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基于價值表的菲林格爾營銷戰(zhàn)略研究
摘 要：文章依據(jù)價值表分析方法，對菲林格爾木業(yè)（上海）有限公司及其競爭者各自的相對 認(rèn)知質(zhì)量進(jìn)行了分析，并提出了菲林格爾木業(yè)（上海）有限公司新的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù) 單位的營銷定位策略。關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略營銷價值表
一、背景
市場競爭加劇、消費認(rèn)知的改變，使得菲林格爾木業(yè)（上海）有限公司，這個在過去兩年市 場高速增長期間涌現(xiàn)出的品牌面臨著巨大的挑戰(zhàn)，即市場份額與利潤的增長空間大幅減少。
二、基于價值表的營銷戰(zhàn)略模式
1．平均價值定位。即某項業(yè)務(wù)可以通過價格比較而獲得質(zhì)量比較來提供平均價值。
2．價值定位。即提供相同價格下的更為優(yōu)異的相對質(zhì)量或在相同質(zhì)量下收取更低的價格， 在攫取市場份額方面最具優(yōu)勢。
3．較差的價值定位。即提供相同價格下的更為劣質(zhì)的相對質(zhì)量或在相同質(zhì)量下，收取 更高的價格。
三、菲林格爾木業(yè)（上海）有限公司的現(xiàn)狀
（一）區(qū)域市場發(fā)展現(xiàn)狀
該木地板企業(yè)目前在全國28個省、市建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，但是各區(qū)域市場差異 很大。（1）華北市場。該木地板企業(yè)在北京只有三個品牌，經(jīng)銷商實際能擺出的花色不多 ，且價格單一，使專賣店形式難以操作。（2）華東市場 。該木地板企業(yè)在品牌板中的知名 度相當(dāng)高。該企業(yè)通過“一品一位”代理制，在這些地區(qū)有比較密集的銷售網(wǎng)絡(luò)。但到2001 年末，該企業(yè)的優(yōu)勢逐漸弱化，價格有下降趨勢，經(jīng)銷商積極性降低。（3）東北市場。沈 陽是東北地區(qū)最主要的商品集散地，屬于各級品牌的戰(zhàn)略爭奪據(jù)點。當(dāng) 地消費者選購時主要是看品牌，聽導(dǎo)購員的講解。 （4）西南市場。該企業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展的主要障礙是運(yùn)輸成本過高，原本較低的成本加上運(yùn)費 后，到總代理手里時已經(jīng)高于當(dāng)?shù)仄放疲沟镁W(wǎng)絡(luò)開發(fā)速度緩慢。供貨周期長，花色優(yōu)勢難 以體現(xiàn)。 （5）西北市場。品牌數(shù)不多，競爭相對緩和。消費者在選擇木地板時有比較強(qiáng)的品牌和環(huán) 保意識。（6）華中市場。華中市場上木地板的品牌很多，競爭比較激烈，呈現(xiàn)出市場份額 集中化的 趨勢，但是尚無領(lǐng)導(dǎo)品牌。當(dāng)?shù)叵M者對木地板比較能接受，對產(chǎn)品了解比較全面，選購時 會綜合考慮各方面因素，對價格不是常敏感。其中花色在選擇時的作用較大。
�。ǘI銷組合
1．產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。該企業(yè)目前供應(yīng)4個品牌和品質(zhì)完全相同的產(chǎn)品。產(chǎn)品品質(zhì)是該企業(yè)關(guān)注的重 點，多品牌策略是該公司早期為了實現(xiàn)迅速鋪貨而采取的主要的也是唯一的市場營銷策略。
2．價格。該企業(yè)只限定出廠價，對于銷售環(huán)節(jié)和終端的售價只建議不約束。
3．銷售模式。即廠家→總代理→經(jīng)銷商→專賣店→消費者。
4．傳播。大多數(shù)市場宣傳是由經(jīng)銷商自行安排，廣告內(nèi)容和媒體選擇隨意性較大，各地很 不一致。
四、基于價值表的業(yè)務(wù)單位調(diào)研與分析
對六大區(qū)域市場中各競爭品牌的相對質(zhì)量進(jìn)行偏差計算，分析 各公司業(yè)務(wù)集團(tuán)的相對認(rèn)知質(zhì)量的一致性（表1）。
該地板企業(yè)的業(yè)務(wù)組合處于“壞蘋果”型組合績效區(qū)域，其業(yè)務(wù)集團(tuán)的協(xié)同作用為“負(fù) ”。即業(yè)務(wù)組合中大部分業(yè)務(wù)單位質(zhì)量優(yōu)異，而有一些業(yè)務(wù)的質(zhì)量則明顯不好。這些“壞蘋 果”從業(yè)務(wù)組合核心的良好形象中受益，因此績效要好于個別業(yè)務(wù)狀況下的績效，但它同時 也使核心績效低于標(biāo)準(zhǔn)水平之下，其效果是負(fù)值。對于處于這類組合績效狀況的業(yè)務(wù)集團(tuán)， 最好的方法是將那些“壞蘋果”業(yè)務(wù)舍掉。結(jié)合業(yè)務(wù)集團(tuán)價值圖各業(yè)務(wù)單位位置，知道西南 業(yè)務(wù)正是集團(tuán)中的“壞蘋果”。
業(yè)務(wù)集團(tuán)競爭結(jié)構(gòu)分析。（1）該地板企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)價值分析。 填寫業(yè)務(wù)集團(tuán)質(zhì)量特征表（表2）中各業(yè)務(wù)單位以及集團(tuán)的相對認(rèn)知質(zhì)量和相對價格。
通過分析，業(yè)務(wù)集團(tuán)價值表顯示不同價值位置的業(yè)務(wù)單元在贏利性和市場增長方面具有 不同的趨勢。
該企業(yè)各業(yè)務(wù)單位在業(yè)務(wù)集團(tuán)價值表中的位置分別是：
華東：較好價值。東北：溢價位置。 西北：溢價與平均位置之間。 華中：平均位置。 華北：經(jīng)濟(jì)位置。西南：較差位置。
這就意味著各區(qū)域市場在業(yè)務(wù)集團(tuán)中的定位與發(fā)展趨勢是不一樣的。雖然該業(yè)務(wù)集團(tuán)整 體上處于平均到溢價之間的位置，但由于并未完全獲得來自每個業(yè)務(wù)單位的優(yōu)異質(zhì)量的支持 ，因此，該業(yè)務(wù)集團(tuán)極有可能在競爭中失去市場份額。
(2)主要競爭對手業(yè)務(wù)集團(tuán)間的競爭結(jié)構(gòu)分析。
通過比較主要區(qū)域市場各競爭對手的相對價值如下結(jié)論：（表3）
該企業(yè)從全國來看，仍然是一個區(qū)域性的競爭品牌。即在各區(qū)域市場 的競爭力存在較大差異。同時，從中也能發(fā)現(xiàn)，圣象、吉象是該企業(yè)在各個市場不可回避的 主要競爭對手，它們 具有真正意義上全國品牌特點，應(yīng)高度關(guān)注。
五、基于價值表的該地板企業(yè)營銷戰(zhàn)略建議
1．業(yè)務(wù)單位定位策略。 （1）華東市場定位策略。對于處于較好價值位置的業(yè)務(wù)單位，一般的定位策略是：維持與 主要競爭對手相同的價格，向客戶提供更大的價值，獲取更大的市場份額；或者開發(fā)高價、 高質(zhì)的新產(chǎn)品，向溢價一端豐富產(chǎn)品線，以提高獲利能力。因此，該企業(yè)較好的定位目標(biāo)是 ，通過開發(fā)高價、高質(zhì)的新產(chǎn)品策略，拓展產(chǎn)品線，滿足更多不同顧客的需求。 （2）東北市場定位策略。對于處于平均價值溢價一端的業(yè)務(wù)單位，一般的定位策略是維持 目前的高價高質(zhì)位置，將溢價投資于新產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提高競爭門檻。建議東北市場 繼續(xù)維持現(xiàn)有產(chǎn)品售價不變，將獲利更多地投入到提高相對質(zhì)量得分上來，通過精耕細(xì)作的 網(wǎng)絡(luò)開發(fā)擴(kuò)大市場覆蓋率，提高進(jìn)入門檻。（3）華中、西北市場定位策略。對于處于平均 價值位置的業(yè)務(wù)單位，考慮定位策略的首要原則是提高質(zhì)量，如開發(fā)高價、高質(zhì)的新產(chǎn)品， 向溢價一端豐富產(chǎn)品線。（4）華北市場定位策略。該企業(yè)在華北市場處于平均價值經(jīng)濟(jì)一端 。處于這一位置的業(yè)務(wù)單位必須通過實施質(zhì)量超越戰(zhàn)略，創(chuàng)造新的市場差異化，并在該領(lǐng)域 實現(xiàn)質(zhì)量優(yōu)異，改善品 牌相對質(zhì)量認(rèn)知。即在周遍省份如河北、山西、天津的實施，蠶食市場份額。（5）西南市 場定位策略。西南市場處于明顯的較差位置，對此可通過租賃、收購當(dāng)?shù)厣a(chǎn) 企業(yè)，貼牌生產(chǎn)，在當(dāng)?shù)劁N售，但難以期望相對質(zhì)量在短時間內(nèi)有大幅提高。
2．整合營銷傳播策略。由以上業(yè)務(wù)單位定位策略，可以歸納出質(zhì)量戰(zhàn)略的三個核心要素： （1）新產(chǎn)品策略。推出中高檔品牌。 （2）品牌架構(gòu)及品牌主張。在對消費者進(jìn)行深入分析后，形成品牌主張：“現(xiàn)代家居個 性方案”。（3）渠道策略。該企業(yè)在渠道建設(shè)方面現(xiàn)實的策略選擇是，在現(xiàn)有渠道資源基 礎(chǔ)上，采用分類分級管理手段，強(qiáng)化渠道管理，主要通過合理規(guī)劃，提高售后服務(wù)能力、建 立信息反饋功能等提高渠道營銷質(zhì)量。?
參考文獻(xiàn)：
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