關(guān)于海爾企業(yè)文化的論文

　　企業(yè)文化—企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。以下是小編整理的關(guān)于海爾企業(yè)文化的論文，歡迎閱讀！

　　企業(yè)競爭可以分為四個層次：產(chǎn)品競爭、營銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。本文通過對海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的企業(yè)文化分析與比較，以論證企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要作用，并希望這些啟示能夠為意圖建設(shè)企業(yè)文化的企業(yè)提供參考價值。

　　一、 海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的共同點

　�。ㄒ唬� 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。三位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點：

　　3. 強烈的民族自尊心和責任感。三位企業(yè)家都不約而同地將敬業(yè)報國融入企業(yè)的經(jīng)營理念中，海爾響亮地打出"海爾，中國造"的口號，聯(lián)想提出"世界的聯(lián)想"，TCL要做"世界級的企業(yè)"，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業(yè)家取得進步。

　　4. 重視學習。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力并不是天生具有的，這和他后天的學習、實踐分不開的。三位企業(yè)家都非常重視學習、實踐和總結(jié)，張瑞敏不僅對中國傳統(tǒng)文化的精華如孫子兵法、易經(jīng)、道德經(jīng)等了如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東s和TCL的高層養(yǎng)成了互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。柳傳志特別喜歡讀企業(yè)家傳記，并結(jié)合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

　　5. 以身作則。張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。李東s要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。筆者到過三位企業(yè)家的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

　�。ǘ�） 高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

　　張瑞敏認為自己在企業(yè)里的主要工作之一是做一個"布道者".海爾是最早在企業(yè)里設(shè)置"企業(yè)文化中心"這一專門機構(gòu)的企業(yè)， "海爾報"不象有些企業(yè)的報紙，主要是給外面看的，"海爾報"揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾"吃休克魚"兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導(dǎo)的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源�，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

　　聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是"房屋圖"，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司提倡每個員工都成為"發(fā)動機"，而不是"螺絲釘".聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外部專家進行了細致的調(diào)研，對聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。

　　TCL從1997年開始全面推進企業(yè)文化建設(shè)，提煉出了適合TCL發(fā)展的核心價值觀、企業(yè)經(jīng)營目標和企業(yè)精神，形成了以"合金文化"、"創(chuàng)新文化"和"危機文化"為特色的TCL文化，提出來"文化是明日經(jīng)濟"的時代命題，大力推行李東s總裁提出的"變革創(chuàng)新、知行合一"的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強度的企業(yè)文化創(chuàng)新落實計劃，并將企業(yè)文化建設(shè)工作納入干部KPI考核指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設(shè)具有國際競爭力的企業(yè)文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業(yè)。

　　從這三個企業(yè)可以看到中國優(yōu)秀企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的深刻認識和重視。

　�。ㄈ�） 在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

　　海爾有一本90多頁的企業(yè)文化手冊，對海爾的企業(yè)文化進行了全面詳盡的描述，并在每一個理念之后配上一個海爾自己的小案例。比如海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應(yīng)、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務(wù)理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務(wù)理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源；等等。手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行了解釋（限于篇幅不能給讀者一一注釋），對海爾的發(fā)展歷史、目標、個人修養(yǎng)、識別標志、形象用語等作了闡述。

　　聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個沒有天花板的舞臺；不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想大局觀：從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標準：敬業(yè)精神和上進心、有韌性、有責任感、有悟性、富有創(chuàng)新精神、善于溝通、既會工作又會生活。聯(lián)想精神：求實、進取、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風格：認真、嚴格、主動、高效。聯(lián)想做人風格：平等、信任、欣賞、親情。聯(lián)想企業(yè)道德：誠信為本：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢、絕不損失信譽；生意無論大小、一律一視同仁；待人真誠坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯賺錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀取私利；不收受紅包；不從事第二職業(yè)；工薪保密。

　　TCL的企業(yè)目標：創(chuàng)全球名牌、建國際企業(yè)；企業(yè)使命：創(chuàng)新科技、共享生活；企業(yè)宗旨：為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造效益；企業(yè)精神：敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新；競爭策略：研制最好產(chǎn)品、提供最好服務(wù)、創(chuàng)建最好品牌；企業(yè)作風：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：變革創(chuàng)新、知行合一；學習理念：勤于思、敏于行、成于變。

　�。ㄋ模� 文化與戰(zhàn)略的配合

　　企業(yè)不是宗教組織、不是社會團體，企業(yè)文化不是為文化而文化。企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動力，更是企業(yè)管理的工具。企業(yè)文化不是一成不變的，總的來說它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化，企業(yè)的戰(zhàn)略變化常常是企業(yè)對外界競爭環(huán)境變化的反應(yīng)結(jié)果，這樣的時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

　　聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是"生存文化"，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到"嚴格文化"，強調(diào)"認真、嚴格、主動、高效".在2000財年，聯(lián)想公司又提出"親情文化"的建設(shè)，提倡"平等、信任、欣賞、親情"，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造"濕潤"的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當時聯(lián)想即將實行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要"微笑"，聯(lián)想試圖通過對內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

　　海爾在企業(yè)發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段的企業(yè)文化建設(shè)重心是不同的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（82年－92年），張瑞敏清楚地認識到產(chǎn)品質(zhì)量對名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重質(zhì)量文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段（92年－98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導(dǎo)進行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務(wù)文化。在國際化戰(zhàn)略階段（98－今），海爾突出的是敬業(yè)報國的理念，提出海爾中國造的口號。

　　TCL之所以在2002年 在企業(yè)上下大規(guī)模發(fā)動企業(yè)文化的變革運動，是 為了TCL能順利實施 "阿波羅"計劃，將整個集團公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時重新制定了企業(yè)發(fā)展目標。原來的文化已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在的新形勢，李東s清楚的認識到：不進行文化變革，新的戰(zhàn)略計劃將難以順利實施。

　�。ㄎ澹� 建設(shè)學習型組織

　　一個具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織必然是一個學習型組織。在海爾、聯(lián)想、TCL，不僅企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視學習，整個組織也形成了良好的學習氛圍。海爾在海爾工業(yè)園區(qū)建立了建筑面積3600多平方米的海爾大學，還在洋口開發(fā)區(qū)建設(shè)了35000平方米的國際培訓(xùn)中心。海爾的中高層干部每個周六都要集中在海爾大學進行主要以海爾目前問題為主的案例式研討學習。聯(lián)想也建立了聯(lián)想管理學院，對聯(lián)想的干部進行系統(tǒng)培訓(xùn)。聯(lián)想干部員工的學歷比較高，又地處北京這樣一個競爭激烈的環(huán)境中，學習氛圍客觀也會比較濃，而TCL地處廣東惠州這樣一個小城市，廣東文化中對學習的重視程度是不足的，但TCL集團里的學習氛圍卻非常濃厚，我們北大案例研究中心的調(diào)研小組在TCL調(diào)研時感覺非常強烈，TCL的主要中層干部對自己的職能專業(yè)領(lǐng)域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了培訓(xùn)學院，辦了內(nèi)部MBA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓(xùn)方法與內(nèi)容。

　　二、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性特征

　　企業(yè)文化總的來說屬于一種社會亞文化，必然受到社會、地域乃至行業(yè)文化等因素的影響。海爾、聯(lián)想和TCL三個企業(yè)的文化雖然具有諸多的共性，但由于它們各自獨特的發(fā)展歷史、領(lǐng)導(dǎo)人個性、所在地域和行業(yè)特性，形成了有別于其它企業(yè)的強烈的文化特征。如果用中國的三條大河黃河、長江和珠江來劃分并比喻中國文化的話，這三個企業(yè)的文化恰好比較接近這種表達方式：海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯(lián)想文化像長江文化，剛?cè)岵�濟、源遠流長；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

　　海爾文化中最突出的是執(zhí)行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調(diào)執(zhí)行工作的效率，其提倡的海爾作風是"迅速反應(yīng)、馬上行動"，海爾的OEC管理主張的是日事日畢、日清日高，強調(diào)對事物及時地進行處理。這種工作作風在中國企業(yè)中十分突出。海爾內(nèi)部流傳著一個寓言，說一只獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一只綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。中國很多企業(yè)面臨的問題 其實正是獅子與綿羊的關(guān)系問題。海爾在張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下，只要認準了的事，就能夠得到強有力的執(zhí)行，例如企業(yè)流程再造，即使在國際上的成功率也只有百分之五十，而海爾在三萬多名員工，200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司靠自己的力量進行了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造，迅速就取得了應(yīng)有的效果。相比之下，實達公司在麥肯錫的幫助下，在2000多人、二十個億銷售收入的基礎(chǔ)上進行的流程再造卻完全失敗。西方管理界最近流行一句話："戰(zhàn)略就是實施"，因為戰(zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事，而戰(zhàn)略執(zhí)行確是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個體素質(zhì)并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎(chǔ) ，就形成了一個最強的組織。

　　TCL文化中最具特色的是內(nèi)部企業(yè)家精神，TCL受廣東文化的影響，市場意識、業(yè)績導(dǎo)向非常明顯。公司開會，業(yè)績好的單位代表自動坐在前面，業(yè)績不好的單位代表自動地坐在后排。公司鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神，從李東s做彩電的初期只投入300萬元人民幣，比起國有企業(yè)大手筆成千萬上億的投資真是小巫見大巫。到楊偉強做電腦時的投資是5000萬元，到萬明堅做手機時的投資是1000萬美元，這三大產(chǎn)業(yè)的形成過程都是一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程，企業(yè)家精神起了巨大的作用，李東s并沒有壓制其它企業(yè)家的產(chǎn)生，而是鼓勵其它企業(yè)家的產(chǎn)生。有的企業(yè)，社會公眾只聽到一個名字，而TCL則給社會展現(xiàn)了一個企業(yè)家群體。這體現(xiàn)了TCL鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的文化，盡管有一些失敗，但TCL的確成長起四大強勁的支柱產(chǎn)業(yè)。

　　而聯(lián)想比較突出的特色是"親情文化"，柳傳志自己也多次在公開場合說聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)，他給新聯(lián)想的企業(yè)文化建議是"增加濕潤的空氣"，加強信任和放權(quán)。聯(lián)想是比較早解決企業(yè)員工分紅權(quán)和產(chǎn)權(quán)問題的企業(yè)，盡管思路領(lǐng)先，但在北京這樣的政治環(huán)境以及柳傳志的教育背景下，決定了聯(lián)想原來的分紅權(quán)和以后的股權(quán)分配相對平均主義。因此，柳傳志給予跟隨他征戰(zhàn)的部下主要是一個事業(yè)平臺。"家族企業(yè)"主要體現(xiàn)在家族治理權(quán)，而不是家族利益分配權(quán)。聯(lián)想的事業(yè)是聯(lián)想這個高度認同柳傳志的非家族的家族成員的事業(yè)。神州數(shù)碼的分拆，筆者認為于戰(zhàn)略上的解釋是比較牽強的：一個做產(chǎn)品，一個做服務(wù)；一個做自有品牌，一個做品牌代理等等。因為很快產(chǎn)品與服務(wù)，自有品牌與品牌代理又會相互交錯。真正的原因也許只能用親情文化來解釋了，聯(lián)想要給兩個家族成員各自一個天地。從上到下聯(lián)想用這種親情凝聚著一批志士仁人。

　　任何文化里都存在些負面的因素，就像一個人的優(yōu)點有時也往往正是他的缺點一樣，剛強自信可能剛愎自用，沉著周密可能優(yōu)柔寡斷。海爾文化的負面因素是海爾對張瑞敏的依賴和家電主業(yè)的強文化使其很難產(chǎn)生主業(yè)之外的其它增長點，例如海爾的生物制藥"采力"和海爾的PC是不成功的，海爾的手機做得早，但也不見得做得好。而TCL的PC和手機就做得比較好，但TCL的文化使其對機會和個人的能力依賴大，導(dǎo)致對組織資源整合和企業(yè)戰(zhàn)略把握的能力略顯不足。聯(lián)想文化的負面是這種親情可能高于戰(zhàn)略、高于制度。

　　三、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化建設(shè)的啟示

　　海爾、聯(lián)想、TCL都已經(jīng)具備了向世界級企業(yè)邁進的基礎(chǔ)，中國迫切地需要有這樣的企業(yè)代表中國在世界市場版圖上攻城略地，弘揚中國民族精神。在此，筆者用李東s總裁在企業(yè)文化報告的一段話作為這三大企業(yè)文化建設(shè)的啟示："現(xiàn)在，國外的企業(yè)看中國企業(yè)，看TCL，也不敢像以前那樣俯視我們了，他們在很多領(lǐng)域感覺到中國企業(yè)的迅速崛起，感覺到來自中國企業(yè)的壓力和威脅。這里，我想引用杰克。韋爾奇的一段話：那些坐在會議室里輕松地劃分市場份額的人不要忘記，這塊蛋糕將來有一半要留給中國的。在今天的中國，可能有一些聞所未聞的公司，會在未來的十年以巨無霸的身份出現(xiàn)在我們面前，威脅我們的生存。所以，中國不但是一個最大的市場，中國的民族工業(yè)正在成為我們強大的對手。在某種意義上講，他們對我們已有幾分畏懼。我們過去表現(xiàn)出來的競爭力證明，在未來，中國企業(yè)在世界舞臺上，是一個不可輕視的對手。我們有信心經(jīng)過這一代人的努力，為TCL的成長，為中國民族工業(yè)的崛起，貢獻我們的力量！并在這過程中實現(xiàn)我們自己的價值，讓我們一起努力！"

　　中國期待著像海爾、聯(lián)想、TCL這樣一批優(yōu)秀的中國企業(yè)在世界市場上的成功，以此證明中國的經(jīng)濟實力，更以此證明中華文化的價值。

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