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淺談建筑類企業(yè)成本管理與信息化的關(guān)系

時間:2024-05-07 14:43:41 MBA論文 我要投稿

淺談建筑類企業(yè)成本管理與信息化的關(guān)系

  摘要:建筑業(yè)成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及施工項目的各項管理崗位。施工項目成本交給施工項目部管理,企業(yè)仍負有對施工項目部的制造成本管理組織、指導(dǎo)、監(jiān)督的責任。

  一、正確理解建筑企業(yè)成本管理和信息化

  1、如何理解建筑業(yè)成本管理?

  建筑業(yè)成本管理應(yīng)該從“全員性”、“過程性”和“實時性”這三個特性上加以認識。

  “全員性”。建筑業(yè)成本管理在空間上覆蓋施工企業(yè)的管理部門及施工項目的各項管理崗位。施工項目成本交給施工項目部管理,企業(yè)仍負有對施工項目部的制造成本管理組織、指導(dǎo)、監(jiān)督的責任。同時企業(yè)還需要對施工項目成本管理體系進行不斷的監(jiān)督和完善,利用技術(shù)、信息、資源來支持項目施工成本降低。

  同時“全員性”還有另一層含義。工程項目施工的每一項活動都會涉及施工成本,每一個管理崗位的工作都與成本管理相關(guān)聯(lián),負有成本責任。也就是說成本是業(yè)務(wù)管理的經(jīng)濟結(jié)果按會計方式進行的歸集,是全員工作的結(jié)果,而不是會計部門的專屬工作。

  “過程性”。建筑工程成本控制的對象是每一個直接耗費及其關(guān)聯(lián)過程。其控制內(nèi)容包含成本計劃,成本計劃的執(zhí)行、成本監(jiān)督、成本核算和成本考核。由于成本管理每項活動都要納入目標管理,遵循PDCA循環(huán),決定了成本管理的“過程性”。

  “實時性”。沒有反饋就沒有管理。在實際工程中會有許多修改和變化,造成項目成本控制模型發(fā)生變化,所以要求成本管理要能夠?qū)崟r地對施工過程各種具體問題做出反饋。而反饋必須基于成本信息的實時收集,同時必須實時對信息進行綜合處理和調(diào)整后作出響應(yīng),因此實時性是成本管理的最重要的特性。

  2、如何理解信息化?

  “信息化帶動工業(yè)化” 是國家重要的政策。中國把工業(yè)化和信息化結(jié)合起來,力圖不再重復(fù)發(fā)達國家先實現(xiàn)工業(yè)化再進入信息化階段的模式,用信息技術(shù)改進提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),利用后發(fā)優(yōu)勢實現(xiàn)生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展。在這一大背景下,傳統(tǒng)建筑企業(yè)應(yīng)該抓住機遇,應(yīng)對撲面而來的信息化浪潮,利用“水泥+鼠標”的方式,實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

  信息化從目標上應(yīng)分三個層次:

  1、提高效率。即是將常規(guī)的、固定的工作交信息系統(tǒng)處理,比如在極短的時間內(nèi)從大量文件或記錄中找到所需的對象。信息系統(tǒng)通過將日常處理工作自動化而支持高效率。

  2、提高有效性。有效性是指做正確的事情或者做為獲得重要的經(jīng)營成果所應(yīng)當做的事情。通過信息系統(tǒng)提供完整的數(shù)據(jù)收集方案和信息處理邏輯,以保證工作的有效性。

  3、推動企業(yè)再造。也就是利用信息技術(shù)改變經(jīng)營方式。實現(xiàn)這一目標意味著改變現(xiàn)有服務(wù)的本質(zhì),或徹底改變職能部門乃至整個企業(yè)的經(jīng)營方式。

  因此可以說企業(yè)的信息化就是利用先進的管理理念和計算機技術(shù)的結(jié)合,有效地收集和處理與經(jīng)營管理相關(guān)的信息,綜合企業(yè)流程再造,實現(xiàn)效益最大化目標的過程。

  二、建筑企業(yè)成本管理與信息化的關(guān)系

  1、建筑企業(yè)項目成本管理是信息化的切入點

  建筑施工企業(yè)是項目導(dǎo)向型企業(yè),突出表現(xiàn)為以項目管理為載體,以成本管理為核心。工程項目成本集中地反映了施工單位施工活動的經(jīng)濟效果,通過對工程成本的計算、考核和分析,可以反映施工單位的施工和管理水平。因此工程項目成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。

  工程項目是建筑企業(yè)信息基本管理單元,工程項目成本管理通過成本預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列科學管理工作,為企業(yè)的施工生產(chǎn)經(jīng)營決策提供成本信息。通過反應(yīng)出施工及管理工作中存在的問題,才能達到不斷降低工程成本,提高企業(yè)的市場競爭能力,提高經(jīng)濟效益的目的。

  但是在工程實施過程中,預(yù)想不到的工程變更及其他情況使得成本的控制非常困難,這些必定存在的各種變化決定成本一定是一個動態(tài)的過程,必須在施工過程中對成本進行動態(tài)控制。要做到動態(tài)控制,很重要的一個因素就在于信息的暢通性,成本差異如不能及時反饋回施控主體,成本控制就無從談起。

  如果僅靠人工去完成所要求的大規(guī)模數(shù)據(jù)的計算、收集并整理,效率勢必非常低,幾乎不大可能進行有效的控制,所以必須進行信息化,使各個職能部門之間信息得以相互連接,實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源高度共享和及時處理,從根本上改變業(yè)務(wù)運作時間差產(chǎn)生的信息不對稱的滯后狀況,才能實現(xiàn)動態(tài)、過程項目成本控制管理,進而使得成本管理的動態(tài)控制得以實現(xiàn)。因此,項目成本管理是信息化最佳的切入點。

  2、成本管理要求信息化的高性價比

  企業(yè)的競爭力如何提升,簡而言之,就是在與同行業(yè)相比中,成本降下去了,效益升上來了,這就是企業(yè)競爭力上升的表現(xiàn)。信息化的目的就是提升企業(yè)的競爭力,其關(guān)鍵就是為降低企業(yè)成本,增加效益。

  但是同時信息化也是一種工作手段的變化,必然帶來工作方法的變化,對生產(chǎn)組織的變革和勞動者知識結(jié)構(gòu)與能力的升級,也是一個成本的投入過程。因此,建筑企業(yè)成本管理需要正視企業(yè)信息化的代價,如信息軟件和設(shè)備投入、人力成本和維護成本等等。

  企業(yè)都期待信息化有雙重功效:在短期內(nèi)明顯降低成本,同時還要獲得長期競爭優(yōu)勢。要壓縮成本,意味著必須減少系統(tǒng)功能、制定標準使得系統(tǒng)更加通用,還要削減人力開銷;而增強競爭力則需要系統(tǒng)更貼近業(yè)務(wù)模式,并且加大在人力資源培訓(xùn)上的投入。顯然,很多時候短期動作無法與長期目標進行妥協(xié)。所以準確的信息化定位將直接影響信息化的性價比。

  企業(yè)信息化水平分5個層次:1、本地化應(yīng)用、單項業(yè)務(wù)管理。2、集成化應(yīng)用,理解各獨立運行系統(tǒng)連接的必要性,逐步實現(xiàn)一體化。(是信息系統(tǒng)趨于成熟的標志)3、業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計,轉(zhuǎn)換企業(yè)工作方式。4、對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈的工作流程重新設(shè)計。5、業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重新定義與擴展信息技術(shù)進入各業(yè)務(wù)范圍。后三級屬于高級發(fā)展階段。

  信息化對企業(yè)是一場革命,是帶動企業(yè)升級和各項工作創(chuàng)新的突破口,所以建筑企業(yè)需要針對自身行業(yè)方面的特點和管理現(xiàn)狀定位信息化的層次,選擇有利于提高自身生產(chǎn)效率、降低成本、具有良好性價比的信息化方案,才能避免出現(xiàn)不解決企業(yè)問題、勞民傷財?shù)默F(xiàn)象。

  如何做好性價比?需要做好“IS規(guī)劃”和“汀規(guī)劃”。所謂“IS規(guī)劃”(1nformation System StrategicPlanning,簡稱ISSP)是:在理解企業(yè)的發(fā)展遠景、業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上,形成信息系統(tǒng)的遠景、信息系統(tǒng)的組成架構(gòu)、信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系,以支撐企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃目標的達成。

  而“IT規(guī)劃”(1nformation Technology Strategicnanning),是承接IS戰(zhàn)略之后,對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)等進行計劃與安排。通過以上的統(tǒng)籌安排,才能保證信息化與成本管理相互促進,以最低的代價實現(xiàn)信息化,提高企業(yè)的經(jīng)效益,真正達到提升企業(yè)競爭力目的。

  三、信息化的供應(yīng)鏈成本管理是建筑企業(yè)未來發(fā)展方向

  在發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展過程,企業(yè)最初主要把降低人工和材料成本作為提高利潤的手段,因而被稱做“第一利潤源泉”。當人工和材料價格降低到一定限度時,企業(yè)又將注意力轉(zhuǎn)到擴大產(chǎn)品銷售上,這種途徑被稱為“第二利潤源泉”。隨著市場競爭的日益激烈,每個企業(yè)占有的市場份額終究有限,于是企業(yè)開始注意降低物流費用,面向市場的供應(yīng)鏈管理被形象的稱為 “第三利潤源泉”。所以,“市場的競爭將不再是單個企業(yè)間的競爭,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭”。

  “供應(yīng)鏈管理,信息先行”。對于供應(yīng)鏈上的競爭,輸贏在于誰的供應(yīng)鏈運作更為快速、有效、更為經(jīng)濟。因此基于信息技術(shù)的供應(yīng)鏈成本管理將成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的新突破點,對于企業(yè)的發(fā)展和盈利起著決定性作用。

  所謂供應(yīng)鏈,是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡(luò);在這個網(wǎng)絡(luò)中,每個貿(mào)易伙伴既是其客戶的供應(yīng)商,又是其供應(yīng)商的客戶。

  他們既向其上游的貿(mào)易伙伴訂購產(chǎn)品,又向其下游的貿(mào)易伙伴供應(yīng)產(chǎn)品。企業(yè)在建立、完善自身的供應(yīng)鏈管理時,需要大量準確及時的信息,如市場供應(yīng)數(shù)量、供應(yīng)價格、需求數(shù)量、需求價格以及庫存數(shù)量、品種、質(zhì)量、規(guī)格等等,一旦出現(xiàn)遺漏和錯誤處理都將直接影響供應(yīng)管理的效果,進而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

  因此,只有進行信息化,建立完善的信息數(shù)據(jù)庫和信息分析規(guī)則,才可以對海量的數(shù)據(jù)進行收集處理,進而對企業(yè)的整個環(huán)節(jié)進行自動化的財務(wù)結(jié)算和審核,全面掌握企業(yè)在整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的支出,改進企業(yè)的各個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),獲取更高的效益。

  在以利益為紐帶的供應(yīng)鏈中,“實力永遠是企業(yè)談判的籌碼”,企業(yè)的規(guī)模能夠帶來整合供應(yīng)鏈資源的優(yōu)勢。誰擁有更強大的實力,可以整合更多的資源,就是 “鏈主”,就獲得成本控制的主動。“鏈主”可以通過對供應(yīng)鏈的管理,使生產(chǎn)系統(tǒng)能較好地管理由原料到產(chǎn)品、到客戶的生產(chǎn)過程,最終提高客戶的滿意程度,并縮小總生產(chǎn)成本。例如跨國連鎖巨頭沃爾瑪,在不斷壓縮內(nèi)部運營成本的同時,依靠全球幾千家連鎖店形成的強大采購能力,不斷向上游供應(yīng)商施加壓力,以取得最低的采購成本,使之保持著較高的利潤率。

  因此企業(yè)利用自身的規(guī)模和實力,爭取到“鏈主”的地位,通過有效的供應(yīng)鏈成本管理,綜合從供應(yīng)者到消費者供應(yīng)鏈的運作,使物流與信息流達到最優(yōu)化,在企業(yè)維持和增長市場份額的基礎(chǔ)上,更好地對企業(yè)經(jīng)營活動進行全程監(jiān)控,為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供更好的基礎(chǔ)和平臺,把企業(yè)成本管理推向信息化的供應(yīng)鏈成本管理的新高度。

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