(jié)約了200萬(wàn)美元，成效顯著。心理學(xué)家告訴我們?nèi)藗冇幸蟮玫阶鹬亍⑵降群头e極參與的心理需求，給員工創(chuàng)造良好的傾訴、參與機(jī)會(huì)的人性化情感策略，非常有益于提高企業(yè)管理水平。
2.逆向管理策略。從員工簽到出勤管理方式越來(lái)越先進(jìn)可以看出，大多數(shù)企業(yè)都在整章建制，強(qiáng)化管理上下功夫。
但是日本有一家企業(yè)卻采取了截然相反的做法。這個(gè)企業(yè)沒(méi)有出勤管理，員工完全按照自己的安排來(lái)確定工作時(shí)間，甚至這個(gè)企業(yè)從未解雇過(guò)一名員工。這種獨(dú)特的企業(yè)文化，企業(yè)生產(chǎn)更像是一個(gè)大家庭在做家務(wù)。出乎人們想象的是這個(gè)企業(yè)員工勤勉、敬業(yè)，愛(ài)廠如家，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也有不錯(cuò)的回報(bào)。事實(shí)上從世界勞動(dòng)用工制度的發(fā)展看，靈活多樣的彈性工作制被越來(lái)越的企業(yè)所采用。這種關(guān)愛(ài)人的生活的人性化管理方法，顯示出強(qiáng)大的生命力。
3.鼓勵(lì)犯錯(cuò)策略。賞罰分明是很多管理者的座右銘。常言道人吃五谷雜糧孰能無(wú)錯(cuò)，犯錯(cuò)被罰也很正常。但是這并適合現(xiàn)代企業(yè)管理理念。人性化管理要對(duì)員工犯錯(cuò)的動(dòng)機(jī)和做法做出正確的判斷，因時(shí)、因地、因人處理犯錯(cuò)事件，有時(shí)要鼓勵(lì)員工去犯錯(cuò)。對(duì)于有上進(jìn)心的員工來(lái)說(shuō)，失敗是成功之母，為了創(chuàng)新而失敗的人，失敗的次數(shù)越多經(jīng)驗(yàn)越豐富，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成果的可能性就越大。
上面幾個(gè)不同風(fēng)格的企業(yè)管理人性化策略，充分驗(yàn)證了資源有限而頭腦無(wú)限的箴言。我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)代世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中做大做強(qiáng)，更需要重視研究企業(yè)管理人性化策略，提高企業(yè)管理水平。
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