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現(xiàn)代渠道策略誤區(qū)與代理返利模型構(gòu)建

時間:2024-10-18 02:54:40 市場營銷畢業(yè)論文 我要投稿
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現(xiàn)代渠道策略誤區(qū)與代理返利模型構(gòu)建

  內(nèi)容摘要:本文就渠道管理低效率展開討論,提出了企業(yè)營銷策略的認(rèn)識誤區(qū),并且結(jié)合發(fā)展理念、渠道構(gòu)建、代理商激勵約束以及自身管理系統(tǒng)完善闡述了解決設(shè)想。根據(jù)代理返利的基本原則構(gòu)建模型,為企業(yè)實(shí)務(wù)操作提供參考。

  關(guān)鍵詞:代理商 執(zhí)行力 渠道 客戶 返利 模型

  渠道銷售策略日益為商家所重視,有人認(rèn)為,有效的渠道鋪設(shè)將使產(chǎn)品的銷售暢通。然而,大多數(shù)企業(yè)仍秉承傳統(tǒng)的代理商——零售商的模式,為了維護(hù)營銷策略的實(shí)施,廠家要動用大筆的渠道溝通費(fèi)用,才可以使實(shí)惠落實(shí)到消費(fèi)者手中。造成終端低效率表現(xiàn)在于促銷控制成本大,執(zhí)行力差,顧客反應(yīng)冷淡,滯后等等。其中,代理商必然應(yīng)付首要責(zé)任,而廠家在制定策略和執(zhí)行時是否忽略了那些因素呢。

  企業(yè)渠道策略誤區(qū)產(chǎn)生原因

  誤區(qū)一:企業(yè)規(guī)模決定企業(yè)發(fā)展觀念

  中國代理商企業(yè)大多數(shù)規(guī)模不大,以家族經(jīng)營為主要模式,批發(fā)代理業(yè)務(wù)的發(fā)展觀也以短期利潤最大化為主。對于這些企業(yè)來說,生存是第一要務(wù),最高的利益也只是盈利,再盈利!代理商會完成企業(yè)的穩(wěn)定,達(dá)到原始積累,對于長遠(yuǎn)的經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)心甚少,更別提可持續(xù)發(fā)展。

  而對于有能力擁有完備的市場策劃部門的跨國企業(yè)或是國有大型企業(yè),它們的發(fā)展理念為“富則求生長”。它們大多以市場份額、企業(yè)品牌效應(yīng)作為衡量業(yè)績的重要標(biāo)準(zhǔn),注重累計效益,長期發(fā)展性。

  正是由于不同的理念,使得企業(yè)制定渠道策略時不能夠與代理商取得一致的目標(biāo)。

  誤區(qū)二:企業(yè)與代理商追求利潤模式不同

  對于促銷策略的實(shí)施,受利益的一方將更有效的執(zhí)行。企業(yè)的活力渠道是擴(kuò)大銷售量、延長產(chǎn)品生命周期等,而代理商執(zhí)行不利是由于其獲利方式是單純?yōu)槠髽I(yè)讓利,企業(yè)在實(shí)行促銷獲得更大利益的同時如果不給予相應(yīng)的回報給代理商,代理商就有理由“罷工”。在為他人獲取利益時,不能彌補(bǔ)自身多余的勞動而付出的成本,則各級代理商會不約而同的犧牲廠家的利益。造成終端低效率不僅僅因為代理商熱情不高、工作態(tài)度不誠懇,更是因為企業(yè)的渠道定位誤差和對代理商的利潤分配源認(rèn)識不足。

  誤區(qū)三:內(nèi)部離散,執(zhí)行難度加大

  企業(yè)的有關(guān)部門往往不能夠有效的管理他們的銷售代表,一方面,極力維護(hù)其業(yè)績的支撐——一級代理商;另一方面,企業(yè)有關(guān)部門的長期盤活要靠代理的銷售代表給予的好處,這樣對于銷售策略的執(zhí)行必然存在執(zhí)法不嚴(yán),違法不糾的現(xiàn)象,導(dǎo)致營銷部門的工作成為一種形式。對于高層人員深知問題所在卻很難進(jìn)行改革,藍(lán)圖宏偉,行為悖道,只好加大營銷經(jīng)費(fèi)。

  自身管理體制的缺陷導(dǎo)致了企業(yè)終端低效率,并且猶如“黑洞”般層層侵蝕著企業(yè)的利潤,怎樣加大企業(yè)內(nèi)部的向心力,建立企業(yè)文化成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重中之重。

  誤區(qū)四:代理商的利益不被重視甚至遭侵蝕

  企業(yè)在渠道策略上常常采用多元化、一體化等等,在市場的覆蓋上力求全面,對于代理商則削弱了他們的經(jīng)銷能力,使其面臨一定的周轉(zhuǎn)、開拓、價格隨機(jī)等壓力。諸多壓力使許多代理商具有較高的風(fēng)險意識,短期行為的特征表象更為明顯,觀念的差異使代理商忙于處理存貨,取得現(xiàn)鈔、現(xiàn)匯,減少風(fēng)險,對于企業(yè)的利益顧及甚少,營銷策略又怎能暢通的傳導(dǎo)到二級批發(fā)、三級批發(fā)甚至零售商呢?

  渠道理念重建與代理商維護(hù)措施

  以顧客為中心,削弱代理商與銷售部門的利益互惠關(guān)系,加強(qiáng)公司整體渠道概念。企業(yè)要糾正經(jīng)營理念,“以顧客為中心”,在制定渠道策略和進(jìn)行渠道管理時,以顧客滿意度為主要目標(biāo),以全心全意為顧客服務(wù)為宗旨,將渠道中心從代理商轉(zhuǎn)移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度,只要顧客忠誠度高,企業(yè)進(jìn)行渠道整合變革就具備了良好的基礎(chǔ)。建立一系列制度對代理商進(jìn)行績效評估,為顧客服務(wù)評價在信度和效度上都占優(yōu)的予以一定的激勵,對于較差的以能用、不能用、可培訓(xùn)、可改造分類,阻斷銷售部門收取好處的惡性循環(huán)之路。維護(hù)公司整體形象,明確渠道策略方向,帶動代理商共同為顧客服務(wù)。

  渠道結(jié)構(gòu)扁平化,建立統(tǒng)一的渠道策略與企業(yè)目標(biāo)、代理商目標(biāo)以及內(nèi)外環(huán)境。傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)為金字塔狀,在如今市場環(huán)境復(fù)雜、競爭激烈的條件下已不能適應(yīng)委托代理的一般模式,尤其為代理商的活力帶來了諸多不便,也成為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的絆腳石。扁平化的渠道結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn):一是減少渠道溝通層次,使企業(yè)管理更有效、顧客反饋更直接;二是減少了由于終端龐大造成的管理成本昂貴,執(zhí)行能力低效率、營銷策略難以貫徹等問題;三是增大代理商的獲利空間,為代理商的經(jīng)營提供更大能動性。

  渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)化為企業(yè)完善渠道改革提供了先決條件,進(jìn)行渠道改革必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標(biāo)相一致,能否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn),進(jìn)而使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)。權(quán)衡代理商的利益,在雙贏的局面上,引導(dǎo)代理商進(jìn)入企業(yè)的文化背景,認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展趨勢,自身愿景建立在企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上,共同發(fā)展。另外,渠道戰(zhàn)略決策是在一個廣泛的背景下提出的,因此理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實(shí)施。如果確認(rèn)某項選擇適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略,還必須看它是否適應(yīng)將來的戰(zhàn)略需要。

  雙向改善代理商的激勵約束機(jī)制,將利益補(bǔ)償方式與營銷策略相關(guān)聯(lián)。代理商的管理一直以來是渠道策略的核心,如前所述要對代理商進(jìn)行分類,對于不能用的要淘汰,與優(yōu)秀的代理商建立長期合作,并幫助他們培訓(xùn)員工、改善經(jīng)營模式。然而在代理商的判斷上要分為能力評估和態(tài)度評估,雙方面規(guī)范代理商行為,不能片面否定其業(yè)績。

  提升代理商在企業(yè)營銷策略中的位置,由銷量的提升按比例發(fā)放配額給代理商,多采取實(shí)物補(bǔ)償,擴(kuò)大市場份額,維護(hù)了代理商的利益。利益補(bǔ)償加強(qiáng)了代理商的主動參與性,作為利益相關(guān)者,必然會有利于營銷策略的實(shí)施。

  自身渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及行業(yè)信息中心整合。為了穩(wěn)定企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng),企業(yè)要建設(shè)完整的渠道網(wǎng)絡(luò),為競爭以及價格波動的動態(tài)平衡做好準(zhǔn)備。慎重選擇代理商,合理設(shè)置二級批發(fā)商。在這方面,企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識掌握好合理與適度的原則。加強(qiáng)對代理商和二級批發(fā)商的培訓(xùn)。培訓(xùn)商戶的具大意義在于賦予商戶專業(yè)的經(jīng)營知識和技能,使他們與企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展。渠道的鋪設(shè)不但具有銷售的職能,并且肩負(fù)著渠道的拓展開發(fā)的重任。

  信息中心是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的一部分,建立一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運(yùn)作體系,及時為公司決策層的決策和業(yè)務(wù)部門制定營銷策略提供依據(jù)。企業(yè)必須首先完成信息的收集工作,而收集工作的關(guān)鍵在于客戶資源的積累和共享。

  完善客戶關(guān)系管理系統(tǒng),發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。通過有效的客戶關(guān)系管理(CRM),提高服務(wù)的質(zhì)量,優(yōu)化客戶工作流程,減少交易成本,逐步使企業(yè)與其客戶代理商在企業(yè)發(fā)展、價值觀念上達(dá)到一致性,保證雙方的互惠互利?蛻絷P(guān)系管理有效的吸引競爭者客戶、潛在客戶進(jìn)行交流和互動,并能夠使企業(yè)的資源得到有效配置,增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。渠道策略可提高其終端效率,把合作關(guān)系推入佳境,發(fā)揮出1 1〉2的效果。

  內(nèi)部文化氛圍營造,提高凝聚力,加強(qiáng)執(zhí)行力度。企業(yè)的長久生存來源于企業(yè)內(nèi)部的特色,包括:產(chǎn)品特色、經(jīng)營特色、渠道溝通等等。文化氛圍的形成會提高員工的忠誠度,使其更有熱情的為企業(yè)創(chuàng)造價值。同時,對于內(nèi)部的腐朽問題也有良好的抑制作用。一個具有凝聚力的集體,是生命力的體現(xiàn),也給了顧客、代理商、員工以信心,推動內(nèi)外部共同發(fā)展。

  代理返利理想模型構(gòu)建

  渠道管理中的返利模式對代理商的經(jīng)營模式有著至關(guān)重要的作用,合適的返利模型為企業(yè)激勵約束代理商提供了定量的標(biāo)準(zhǔn)。這里基于一定的操作準(zhǔn)則,按照產(chǎn)品生命周期,順應(yīng)市場形勢對不同銷售季節(jié)不同種類產(chǎn)品提供不同的返利數(shù)據(jù)。

  模型構(gòu)建的首要條件

  統(tǒng)一代理商與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系;增加代理商利潤同時要保證企業(yè)的銷售量和單位利潤之間的平衡;要對承諾的返利適時兌現(xiàn);配合完善的約束機(jī)制,對于為返代理權(quán)的行為進(jìn)行處罰或取消返利。

  代理返利模型的執(zhí)行方式

  代理返利模型的實(shí)施 通過產(chǎn)品前期投入的估算得到投資的回收期,利用剩余的回收期限估算產(chǎn)品的生命周期位置以及具體返利額度。

  代理商a返利百分比=ζa*NPV*IRR*(i 1)/(回收期-i)*(a績效指數(shù) a地區(qū)顧客滿意度)/量化綜合指數(shù)

  其中ζa為代理商a的返利常數(shù),NPV為預(yù)計每年凈現(xiàn)金流IRR為內(nèi)部報酬率。

  績效的衡量以激勵約束制度考核細(xì)則為依據(jù),顧客滿意度和綜合指數(shù)是對a地區(qū)的銷售評價。

  兌現(xiàn)的形式主要有現(xiàn)金和實(shí)物兩種形式,然而我們采取公開和隱蔽返利時考慮代理商的性質(zhì),往往對于一級代理商運(yùn)用隱蔽性的實(shí)物返利,二、三級代理商運(yùn)用公開返利。表1模擬產(chǎn)品各個生命周期的返利情況:

  表1模擬設(shè):ζ=1,地區(qū)返利百分比為利潤的10%

  時間節(jié)點(diǎn)的規(guī)定 一級代理商往往采用年返利,類似于分紅。二、三級代理商常常采用月返利形式。另外對于特殊節(jié)日如:春節(jié)、中秋、元旦等旺季采取季后結(jié)算。

  附加條件 為了防止部分代理商對產(chǎn)品降價或內(nèi)部竄銷,廠家要嚴(yán)格的對返利進(jìn)行限制,不允許跨地區(qū)銷售、貨款付訖限制、競爭限制等等。

  注意的問題

  返利大小要按照市場價格隨機(jī)調(diào)整,不可過大導(dǎo)致代理商不法行為的萌動。返利標(biāo)準(zhǔn)要就銷售淡旺季而調(diào)整。返利的分成比重依據(jù)各級代理商的實(shí)際經(jīng)營情況有序展開。制度的建立是首要任務(wù),完善返利規(guī)范是操作中先決條件。

  參考資料:

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  6.企業(yè)營銷渠道的新變革.www.emkt.com

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