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淺析集團公司內部審計優(yōu)化——以s集團為例的論文
隨著資產重組、行業(yè)聯(lián)合、跨行業(yè)兼并等商業(yè)擴張，我國近年來涌現(xiàn)出越來越多的集團公司。然而，在集團公司迅猛發(fā)展的同時，出現(xiàn)了管理混亂、總部與權屬企業(yè)權力劃分不科學等問題，從而使集團內各單位難以發(fā)揮協(xié)同效應，代理成本增加。面對上述問題，越來越多的集團公司利用內部審計加強集團管控，提高整體經(jīng)營效率。如何在集團內部建立有效的內部審計機制，成為擺在許多集團管理層面前的課題。下面以s集團為例，對如何優(yōu)化集團公司內部審計進行探討。出資人職責，貫徹公司決議，落實公司重大經(jīng)營決策，實現(xiàn)對權屬公司的有效管理。的有關規(guī)定，內部審計工作流程主要包括制定審計方案、審前準備、實施審計、審計溝通、出具審計報告、整改落實、后續(xù)審計等步驟。
一、s集團內部審計現(xiàn)狀
(二)集團內部審計現(xiàn)狀
1.內部審計模式。s集團是省內大型投資控股型集團公司，旗下權屬企業(yè)眾多，集團的經(jīng)營方式是以“股權管理、股權運營”為主，通過委派董監(jiān)事、財務總監(jiān)以及開展內部審計等手段加強公司治理。因此，集團設置內部審計職能就是為了滿足對各權屬企業(yè)的管控需求。集團內部審計發(fā)展至今仍圍繞“集團管控”的目標，主要開展對財務報表等的財務收支審計。
2.內部審計組織框架。2008年，S集團將內部審計職能從財務部剝離，成立了獨立的內部審計機構審計部，負責開展集團內部審計工作。集團沒有設置審計委員會，審計部接受集團總部分管領導管理，經(jīng)總裁辦公會授權開展工作。集團總部審計部不直接管理各權屬企業(yè)內部審計機構，僅就其內部審計工作履行指導和監(jiān)督職能。各權屬企業(yè)內部審計機構在本單位主要負責人或者其他授權負責人的領導下開展審計工作，并接受公司總部內部審計機構的業(yè)務指導和監(jiān)督。
二、s集團內部審計存在的主要問題
盡管s集團內部審計工作已經(jīng)形成了全面有序開展的良好局面，但是隨著公司經(jīng)營規(guī)模的日益增長，公司投資控股的單位和行業(yè)也日益復雜，仍以基本財務收支審計為主導的審計模式，已經(jīng)不能適應公司的管控需求;同時，集團審計機構與權屬企業(yè)的內部審計機構力量缺乏整合，未充分發(fā)揮合力。
(一)S集團基本概況
S投資控股有限公司(以下簡稱S集團)是由山東省國資委出資設立的大型國有投資控股公司，S集團旗下有全資子公司9家、控股公司4家，受山東省國資委委托管理企業(yè)4家、參股公司26家，并直接持有11家上市公司的股權。
S集團不設股東會，山東省國資委依法對S集團履行股東會職權和其他法定職權。S集團暫不設董事會，實行總裁負責制，在省國資委領導下開展工作�？偛棉k公會為公司最高經(jīng)營決策機構。S集團向各權屬公司派出產權代表，代表公司履行
(一)集團內部審計綱領性規(guī)范尚屬空白
基于集團公司治理的起點就是確定適合企業(yè)發(fā)展的治理目標，集團治理目標是各職能部門制定各自工作原則、工作思路等指導性方針的基礎。S集團的治理目標逐漸明晰，提出了“打造省內大型國投資本投資運營公司”的戰(zhàn)略目標，但是集團內部審計尚未確定綱領性規(guī)范。由于缺乏集團統(tǒng)一的內部審計基本原則、工作目標、工作思路及指導思想等綱領性規(guī)定，集團各權屬企業(yè)的內部審計機構，僅立足于自身管理需求，履行較為局限的內部審計職能，導致集團總部與各權屬企業(yè)的內部審計工作存在重疊、空白等情況，對內部審計工作的認識也存在偏差。尤其是在集團開展對權屬企業(yè)審計時，由于上述審計理念的差異，容易產生溝通障礙，達不到良好的協(xié)作效果，甚至會產生矛盾，導致集團及權屬企業(yè)之間關系緊張。
(二)集團內部審計流程尚需進一步細化
如前所述，目前S集團內部審計工作已經(jīng)全面開展，但是在實踐過程中仍存在一定問題。首先，作為大型國有投資控股集團公司，審計委員會設置的缺位，不利于集團內部審計工作的開展和長遠規(guī)劃，因此應適時建立由集團總部領導班子成員、總部各職能部門及權屬企業(yè)專業(yè)人員組成的審計委員會。其次，集團旗下權屬企業(yè)性質不同，有全資、控股、托管、參股等類型，而審計規(guī)則并未按性質不同有所分類，不利于集團管控。再次，集團總部審計部與權屬企業(yè)自設獨立內部審計機構之間的關系尚未厘清，不利于整體全面運行。
(三)集團內部審計模式有待轉型
目前S集團內部審計施行的是以集團管控為目標、以簡單財務收支審計為主要手段的審計模式，內部審計僅發(fā)揮了最基本的監(jiān)督職能，而基于風險管理和價值增值的評價職能和咨詢職能仍未涉及。
(四)集團內部審計需加快開展一體化管理
目前，S集團總部審計部與各權屬企業(yè)內部審計機構處于相對割裂的局面，集團審計部對權屬企業(yè)審計工作是否開展、怎樣開展、開展的效果都沒有掌控，只是簡單地將工作計劃和工作總結進行備案管理，權屬企業(yè)內部審計機構負責人的更迭也沒有經(jīng)過集團審計部的事前考察，內部審計機構專業(yè)人員的離任、招聘、后續(xù)培訓等情況，一定程度上加劇了上下的信息不對稱。
三、s集團內部審計優(yōu)化的思路與實施
(一)集團內部審計的優(yōu)化思路
s集團內部審計需針對存在的問題進行進一步的整改優(yōu)化，以更好地適應集團經(jīng)營發(fā)展和管理提升。本文將以集團內部審計發(fā)現(xiàn)的問題為出發(fā)點，結合政策、市場等外部因素以及集團治理目標等內部因素，提出s集團優(yōu)化內部審計的思路。
(二)構建集團內部審計工作指導框架
根據(jù)集團內部審計存在的問題，本文設計了s集團內部審計工作的指導框架，指導框架下包括了內部審計基本原則、工作目標及工作思路。
(三)構建集團內部審計全面運行機制
1.集團權屬企業(yè)性質分類及審計強度分類。如前所述，S集團股權結構復雜，旗下權屬企業(yè)按照股權比例性質可分為全資子公司、控股公司及托管公司、參股公司。需要說明的是，省國資委委托管理的公司參照控股公司管理。根據(jù)以上對權屬企業(yè)的性質分類，相應地可按照管控強度將內部審計分為以下幾個層次。
2.構建集團內部審計全面運行機制。根據(jù)上述不同管控力度的審計手段分類，可以構建S集團總部與權屬企業(yè)雙線進行的集團內部審計全面運行機制。首先，以公司總部審計部為主導，總裁辦公會下設審計委員會，根據(jù)內部審計制度要求或審計委員會指示對各權屬企業(yè)開展審計，根據(jù)前述的權屬企業(yè)分類及審計手段分類，分別對集團總部、全資子公司實施常規(guī)審計;對控股公司和托管企業(yè)實施積極審計;對重要參股企業(yè)實施消極審計;對普通參股企業(yè)實施調研。
(四)構建集團內部審計統(tǒng)一管理機制
1.構建內部審計的雙重管理機制。垂直管理的集權式集團內部審計管理機制可以使內部審計機構完全獨立于權屬企業(yè)，能夠保證內部審計工作的獨立性，但垂直管理使權屬企業(yè)無法自主開展內部審計工作，會導致內部審計機構被權屬企業(yè)架空。因此，S集團需要構架一種能夠解決上述矛盾的內部審計雙重管理機制。(1)權屬企業(yè)內部審計機構的雙重作業(yè)。權屬企業(yè)內部審計機構有著明顯的雙重作業(yè)的特點。首先，權屬企業(yè)內部審計機構受集團總部審計部垂直管理，在總部審計部擬對權屬企業(yè)開展審計任務時，將直接調用權屬企業(yè)內部審計機構成員，開展內部審計。其次，權屬企業(yè)可以安排自身的內部審計機構開展對本企業(yè)的審計。(2)權屬企業(yè)內部審計機構的雙重報告。權屬企業(yè)內部審計機構有著明顯的雙重報告的特點，但這種雙重報告責任只體現(xiàn)在權屬企業(yè)安排開展自身企業(yè)審計的時候。一方面內部審計機構要向權屬企業(yè)權力機構報告;另一方面要向集團總部審計部備案，說明審計開展情況、審計結論等。
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