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淺論中國通訊設(shè)備制造商的常青之路
【 論文 關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理 資本運(yùn)作 企業(yè) 文化 治理結(jié)構(gòu)
【論文摘要】經(jīng)過20多年的 發(fā)展 ，中興和華為等 中國 電信設(shè)備制造企業(yè)通過不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認(rèn)為，要想獲得長久的發(fā)展，中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力。
華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達(dá)到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經(jīng)不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進(jìn)行了分析和探討。
一、中國通訊設(shè)備制造企業(yè)成功的因素分析
1、華為技術(shù)。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅(jiān)持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)上一直實(shí)施業(yè)內(nèi)聞名的“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上“以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強(qiáng)戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設(shè)等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎(chǔ)通訊設(shè)備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。
�。�2）強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產(chǎn)品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進(jìn)行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN 網(wǎng)絡(luò) 的研發(fā)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，順利實(shí)現(xiàn)由中低端路由器向高端路由器的轉(zhuǎn)換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實(shí)力。
�。�3）強(qiáng)勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”， 狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現(xiàn)是：華為在產(chǎn)品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產(chǎn)品而不計(jì)成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進(jìn)行像狼一樣的市場攻伐�！度A為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進(jìn)步不停奮斗著。
�。�4）強(qiáng)大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準(zhǔn)著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“ 農(nóng)村 包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關(guān)系經(jīng)營，華為的目標(biāo)只有一個：拿到訂單，占領(lǐng)市場。作為公認(rèn)的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領(lǐng)市場。
2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。
�。�2）市場導(dǎo)向，而非產(chǎn)品導(dǎo)向。2003年中興的銷售額曾 歷史 性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產(chǎn)品上，表面上這只是兩個產(chǎn)品的問題，但實(shí)際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯(lián)通最開始選擇IS-95A增強(qiáng)型CDMA技術(shù)而放棄CDMA1X這種更為先進(jìn)的技術(shù)，其重要原因是建設(shè)經(jīng)營CDMA網(wǎng)絡(luò)的國家大都采用IS-95A技術(shù)。中興認(rèn)準(zhǔn)中國必然會采用成熟的技術(shù)而非最先進(jìn)的技術(shù)才能保證網(wǎng)絡(luò)的安全可靠。
中興通訊開發(fā)小靈通產(chǎn)品可說是運(yùn)用了“藍(lán)海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認(rèn)為是被淘汰的技術(shù)，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)。在中興看來，中國農(nóng)村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設(shè)大量的線路，纜線維護(hù)成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實(shí)施過程中的難題。事實(shí)證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。
（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進(jìn)、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關(guān)系。首先，中興能夠把握國內(nèi)市場的每一個熱點(diǎn)。從GSM、CDMA到小靈通以及到現(xiàn)在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內(nèi)市場的熱點(diǎn)。如在手機(jī)終端產(chǎn)品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內(nèi)唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產(chǎn)品的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，在CDMA、PHS手機(jī)上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產(chǎn)品線。據(jù)說中興擁有世界上最齊全的產(chǎn)品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅(jiān)持的做法。
二、中國電信設(shè)備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析
1、性價比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內(nèi)的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據(jù)統(tǒng)計(jì)，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發(fā)人員的年均工作時間卻達(dá)到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發(fā)的人均費(fèi)用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計(jì)多干、苦干，華為在產(chǎn)品響應(yīng)速度和客戶服務(wù)方面反應(yīng)較快，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。
電信設(shè)備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強(qiáng)產(chǎn)品線和擴(kuò)大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當(dāng)華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設(shè)備商時，全球的電信設(shè)備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標(biāo)則必然會對準(zhǔn)華為。
2、缺乏市場應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時間內(nèi)完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實(shí)施的能力。這種能力體現(xiàn)在對市場的清晰和完整的認(rèn)識，對行業(yè) 發(fā)展 趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時預(yù)警，對 企業(yè) 自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。
中國 企業(yè)剛剛進(jìn)入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)變上還需要加強(qiáng)。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應(yīng)對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實(shí)的細(xì)節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了落實(shí)行動的遲緩。
3、技術(shù)研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘，如當(dāng)前移動通信領(lǐng)域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領(lǐng)域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)�，F(xiàn)在由中國提交并被采納為國際標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量較少，領(lǐng)域狹窄。在20世紀(jì)90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進(jìn)入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術(shù)和其他新技術(shù)，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設(shè)備制造商的科研投入比例也相當(dāng)大，但由于中國通信設(shè)備制造商的生產(chǎn)規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內(nèi)通信設(shè)備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距�？萍纪度氲蛯�(dǎo)致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，
三、結(jié)論
經(jīng)過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設(shè)備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破，但在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)在成功地實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設(shè)備制造企業(yè)必須進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)實(shí)力、市場運(yùn)營能力和資本運(yùn)營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。
【 參考 文獻(xiàn) 】
[1] 錢悅：世界主流通信制造企業(yè)整合對中國通信業(yè)的影響的研究[D].北京郵電大學(xué)，2007.
[2] 成媛：我國通信設(shè)備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較研究[D].華東師范大學(xué)，2007.
[3] 王學(xué)人：以資本經(jīng)營戰(zhàn)略推動我國電信企業(yè)國際化[J].WORLD TELECOMMUNICATIONS，2006（5）.
[4] 文躍然：華為的軟肋[J].企業(yè)管理，2003（10）.
[5] 宋云中：解構(gòu)諾基亞的公司治理[J].企業(yè)管理，2007（3）.
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