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我國零售業(yè)變革態(tài)勢縱橫談
內(nèi)容摘要：本文論述了我國零售業(yè)的傳統(tǒng)商家、單店模式受到超市、購物中心興起和發(fā)展的沖擊；跨國零售集團的進入，更使競爭加劇，需要我國零售企業(yè)積極應(yīng)對。商業(yè)零售企業(yè)規(guī)�；�、連鎖化，是我國零售市場改革開放的變革過程和發(fā)展趨向。關(guān)鍵詞：零售業(yè) 超市 購物中心 零售外商 規(guī)�；� 連鎖化
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和我國經(jīng)濟納入世界經(jīng)濟一體化進程的加快，我國的商品流通領(lǐng)域發(fā)生了深刻的變化，其中，變化最快的當(dāng)屬零售業(yè)。基于我國經(jīng)濟市場化程度的提高和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，21世紀(jì)的流通領(lǐng)域，特別是龐大的零售業(yè)，將是資源投入和投資收益的新經(jīng)濟增長點，有必要對此次零售業(yè)業(yè)態(tài)變革的現(xiàn)實狀況和變革的發(fā)展趨勢進行分析。
傳統(tǒng)業(yè)態(tài)迎接挑戰(zhàn)
百貨業(yè)作為傳統(tǒng)零售模式在零售業(yè)中占據(jù)重要地位。我國百貨業(yè)發(fā)展在20世紀(jì)90年代迅速擴容，單店形式的成熟百貨店模式發(fā)展迅速，甚至在很多區(qū)域內(nèi)都超過了市場飽和度，從而使賣方市場轉(zhuǎn)向了買方市場。隨著超市、購物中心的興起和競爭，部分百年老店已走進歷史。
我國著名的舊式百貨商店廣州南方大廈，坐落在廣州最繁華熱鬧的地段“西堤”，前身是始建于1917年的廣州大新百貨公司，1955年改為“南方大廈”百貨公司，曾名列全國十大百貨公司的前三位，是廣州的標(biāo)志性商場之一，因此曾有“沒去過南方大廈就不算來過廣州”之說。據(jù)老員工回憶，當(dāng)年最鼎盛時期員工總數(shù)達(dá)6000人，每天的營業(yè)額基本都在200多萬元，逢年過節(jié)還能達(dá)到400多萬元。1995年起開始走下坡，有大批員工因而下崗，最終要與多家民營企業(yè)合作轉(zhuǎn)制，改為“南方大廈國際數(shù)碼城”，百貨公司商家陸續(xù)退場。一代廣州“老字號”終于畫上句號，成為廣州市民的回憶。
隨著超市、購物中心的興起和競爭，傳統(tǒng)的百貨商店受到巨大的沖擊。百貨業(yè)迎接挑戰(zhàn)的出路主要是并購整合、連鎖化、專業(yè)化三個方向。其中連鎖化備受關(guān)注，也是應(yīng)用較為廣泛的發(fā)展戰(zhàn)略，它以提高集約化與組織化程度，打破原有百貨個性化、小批量化的特征，以達(dá)到“統(tǒng)一”運營管理來降低成本，擴大影響力。
新型零售業(yè)態(tài)迅速發(fā)展
購物中心這種商業(yè)組織模式是從國外引入的。廣義的購物中心可分三種：一是以立足于居民社區(qū)的大型超市為主體，其競爭優(yōu)勢是，可通過出租場地增加輔助商業(yè)業(yè)態(tài)和服務(wù)業(yè)態(tài)，降低經(jīng)營成本，又增強了對社區(qū)的服務(wù)功能。二是以大型百貨商店為主體，往往成為中心城區(qū)的商業(yè)中心。三是ShoppingMall，這種購物中心是綜合性的和超大型的，它以三種商業(yè)業(yè)態(tài)（百貨店，超市和許多專業(yè)專賣店）為鼎足之勢，再輔以餐飲娛樂業(yè)的店鋪，它可以涵蓋所有零售業(yè)和服務(wù)業(yè)的內(nèi)容。
進入居民社區(qū)的超市�！鞍儇洺谢笔莻鹘y(tǒng)百貨變革的重要一步。其經(jīng)營方法是：實行購銷分離、集中采購、集中管理；建立集中的經(jīng)營管理體系，即重疊性商品（即指百貨商店與其它業(yè)態(tài)都經(jīng)營的商品及一個公司下的多個百貨店都經(jīng)營的商品）統(tǒng)一采購，個性化的商品按照目標(biāo)市場的定位，統(tǒng)一招商引進管理。其中超市的一個特色，就是為消費者生活提供大量的日用必需品，品種非常豐富。
位于中心城區(qū)的購物中心�，F(xiàn)代百貨的消費群定位在對商品品牌、品質(zhì)要求較高、也能相應(yīng)支付較高代價的城市“白領(lǐng)”，這些人群往往沒有非�！伴e暇”的時間進行頻繁的無目的性休閑購物，而是注重購物的“效率”，中午或是晚上都是較好的購物時間；他們注重購物體驗，而不僅僅是價格本身，對商品的性價有著較高的審視關(guān)注程度，理性而非盲目。對商家配套的服務(wù)設(shè)施、人員導(dǎo)購、收銀便捷性、地點的交通便利都有一定要求。因此，能夠在短暫的時間內(nèi)，通過便捷有效的服務(wù)，最大程度為之提供“有針對性”的高性價比商品，成為百貨商家滿足這種消費群體綜合需求的最終目標(biāo)。
超大型的購物中心。最后一種“ShoppingMall”，通常音譯為“摩爾”，即超級購物中心。它是目前世界大型商業(yè)地產(chǎn)的頂級形態(tài)，在歐美已經(jīng)歷了長期成熟的發(fā)展。但在我國，“摩爾”剛剛興起，在實踐中仍然面臨種種困難，需要我們以理性的態(tài)度一一克服。據(jù)初步統(tǒng)計，全國已經(jīng)建成的“摩爾”有60多個，總建筑面積超過700萬平方米，平均每單體建筑面積在13萬平方米至14萬平方米之間。有資料表明，目前全國在建的摩爾項目有240個。不少專家也強烈呼吁，中國發(fā)展“摩爾”要適度，不要盲目跟風(fēng)。國務(wù)院發(fā)展研究中心專家任興洲認(rèn)為，“摩爾”對投資要求相當(dāng)高，目前已知的很多“摩爾”大規(guī)模投資都是通過銀行貸款實現(xiàn)的，這種貸款數(shù)額大、自有資金少的項目，會帶來巨大的投資壓力，今后發(fā)展將面臨一系列問題。任興洲說，“摩爾”真正發(fā)揮作用要形成集合的規(guī)模效應(yīng)。以北京金源“摩爾”為例，盡管進入“摩爾”的各個商家都是頂尖級的，但是組合在一起，能不能實現(xiàn)集合效應(yīng)，實現(xiàn)低成本、高效益，也還有待于實踐檢驗。
零售外商進入加劇競爭
眾多零售巨頭份份進軍我國。英國最大的超市連鎖集團泰斯科公司在英國零售業(yè)市場占有23.5％的份額，除英國本土外，還在日本、泰國、韓國、中國臺灣等11個國家和地區(qū)設(shè)有超市，超市總數(shù)達(dá)2318個，員工32.6萬。一個財政年度內(nèi)，全球銷售額達(dá)605億美元，稅后利潤近20億美元。該公司已與臺灣的頂新集團在我國內(nèi)地的子公司“樂購連鎖超市”建立合資企業(yè)，“特易購”出資1.4億英鎊收購“樂購”超市集團50％的股份。公司首席執(zhí)行官特理·利希說，“特易購”已對中國大陸市場進行了3年的調(diào)查研究，中國經(jīng)濟增長迅速，市場潛力巨大，要在全球零售業(yè)占據(jù)一席之地，不能忽視中國這個大市場。他表示相信，“樂購”連鎖超市是“特易購”進軍中國大陸市場合適的合作伙伴，也是其實施進入中國市場戰(zhàn)略的最佳途經(jīng)�，F(xiàn)這家世界級零售巨頭也已首次進入我國大陸市場，并與已經(jīng)在我國安營扎寨的美國的沃爾瑪和法國的家樂福市場集團在龐大的中國市場展開競爭。
跨國零售集團具有比較優(yōu)勢�？鐕闶奂瘓F進入我國，具有多種優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在三個方面：資金和規(guī)模優(yōu)勢。國際零售巨頭無一不具備強大的資金實力，如沃爾瑪2001年的營業(yè)額為2178億美元，整個中國的前500家大型零售企業(yè)的銷售總和還不及它的十分之一。實力雄厚，使其在進貨渠道，進貨價格上的優(yōu)勢幾乎處于壟斷地位。技術(shù)和成本優(yōu)勢。仍以沃爾瑪為例，技術(shù)上，沃爾瑪通過衛(wèi)星傳輸市場信息，用計算機網(wǎng)絡(luò)進行購銷管理，把供貨商，顧客、分店有機地聯(lián)系在一起；成本上，沃爾瑪?shù)纳唐肺锪鞒杀緝H占銷售額的1.3％，當(dāng)以同樣的價格零售同樣的商品時，可多得利潤。策劃和管理優(yōu)勢。國際零售巨頭注重戰(zhàn)略策劃，且能適時變化，如沃爾瑪在商品結(jié)構(gòu)方面注重本土化，一般70％的商品都來自本土采購，這是適應(yīng)本土消費的明確定位。麥德龍對顧客的承諾就是永遠(yuǎn)不缺貨，而且保證不會出現(xiàn)只有樣品而沒有存貨的現(xiàn)象。進入中國的零售外商，對商品、服務(wù)、價格、現(xiàn)場等的管理都有獨到之處，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于我們�！ ∥覈闶燮髽I(yè)需要積極迎戰(zhàn)。我國零售業(yè)面臨跨國零售集團的大舉進入，與其競爭，應(yīng)審時度勢，避實擊虛。可主要從兩個方面應(yīng)對：錯位經(jīng)營、模式創(chuàng)新。尋找市場縫隙、實施錯位經(jīng)營、模式創(chuàng)新，是我國零售連鎖業(yè)的一個很好的出路。在深圳能和沃爾瑪成功對壘、較量，并聲名鵲起的是萬佳超市，它針對沃爾瑪?shù)囊粋�弱點—食品以西式為主，不適應(yīng)中國人飲食中需要較多生、鮮等食品的習(xí)慣，而采取錯位經(jīng)營，使銷售額大幅增加；在業(yè)態(tài)上，萬佳將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級市場中去，創(chuàng)出“中國式”的超市模式。立體策略，超越對手。這方面的范例是，當(dāng)1997年零售外商家樂福進入深圳南山區(qū)時，曾揚言“要在三個月內(nèi)讓人人樂公司關(guān)門大吉”，人人樂公司沒被其來勢洶洶所嚇倒，而是認(rèn)真尋找差距：對市場的反應(yīng)不如對手，于是很快學(xué)會了用統(tǒng)一的立體策略與對手競爭：即不僅只用價格吸引客戶，而是用質(zhì)量、價格、服務(wù)三者的組合來超過對手。并購聯(lián)營，協(xié)同競爭。要對小規(guī)模零售企業(yè)采取并購或聯(lián)營的方式以擴大規(guī)模效應(yīng)，同時尋找恰當(dāng)?shù)暮献骰锇�，采用強強�?lián)手的方式，組建統(tǒng)一的價值鏈網(wǎng)絡(luò)，以快速提高市場反應(yīng)能力和核心競爭能力。
規(guī)�；�、連鎖化是大勢所趨
大企業(yè)多有一套非常精準(zhǔn)的市場開拓策略，能夠布置最佳的門市網(wǎng)點；再配合機械式作業(yè)所能發(fā)揮的更高團隊效率以及規(guī)模效益，傳統(tǒng)家庭式商業(yè)模式基本上無法與其競爭。故超市或購物中心一旦在某個社區(qū)開張，則周圍各種傳統(tǒng)家庭商戶小店的銷售量就會相對減少，有些改弦易轍、關(guān)門或被淘汰。在保護家庭經(jīng)營小店和保持文化多元的大旗下，有人憂心傳統(tǒng)消失，而對此種變革持否定意見。那么我們該如何看待此種變革態(tài)勢呢？
超市、購物中心不過是零售業(yè)當(dāng)中的大規(guī)模企業(yè)，而其他產(chǎn)業(yè)也各自出現(xiàn)了更多大規(guī)模企業(yè)。工商企業(yè)的大型化、規(guī)模化不是零售業(yè)的獨特現(xiàn)象，而是整個社會的演進方向。社會要進步，會改變。什么改變是好的，什么是不好的，該如何決定？我說，只要是能夠改善人民生活的，就是好的，反之就不好；人民自己會決定。當(dāng)今商業(yè)零售企業(yè)大型化、規(guī)�；⑦B鎖化，提高了效率，降低了成本，也降低了價格，消費者有信心在某超市買到物美價廉的商品。到哪里，麥當(dāng)勞快餐應(yīng)該都是經(jīng)濟實惠的一頓飯；到哪里，沃爾瑪、海爾都給你品質(zhì)尚可，而價格較低的商品。
商業(yè)企業(yè)化，是社會改變的必然；我們應(yīng)該清醒的認(rèn)識到，零售企業(yè)大型化、規(guī)�；�、連鎖化是大勢所趨。
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