中國企業(yè)跨國并購的文化整合研究

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中國企業(yè)跨國并購的文化整合研究

　　摘要：企業(yè)文化是企業(yè)管理的靈魂，每個企業(yè)在成長演進中都會形成自己獨特的文化。本文分析了中國企業(yè)跨國并購面臨的文化差異與風險，在此基礎上，提出了中國企業(yè)跨國并購的文化整合模式。

中國企業(yè)跨國并購的文化整合研究

　　關鍵詞：跨國并購，企業(yè)文化，差異性

　　跨國并購的文化整合風險不僅體現(xiàn)在企業(yè)文化的差異上，而且體現(xiàn)在企業(yè)所在的國別、民族及地域的文化差異上。從全球跨國并購實踐來看，許多企業(yè)在進行并購時往往過于關注戰(zhàn)略層面，而忽視了并購雙方文化差異可能引起的問題，但過于夸大雙方文化差異也可能失去能創(chuàng)造巨大戰(zhàn)略價值或協(xié)同效應的并購機會。

　　一、中國企業(yè)跨國并購面臨的文化差異與風險

　　在中國企業(yè)的跨國并購中，并購成功的重要標志是母公司投入要素與東道國投入要素的有效結(jié)合，能夠在共同的核心團隊或共同文化協(xié)調(diào)下開展新的生產(chǎn)經(jīng)營活動。管理大師德魯克指出：與所有成功的多元化經(jīng)營一樣，要想通過并購來成功地開展多元經(jīng)營，需要有一個共同的團結(jié)核心，必須具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”。因此，與同一國家文化背景下的企業(yè)文化整合相比，跨國并購面臨國家文化的巨大差異造成的障礙，文化整合顯得更加困難。

　　1、跨國并購文化差異的表現(xiàn)形式

　　霍夫斯蒂德(Hofstede，1982)將國家文化定義為“總體的心理程序”，它使得—個國家的成員區(qū)別于其他國家的成員。一個國家的成員面臨著一系列共同經(jīng)歷、共同語言和共同制度環(huán)境，從而對其價值觀產(chǎn)生一定的共同影響，使得他們與外國文化特征明顯區(qū)別開來。國家文化之間的差異可用“國家文化距離”來加以定義。科古特和辛格(Kogut and Singe，1988)將“國家文化距離”定義為一個國家的文化規(guī)范與其他國家文化規(guī)范之間的差別程度。在跨國并購的情況下，國家文化距離反映了雙方企業(yè)所在國文化內(nèi)核以及由國家文化內(nèi)核所決定的企業(yè)文化傳統(tǒng)、人力資源和生產(chǎn)經(jīng)營管理以及其他管理層面的差異。

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中逐漸形成的，它的形成往往受到其內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的影響。在跨國并購中，并購企業(yè)雙方具有不同的國家文化背景，因而必然表現(xiàn)出基于國家文化的差異;同時，企業(yè)文化的形成還受到除國家文化之外的其他內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境因素的影響，如外部環(huán)境中的政治法律、社會文化、經(jīng)濟、科技以及內(nèi)部環(huán)境中的企業(yè)資源和能力，這些因素對企業(yè)文化的影響又與企業(yè)自身成長歷程密切相關。不同的企業(yè)其自身成長歷程不同，影響企業(yè)文化形成的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境因素自然不同，因而不同的企業(yè)必然表現(xiàn)出基于自身成長歷程的企業(yè)文化差異。企業(yè)文化的基本要素是企業(yè)價值觀和企業(yè)管理行為模式，跨國并購中的企業(yè)文化差異主要來源于國家文化差異和企業(yè)自身成長歷程差異。因此，我們可以根據(jù)企業(yè)文化基本要素和企業(yè)文化差異來源，將跨國并購中的企業(yè)文化差異分為基于國家文化的企業(yè)價值觀差異、基于國家文化的企業(yè)管理行為模式差異、基于企業(yè)自身成長歷程的企業(yè)價值觀差異和基于企業(yè)自身成長歷程的企業(yè)管理行為模式差異。

　　上述從企業(yè)文化差異角度的分析，說明了所在國家、企業(yè)成長歷程等方面的差異，決定了并購企業(yè)之間在企業(yè)文化方面存在明顯的差異。同時，不同國家企業(yè)的文化差異還包含其隱性層面和顯性層面。企業(yè)文化的隱性層面是指企業(yè)成員關于經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)使命的基本假設、信仰和價值觀，通常是隱性、難以察覺和難以改變的;企業(yè)文化的顯性層面則是指在一定的國家文化背景下，在企業(yè)基本信仰和價值觀指導下，表現(xiàn)出來的行為規(guī)范和經(jīng)營風格，它是由隱性文化創(chuàng)造出來的精神產(chǎn)品和顯性后果。此外，中國企業(yè)在跨國并購過程中，企業(yè)高層管理人員通常把自己定位于代表民族文化的精英，他們不愿意在文化整合上做出有損于民族文化的決策。同樣，如果中國企業(yè)在短期內(nèi)就照搬發(fā)達國家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，這種做法也無法真正獲得成功。這就使實施跨國并購后的企業(yè)處于一種多元文化并存的狀態(tài)，加大了文化整合的難度。一般來說，顯性層面的文化差異容易被跨國并購雙方所認同，也較容易改變;而隱性層面的文化差異則難以察覺和改變，只有通過顯性層面的行為規(guī)范和經(jīng)營風格的變化、并購后主要管理人員的示范作用，以及并購后企業(yè)績效的真正改善，才可能逐漸形成共同的信念和價值觀。

　　2、中國企業(yè)跨國并購整合中的文化整合風險

　　(1)并購雙方文化不相容，降低了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。每個公司都有自己相對穩(wěn)定的企業(yè)文化，成功的并購必須考慮到企業(yè)文化因素的影響。如果并購雙方在企業(yè)文化上的差異過大乃至互不相容，將會產(chǎn)生巨大的文化阻撓成本，阻礙企業(yè)并購后經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施，降低企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，從而增加后期整合的難度而導致并購失敗。按照組織契合理論的觀點，沒有最好的結(jié)構，也沒有最好的文化，關鍵是契合。因而對于并購目標選擇而言，文化契合度越高，企業(yè)整合成功的幾率也就越高。因此，在跨國并購正式開展之前，雙方高層人員有必要進行接觸和交流，對雙方的經(jīng)營理念、管理風格、行為模式、思維方式以及組織流程等進行全面的了解和認識，進而將兩家企業(yè)的文化進行評估、比較，這樣可以幫助雙方預測可能發(fā)生的文化風險，從而決定并購取舍。

　　(2)海外被并購企業(yè)對中國企業(yè)文化的認同風險。根據(jù)美國著名跨國企業(yè)研究學者帕穆特的觀點：跨國企業(yè)起步時屬于“種族優(yōu)越主義”階段，即企業(yè)赴海外活動，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在國發(fā)號施令，指揮在外國文化下的分支機構如何行事。目前，在中國企業(yè)進行海外擴張的過程中，被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業(yè)持有偏見。低價格的產(chǎn)品和低效率的企業(yè)往往是中國企業(yè)在海外的形象，甚至一些國家認為中國的發(fā)展僅基于廉價勞動力的成本優(yōu)勢，一旦離開中國市場的大環(huán)境就會失效，不具有在世界范圍內(nèi)推廣的價值。在這樣的印象下，被并購企業(yè)普通員工擔心自己的就業(yè)問題，管理人員擔心自己的職位。由于被并購企業(yè)員工普遍對中國企業(yè)文化的認同度低，同時這些被并購企業(yè)具有悠久的歷史和成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會對自身文化的認同度高，在這種情況下，如果中國企業(yè)將自身的文化強加給被并購企業(yè)，其結(jié)果往往是引發(fā)“文明的沖突”。這樣會使雙方在業(yè)務及組織上的整合受到阻礙，整合的難度將大幅度增加。

　　應該看到，一旦中國企業(yè)選擇走跨國并購的道路，就意味著企業(yè)文化將受到文化整合的挑戰(zhàn)。要將企業(yè)文化貫徹到海外，首先就有語言溝通的障礙，其次，外籍員工對公司文化沒有同文同種的內(nèi)聚力，再加上民族風俗習慣以及思維方式、生活方式的不同，使得海外企業(yè)的企業(yè)文化整合比在本土困難得多。

　　二、中國企業(yè)跨國并購的文化整合模式

　　中國企業(yè)進行跨國并購整合的目的就是要使并購雙方充分發(fā)揮協(xié)同效應，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。跨國并購文化整合的重點在于通過文化整合過程，建立起并購雙方相互信任、相互尊重的關系，拓展并購雙方員工全球化思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其他方面的整合，為同一目標而努力。跨國并購后，文化整合選擇的模式基本上有四種形式。

　　1、征服型

　　企業(yè)A并購企業(yè)B后，按A的文化模式改造B的文化，它要求并購方的企業(yè)文化必須成熟和成功。具備這種特征，在整合中才能起到強有力的主導和推動作用。征服型的文化整合實質(zhì)上是一種同化的過程，被收購企業(yè)將放棄自己的文化而成為并購企業(yè)的一部分。一般來說，這種文化整合速度較快，效果明顯。缺點是不利于博采眾長，易產(chǎn)生激烈的文化沖突，但由于整合速度快，一旦整合成功，會帶來很大的收益。

　　2、融合型

　　完全整合兩種文化以創(chuàng)造新文化。A企業(yè)和B企業(yè)文化上各有缺陷，沒有一方有明顯的優(yōu)勢，要融合這兩個有差異的文化，取得文化上的協(xié)同和整合，就需要并購雙方改變自己的部分內(nèi)容，從對方吸取一定的文化要素。這種整合容易受到雙方員工的認同，從而減少了整合的阻力。融合型文化整合模式的一個重要特征就是在并購雙方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。

　　3、吸收型

　　A可能在所有權、控制權上征服B，但企業(yè)文化不如對方，所以對B企業(yè)的文化，A企業(yè)應將其精華納入自身。這種有選擇的吸收，能使并購方發(fā)現(xiàn)目標企業(yè)文化上的優(yōu)點并積極學習。這種整合使并購方的文化得以拓展和更新，減少了雙方的文化沖突，從而降低了企業(yè)文化的整合風險。

　　4、共生型

　　A和B在文化上各有特色，這時候可以保留各自的獨立性，形成優(yōu)勢互補的形式。雙方在承認彼此間差異的基礎上，相互尊重、相互補充，平等交流。這種方法要不就遵循求同存異的原則，要相互吸收對方的優(yōu)點，要在不同的優(yōu)秀文化中尋求交匯點。所以比較可行的方法是在整合后的新企業(yè)中保留原有的優(yōu)勢文化，即保持自己的特色、個性以及相互的獨立性，并鼓勵并購雙方在承認彼此差異和合理性的基礎上，進行最廣泛的交流與合作。

　　總之，大部分跨國并購的文化整合離不開上述模式，但并不意味著這些模式是完全孤立的。事實上，這些整合模式之間均包含了中外兩種文化彼此交流、相互學習的實質(zhì)。所以，在跨國并購整合的實際操作中，往往是將幾種模式結(jié)合起來搭配使用，這在一些特征并不完全符合上述模式要求的跨文化整合實例中尤其明顯。文化整合沒有捷徑可走，中國企業(yè)惟有充分認識和尊重不同國家和企業(yè)的文化差異，努力避免可能造成的文化沖突，吸收不同文化的精髓部分，真正達到多元統(tǒng)合的境界，才能構筑跨文化優(yōu)勢，實現(xiàn)跨國并購的戰(zhàn)略目標。

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