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人力資源管理外包決策理論
摘要：文章分析了人力資源管理外包決策觀的演化歷程，認為對于人力資源管理外包決策，不僅需要考慮成本與競爭力因素，更要考慮外包的可控性因素。并依此建立外包決策模型。最后，指出外包決策觀演化對我國企業(yè)人力資源管理外包的啟示意義。
關(guān)鍵詞：人力資源管理外包;決策觀;心理契約
一、人力資源管理外包現(xiàn)狀及相關(guān)理論解釋1990年，C.K.Prahalad&Gray Hamel在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表“企業(yè)核心競爭力”(The Core Competence ofthe Corporation)--文，率先提出“業(yè)務(wù)外包”(Business Process Outsourcing)的概念，在他看來，業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)將一些非核心的、次要的或輔助性的功能外包給企業(yè)外部的專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，利用它們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)的整體效率和競爭力，而企業(yè)自身可專注于其具有核心競爭力的功能和業(yè)務(wù)。人力資源管理外包伴隨業(yè)務(wù)外包而產(chǎn)生，Greer，Youngblood&Gray認為：“人力資源職能外包，是由外部伙伴在重復(fù)基礎(chǔ)上，從事原來由企業(yè)內(nèi)部從事的人力資源任務(wù)”。關(guān)于驅(qū)動人力資源職能外包的原因，研究者認為比較復(fù)雜，例如，Atkinson認為，降低運營成本、改善業(yè)務(wù)關(guān)注的焦點、加強管理控制以及與服務(wù)商分享，并共同發(fā)展策略等因素驅(qū)動了人力資源管理外包的發(fā)展乜j。Woods更是進一步指出，21世紀人力資源管理存在兩個相互矛盾的趨勢：一方面人力資源對組織更加重要;另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)的人力資源將被外包和技術(shù)代替b1。
Arnold按照外包程度，將人力資源管理外包分為自制(in sourcing)、內(nèi)部外包(internal outsourcing)、外部外包(external outsoureing)三種。自制是指內(nèi)部制造;內(nèi)部外包指中心外包、合作模式、合資企業(yè)和投資等;外部外包是指正式合作、非正式合作、現(xiàn)貨交易等。自制和組織結(jié)構(gòu)對應(yīng)，外部外包和市場結(jié)構(gòu)對應(yīng)，內(nèi)部外包和混合結(jié)構(gòu)對應(yīng)。Gilley&Rasheed的研究，則按重要性維度，把業(yè)務(wù)外包分為周邊外包和核心外包兩種基本類型。而Lepak&Snell的研究，則進一步根據(jù)價值和獨特性兩個維度，把業(yè)務(wù)外包分為周邊業(yè)務(wù)、核心業(yè)務(wù)、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和異質(zhì)業(yè)務(wù)四種類型怕o。依據(jù)人力資源管理外包的特殊性，Brian S.Klaas，John AMcClendonll等將企業(yè)的人力資源職能外包行為分為四種：第一種是綜合性活動，如人力資源規(guī)劃、員工績效評估等;第二種是交易性活動，如薪酬支付;第三種是與人力資本有關(guān)的活動，如技能開發(fā)、人員培訓(xùn);第四種是人力資源獲取活動，如人員招募、選聘"1。
從實踐來看，人力資源管理外包已發(fā)展成為了當(dāng)前人力資源管理最重要的趨勢之一。以美國為例，2000年美國在人力資源服務(wù)方面的花費超過了227億美元，其中，人力資源外包是該領(lǐng)域中增長最快的部分，2000年美國入力資源管理外包達到25億美元。而國際數(shù)據(jù)公司對美國人力資源管理服務(wù)市場的調(diào)查(Brian S.Klaas，John McClendon&Thomas W Gainey)表明，人力資源服務(wù)方面的收入到2006年達到560億美元，且HR外包將繼續(xù)是人力資源服務(wù)消費中增長最快的領(lǐng)域”’。在歐洲，有77%的企業(yè)進行了外包，其中至少外包三項人力資源管理工作的企業(yè)達被調(diào)查企業(yè)的33%。2004年2月，由美國人力資源管理協(xié)會實施，并有超過2000名SHRM成員參加的調(diào)查(Society for human resource management：Human l沱$OUl"Ce outsourcingsurvey report，2004)。結(jié)果顯示，大約60%的公司將至少一個人力資源管理職責(zé)外包出去;外包最頻繁的領(lǐng)域有：背景調(diào)查(49%)、員工援助計戈4(47%)、靈活開支帳戶管理(43%);人力資源管理方面被最經(jīng)常外包的職能是：保健福利的管理(36%)、退休金管理(36%)、薪酬(35%);而公司采取外包時考慮最多的因素是：降低經(jīng)營成本(56%)和提高遵守法律風(fēng)險控制(55%)。
從人力資源管理的內(nèi)容來看，人力資源管理外包可以分為以下幾種模式：(1)由KATZ提出的PEO模式。
PEO是指專業(yè)雇主組織，也稱為雇員租賃公司，由人才租賃公司轉(zhuǎn)變而來，主要集中在中小型企業(yè)。PEO雇傭客戶企業(yè)的員工，并負責(zé)部分人力資源職能，如發(fā)薪、直接存款、工人的補償保險、健康保險等。(2)ASP，這種外包模式是供應(yīng)商通過計算機網(wǎng)絡(luò)為客戶提供各種“應(yīng)用技術(shù)服務(wù)”，用戶并不需要購買應(yīng)用技術(shù)，只是使用該技術(shù)并按“服務(wù)”的具體情況向供應(yīng)商付費。適宜那些想實施信息化技術(shù)改造而又存在資金不足、rr人才匱乏等問題的中小企業(yè)。(3)CPA模式，即中心人事代理模式，可以為需要財務(wù)專家的企業(yè)提供人力咨詢服務(wù)。(4)共享服務(wù)中心模式，它建立在以語音反應(yīng)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、工作流程和鏡象為基礎(chǔ)的技術(shù)上，人力資源職能由部門轉(zhuǎn)向重組、流程化，是外包決策的代替方案。(5)人力資源戰(zhàn)略模式。指人力資源職能從個案管理轉(zhuǎn)向變革管理、領(lǐng)導(dǎo)文化和文化建設(shè)，并提出了人力資源的三個輸送模式，建議型、影響型和指導(dǎo)型，這三個的控制程度分別由小到大。(6)臨時工模式。由于裁員、全球化競爭、技術(shù)和市場的快速變化，企業(yè)員工的“跳槽”現(xiàn)象日益突出，企業(yè)對人員的需求也不一定是長期的，臨時工模型，幫助大公司建立“核心隊伍+援助隊伍”。
有關(guān)人力資源管理外包的優(yōu)勢的研究，Gilley和Rasheed認為，外包優(yōu)勢主要在于降低成本、提高靈活性、增強核心競爭力、提高質(zhì)量、減少風(fēng)險。對于這些重要性的解釋，交易費用和核心競爭力分析是兩個重要的視角。從交易費用來看，當(dāng)交易成本小于企業(yè)內(nèi)置人力資源業(yè)務(wù)的生產(chǎn)與管理成本時，人力資源管理外包就成為了一種必然選擇。但是，更多的理論觀點集中核心競爭力視角的分析，Switser指出，人力資源管理外包的趨勢是從以往的成本節(jié)約觀點轉(zhuǎn)向獲取競爭優(yōu)勢，并預(yù)測外包代表了專業(yè)服務(wù)公司在未來10年中唯一最大的成長機會，未來典型的大公司將可能由三部分組成：較小規(guī)模的核心員工、大量的臨時工和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)隅。這樣的觀點基于如下的認識：首先，通過非核心業(yè)務(wù)的剝離，能保證企業(yè)把有限的資源和精力，集中在企業(yè)的核心能力發(fā)展上;其次，人力資源的外包有利于技術(shù)創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)。通過資源外包，能使企業(yè)接觸到優(yōu)秀供應(yīng)商的新技術(shù)，就可以充分利用外部供應(yīng)商的投資和研發(fā)能力，促進技術(shù)創(chuàng)新和組織學(xué)習(xí)。
同時實行資源外購戰(zhàn)略，可將價值鏈部分環(huán)節(jié)的風(fēng)險，轉(zhuǎn)嫁給其它企業(yè)，實現(xiàn)真正的風(fēng)險分擔(dān)，對客戶的需求能更快速地反應(yīng)。
二、人力資源管理外包決策觀的演化
無論外包模式如何復(fù)雜，不同研究者對人力資源管理外包流程的界定大致是相同。正如Greer，Youngblood和Gray的觀點，人力資源管理外包的流程可分為外包決策、選擇供應(yīng)商、管理外包轉(zhuǎn)移、管理供應(yīng)商關(guān)系和監(jiān)督評估供應(yīng)商績效等五個階段?。因此，人力資源管理外包決策，是整個人力資源管理外包流程最重要的階段。
人力資源管理外包決策的研究，大致經(jīng)歷了兩個階段，第一階段，人力資源管理外包僅僅被認為是成本削減的工具，人力資源管理外包決策主要考慮的是“成本因素”。第二階段，人力資源管理外包被視為增強 核心競爭力的重要策略，人力資源管理外包決策主要考慮其對發(fā)展企業(yè)核心競爭力的貢獻。但是近年來，隨著人力資源管理外包風(fēng)險的不斷增加，對人力資源管理外包的運行控制引起決策者的注意，成為了決策研究需要重視的問題。人力資源管理外包的可控性，成為另一個重要的決策依據(jù)，任何有利于成本節(jié)約與核心競爭力增強的決策，都可能在實施過程中蘊含不可能估計與預(yù)測的風(fēng)險，在決策過程中，對風(fēng)險的規(guī)避問題，實質(zhì)上是轉(zhuǎn)化成對外包可控性衡量的問題。不可靠的人力資源管理外包方案，無論是否能為企業(yè)提供成本與競爭優(yōu)勢方面的好處，都可以因可控性標(biāo)準因素而否決。因此，有關(guān)人力資源管理外包決策的研究，在以上三個因素的影響下，形成了以下三種重要的外包決策觀：
1.基于成本節(jié)約的人力資源管理外包決策觀。第一階段的人力資源管理外包決策研究深受交易費用理論的影響。自科斯于1937年提出“交易費用”的概念之后，許多學(xué)者基于這一理論發(fā)展了相關(guān)的企業(yè)業(yè)務(wù)外包的決策模型。例如，Vining和Gloveman認為，在外包和自制兩種選擇中，存在三種成本：生產(chǎn)成本、談判成本和機會主義成本，后兩種成本又統(tǒng)稱為治理成本。企業(yè)要尋求生產(chǎn)成本和治理成本總和最低的方式，就要對企業(yè)的外部化的總成本和內(nèi)部化的總成本進行比較，只有當(dāng)外包的總成本比內(nèi)部總成本低時，才能將該項業(yè)務(wù)活動外包出去，反之則應(yīng)該選擇自制。同時，他們還提出了決定治理成本的三個主要因素，即生產(chǎn)復(fù)雜性、競爭性和資產(chǎn)專用性，企業(yè)要根據(jù)不同的情況進行相應(yīng)的外包決策掙1。
Klaas，McClendon，Gainey進一步將交易費用理論運用于人力資源管理外包研究。他們認為，企業(yè)有市場契約和組織層次兩種可供選擇的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)會選擇總交易成本最小的治理模式，而總交易成本來自于價格、維持契約和員工關(guān)系的費用、監(jiān)督績效的費用以及機會主義。正是在成本因素的驅(qū)動下，企業(yè)通過人力資源管理外包，將一些常規(guī)性的人事服務(wù)(如招聘等)外包給服務(wù)商，進而可以裁減相當(dāng)數(shù)量的雇員并且降低企業(yè)的管理費用。
在成本節(jié)約觀的指導(dǎo)下，降低成本成為許多企業(yè)進行外包決策的主要考量，企業(yè)外包成本與企業(yè)生產(chǎn)成本之間的差值，是影響企業(yè)是否外包的主要動因。正如2001年美國外包協(xié)會的調(diào)查表明，成本節(jié)約成為為美國企業(yè)“外包十大理由”之首。
2.基于核心能力發(fā)展的外包決策觀。僅僅考慮成本因素，并不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。外包決策時過分強調(diào)削減成本會導(dǎo)致企業(yè)的短視行為。假若企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)問題，其所帶來的損失將遠遠大于外包帶來的成本節(jié)約。隨著戰(zhàn)略理論的發(fā)展，人力資源管理外包的戰(zhàn)略意義開始受到重視，研究者意識到，人力資源管理外包不僅僅是企業(yè)削減成本的工具，而更多地被作為一種戰(zhàn)略工具來幫助企對高業(yè)獲得更好的績效QuiIm和Hillmer的外包決策模型，較好募地說明了核心競爭力對外包決策的影響，企責(zé)業(yè)不應(yīng)該外包與其核心能力直接相關(guān)和密切誓徭聯(lián)系的核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)。假如企業(yè)確定某項業(yè)務(wù)能夠為企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢，那么即使該業(yè)務(wù)目前的效率欠佳，企業(yè)也不能將其外包。
美國國家事務(wù)局(BNA)2004年對900家企業(yè)人力資源管理外包情況的調(diào)研表明，在有關(guān)人力資源管理外包驅(qū)動的調(diào)研中。69%的企業(yè)選擇了獲取更好的專業(yè)技能和知識，44%的企業(yè)選擇了提高服務(wù)質(zhì)量，雨只有28%的企業(yè)選擇了節(jié)約成本。這樣，在人力資源管理外包的背景下，一種商品或服務(wù)將越來越多地體現(xiàn)為若干企業(yè)的核心能力的整合，不再完全依靠一家企業(yè)的力量來完成。這樣，專業(yè)能力的貢獻就成為企業(yè)利潤的主要來源。識別、培養(yǎng)企業(yè)的核心能力將成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
3.基于企業(yè)與供應(yīng)商心理契約的外包決策觀。在合作關(guān)系中，對機會主義行為的控制機制有兩種：契約(Contract)和信賴(Trust)，與人力資源管理外包供應(yīng)商的合作契約可以抑制機會主義傾向，但不能有效地消除它。而信賴則被認為是防范外包過程機會主義傾向最有效的手段。
一些新的問題正影響著人力資源管理外包的質(zhì)量。企業(yè)對于人力資源管理外包決策也更加慎重，除了成本和增強核心競爭力等因素，安全性成為企業(yè)在人力資源決策過程要考慮的第三類因素。如前所述，SHRM人力資源管理外包調(diào)研也表明，大部分企業(yè)表示“擔(dān)心外包后對業(yè)務(wù)的運作失去控制”。人力資源管理外包決策除了考慮前述的成本及核心競爭力因素外，還非常重視外包的可控性和可持續(xù)性，因此，“雙方的信任”解決這一問題的重要前提。Arts&Brush認為，企業(yè)雖然可以通過簽訂合同的方式來限制雙方的權(quán)利和義務(wù)，以保證外包過程的順利進行，但是實施的過程充滿不確定性，完全通過合約將耗費大量的時間和資金‘1¨。
因此，人力資源管理外包的有效實施更多有賴于雙方的彼此信任，筆者將這種信任定義為組織之間的心理契約，它是在外包過程主觀的，取決于契約雙方的心理預(yù)期以及相互的承諾與互惠。與供應(yīng)商是否保持良好的關(guān)系，是雙方能否長期合作的重要因素，成為了影響人力資源管理外包決策的重要因素，關(guān)注供應(yīng)商的行為，保持良好的合約關(guān)系，從而增加長期合作可能性，是可靠性決策標(biāo)準的要求。因此，人力資源管理外包決策應(yīng)由可行性標(biāo)準(成本、競爭力等因素考量)和可靠性標(biāo)準(與供應(yīng)商關(guān)系)共同決定。
傳統(tǒng)人力資源管理外包決策研究，一般基于成本、核心競爭力的一維或二維因素分析。例如，Vining和Globcman提出了外包的四種具體情形：(1)低復(fù)雜性低專用性;(2)低復(fù)雜性高專用性：(3)高復(fù)雜性低專用性;(4)高復(fù)雜性高專用性。以此為基礎(chǔ)進行外包決策。胡志林從二維因素出發(fā)，認為人力資源管理外包決策模型主要應(yīng)考慮核心競爭力和成本收益兩個維度，依據(jù)外包對加強企業(yè)核心競爭力的程度和外包收益成本比兩個維度可建立矩陣mJ。然而，由前面的分析可知，類似的模型并沒有考慮由于供應(yīng)商變量所產(chǎn)生的外包風(fēng)險，依據(jù)權(quán)變的觀點，由成本一核心競爭力矩陣決定的四種外包情景隨第三維變量——與供應(yīng)商關(guān)系變量的變化而變化�；诖耍疚奶岢鋈肆Y源管理外包決策的三維模型，如圖2所示，供應(yīng)商的可信度、成本節(jié)約、對核心競爭力的貢獻三個維變量影響人力資源管理外包的決策：
橫軸(對核心競爭力的貢獻)沿此軸越近原點(A)，則外包對企業(yè)核心競爭力的貢獻越小;離原點越遠，外包對企業(yè)核心競爭力越大。縱軸(成本節(jié)約)沿此軸越近原點(A)，外包成本收益越低;離原點越遠，外包成本收益越高。立軸(供應(yīng)商的可信度)沿此軸越近原點(A)人力資源管理外包商與供應(yīng)商的心理契約越不穩(wěn)定，外包商的可信度越低;人力資源管理外包商與供應(yīng)商的心理契約越穩(wěn)定，可信度越高。
依據(jù)這一模型，(1)當(dāng)某一人力資源管理外包既可增強企業(yè)核心競爭力，同時收益成本又高，同時擁有可信度高的供應(yīng)商時，這是外包的首選，外包將會獲得最好的收益;(2)如果某一人力資源管理外包供應(yīng)商的可信度較低，將會導(dǎo)致外包的風(fēng)險，決策時傾向于否定，或者重新選擇新的外包商進行評估;(3)成本不是唯一的決策因素，當(dāng)成本效益較高，但外包可能削弱企業(yè)的核心競爭力時，決策時也傾向于否定。反過來，即使成本較高，但有助于加強企業(yè)核心競爭力時，在進行合理的成本控制基礎(chǔ)上，也可進行人力資源的外包和部分外包。
三、對我國人力資源管理外包決策的啟示的貢獻
隨著我國人力資源管理外包的發(fā)展，外包的風(fēng)險性日益成為了一個值得關(guān)注的問題。例如，由于外包立法律機制的滯后性，外包企業(yè)經(jīng)歷風(fēng)險后缺少法律的保護，人力資源管理外包的風(fēng)險性成為制約發(fā)展的一個重要因素，一定程度上影響了我國人力資源管理外包市場的發(fā)展。 外包風(fēng)險主要來自內(nèi)部和外部兩個方面。外部風(fēng)險包括選擇外包供應(yīng)商時產(chǎn)生的風(fēng)險、由于缺乏監(jiān)督機制監(jiān)控外包商行為而產(chǎn)生的風(fēng)險以及和外包商建立良好合作關(guān)系產(chǎn)生的風(fēng)險等;而內(nèi)部風(fēng)險有企業(yè)自身能力約束的風(fēng)險、企業(yè)員工及公眾的反應(yīng)風(fēng)險及企業(yè)文化的溝通風(fēng)險等。
依據(jù)人力資源管理外包三維決策模型，結(jié)合我國目前人力資源管理外包現(xiàn)狀來看，外部風(fēng)險的防范具有重要的意義，企業(yè)在進行人力資源管理外包決策時可以從以下兩個方面控制外部風(fēng)險：
(一)慎選外包商并發(fā)展雙方良好的心理契約面對著市場中的眾多的外包供應(yīng)商，目前并沒有一個大型外包供應(yīng)商已經(jīng)分類挑選出各種合適的外包模式，但卻已經(jīng)形成一種重復(fù)的、可持續(xù)的，有利可圖的交付系統(tǒng)，因此，企業(yè)在進行選擇的時候，要考慮到外包供應(yīng)商長期協(xié)作的能力，對外包供應(yīng)商進行詳細的考察。企業(yè)可以從其現(xiàn)有的顧客人手，調(diào)查、詢問他們的外包情況、收益及供應(yīng)商的能力等，企業(yè)還應(yīng)該詳細了解供應(yīng)商的意圖以及為達成雙方協(xié)議的其所提供的方案。為了更好的判斷外包商對企業(yè)是否做出貢獻，Bill Roberts建議企業(yè)可以自己回答以下這些問題：
(1)他們是否有在技術(shù)、人員、程序以及設(shè)備上進行固定的投資?(2)他們是否有為發(fā)展這個項目有戰(zhàn)略性的計劃?(3)他們是否是僅僅在操作某項業(yè)務(wù)還是以此為基礎(chǔ)來為你傳遞更高效率的管理h副?
為了加強相互的可控性和提高外包的服務(wù)質(zhì)量，外包供應(yīng)商跟企業(yè)的聯(lián)系越來越緊密，外包供應(yīng)商從原來的一個合作伙伴，最終可能發(fā)展并取代公司一個部門，同時有的國外企業(yè)為了加強對合作伙伴的控制和監(jiān)督，甚至?xí)牍稍撏獍�，比如：英國石�?BP)曾和美國外包商�？怂固�(Exult)簽署了長達7年，價值6億美元的外包協(xié)議，并且BP還擁有Exult 8%的股份。
因此，我國企業(yè)在外包過程中，決策者要充分重視與外包商的關(guān)系，基于互利互惠的原則，建立組織問良好的心理契約，發(fā)展雙方的伙伴關(guān)系，在誠信的基礎(chǔ)上，履行雙方的責(zé)任與義務(wù)。
(二)綜合分析和控制人力資源管理外包的風(fēng)險資源外包的風(fēng)險由影響因素的復(fù)雜而顯不確定性。Quinn和Hilmer曾提出三個外包風(fēng)險：損失關(guān)鍵技能或開發(fā)了錯誤的技能、損失交叉技能、損失對供應(yīng)商的控制¨引。戴和忠(2001)認為外包的壞處是：核心能力判斷事物;關(guān)鍵技能喪失、價值鏈節(jié)點失去控制、內(nèi)部創(chuàng)新來源的下降¨引。就如上文所提到的外包的風(fēng)險主要來自內(nèi)部和外部兩部分。內(nèi)部風(fēng)險主要還是跟自企業(yè)自身特有的核心競爭力有關(guān)，隨著外包商的介入，企業(yè)自身的適應(yīng)能力，核心能力及企業(yè)的文化都將面臨考驗，如處理的不好可能會造成企業(yè)專業(yè)人才流失、失去對外包項目的控制、企業(yè)失去學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力等問題，而這些問題都將直接影響著企業(yè)的核心競爭力。
外部風(fēng)險主要還在與外包供應(yīng)商的合作時發(fā)生的，由于雙方目標(biāo)的不一致性，就很難避免“道德風(fēng)險moral hazard)”的發(fā)生。所謂道德風(fēng)險，是指從事經(jīng)濟活動的人在最大限度的增進自身效用時做出不利于他人的行動。另外由于信息的不對稱和合同的不完備，企業(yè)的利益將有可能受到損害。在外包實施的過程中，隨著外包商對企業(yè)的深入，“依賴風(fēng)險(dependency risk)”和“泄密風(fēng)險(spillover risk)”就會出現(xiàn)，并且如果外包活動包含了企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的話，那這種風(fēng)險就會表現(xiàn)得尤為突出。
為了避免和控制上述風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)該做好充分的準備工作，在進行外包業(yè)務(wù)的前期應(yīng)該對需要外包項目進行分析，嚴格篩選外包供應(yīng)商，擬訂外包合同，制定外包預(yù)計達到的目標(biāo)并預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險。在外包實施的過程中應(yīng)該多跟外包商和企業(yè)內(nèi)部人員進行溝通，不斷改進，確保外包活動不要偏離預(yù)先制定的目標(biāo);建立風(fēng)險管理組織和制度，實施風(fēng)險控制;對外包商的活動進行監(jiān)督和評測，不斷進行反饋，及時發(fā)現(xiàn)問題，促進外包商不斷改進外包活動。
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