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中小企業(yè)供應商風險管理探究
供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業(yè)及其分支機構、個體工商戶，包括制造商、經(jīng)銷商和其他中介商�；蚍Q為"廠商"，即供應商品的個人或法人。供應商可以是農(nóng)民、生產(chǎn)基地、制造商、代理商、批發(fā)商(限一級)、進口商等，應避免太多中間環(huán)節(jié)的供應商。例如:二級批發(fā)商、經(jīng)銷商、皮包公司(倒爺)、或親友所開的公司。
摘要：隨著社會的發(fā)展，科技的進步，當今世界的競爭不再是公司間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。因此，要研究供應商風險管理的狀況，應該在研究企業(yè)所處的供應鏈網(wǎng)絡理論上，供應鏈管理意味著供應鏈各節(jié)點之間是一種積極的關系和整合。實際上，企業(yè)之間越來越多的相互依賴意味著企業(yè)面臨更多的風險，尤其是超出企業(yè)能力之外的環(huán)境不確定性。近年來，由供應鏈內外環(huán)境的不確定性所引起的供應鏈中斷風險成為企業(yè)家和學者關注的焦點之一，一個全面的供應鏈風險管理方法包含環(huán)境不確定性、由供應商特性導致的各種來源的不確定性。
本文通過對國內供應商的現(xiàn)狀進行分析，根據(jù)中小企業(yè)的特點，指出其中存在的問題，從而提出解決對策。
關鍵詞： 供應鏈;整合;風險管理;不確定性
一、緒論
隨著市場競爭日趨激烈,企業(yè)擁有高效、快捷、穩(wěn)定的供應鏈對其提高市場競爭力尤為重要。實踐證明,誰的供應鏈管理有效、高效,誰就能在市場競爭中引領潮流,處于不敗之地。供應商管理在整個供應鏈管理中處于重要地位,對于提高整個供應鏈的效率是至關重要的。
供應商管理的主要3個環(huán)節(jié)是初期選擇供應商、供應商產(chǎn)品設計開發(fā)和量產(chǎn)后供應商的日常管理,這3個環(huán)節(jié)前者制約后者,選擇不合格的供應商會導致供應商產(chǎn)品設計開發(fā)過程出現(xiàn)無法解決的問題,供應商的產(chǎn)品設計開發(fā)出現(xiàn)大量問題會導致批量后供應商難以日常管理,因此每個環(huán)節(jié)都不能忽視。在供應商的管理過程中有很多潛在的風險,如果企業(yè)忽視這些潛在風險,將會導致后續(xù)一系列的問題,很多情況下這些問題不容易解決或是短時間內不好解決,或給企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟損失。
目前的供應鏈風險管理方法測量供應商屬性或供應鏈結構，集中于對破壞性事件的預測，只包含了一些破壞性事件，如破產(chǎn)、自然災害或者恐怖事件等，忽略了不確定性產(chǎn)生的根源。此外，市場技術供應商特定市場的環(huán)境變化是影響供應商特性、績效和潛在風險之間關系的重要因素。供應商在不同的市場和環(huán)境中運作，面臨的風險和績效也不同。某個特定的供應商戰(zhàn)略(比如，采用大批量訂購的方式降低采購成本;選用唯一供應商并簽訂長期合同)在比較穩(wěn)定的環(huán)境中可行，在一個動蕩環(huán)境中就會產(chǎn)生危害(比如，科技的日新月異導致芯片或某些產(chǎn)品價格忽高忽低)綜合考慮，同樣的供應商特性、戰(zhàn)略、結構會產(chǎn)生不同的風險。因此，一個全面的供應鏈風險管理方法應該包含環(huán)境不確定性，由供應商特性導致的各種來源的不確定性。
二、中小企業(yè)的經(jīng)營特點
(一)規(guī)模小，競爭力量弱
由于中小企業(yè)資本存量水平較低，籌集資金相對困難，小工作坊式的企業(yè)較多，因此生產(chǎn)規(guī)模擴張緩慢，技術創(chuàng)新能力不強，與大型企業(yè)相比，其生產(chǎn)規(guī)模較小，競爭力量薄弱。
(二)多元化，經(jīng)營方式靈活多樣
中小企業(yè)多為私有企業(yè)，由勞動人民集體所有企業(yè)、個體(私營)企業(yè)及部分國家投資興建企業(yè)構成。
(三)組織程度、管理能力差
小企業(yè)具有小而全的特點，在生產(chǎn)"管理領域專業(yè)化程度較差，沒有專業(yè)化的團隊和管理人員，缺少扶持政策和服務體系。
(四)勞動密集型程度大，人才吸引能力差
中小企業(yè)是在市場需求旺盛和就業(yè)壓力條件產(chǎn)生和發(fā)展起來的，其整體技術水平相對落后，產(chǎn)出規(guī)模小，技術裝備率較低，再加資金來源的限制，大多使用傳統(tǒng)技術，現(xiàn)代化水平不高，導致勞動密集型程度大!由于中小企業(yè)各方實力很難與大型企業(yè)齊頭并進，對人才的吸引能力不強。
三、目前供應商管理的現(xiàn)狀和問題
供應商管理是對供應商的開發(fā)、選擇、使用和評價等綜合性管理工作的總稱，是對企業(yè)生產(chǎn)所需各種資源的管理，是保證企業(yè)正常生產(chǎn)的基礎，目前許多中小企業(yè)雖然已建立起一套對供應商的管理方法，但從整體來看在供應商的管理上還存在著一些不足，具體表現(xiàn)如下：
(一)理念認識不足
當前大部分中小企業(yè)在供應商管理方面以獲取自已最大利益為主要目標，不斷壓縮采購成本為主要手段。一方面，企業(yè)與供應商之間形成一種競爭與敵對的關系，這種關系是以追求短期目標為目的，不注重長期供應商關系管理，認為采購就是一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人的管理思想，這種以追求自己利益為目標的企業(yè)，長此以往，終將失去企業(yè)聲譽和客戶。另一方面，從價值鏈角度分析，企業(yè)與供應商是價值鏈上的兩個節(jié)點，在考慮自己利益的同時，還要兼顧其他節(jié)點成員的利益，這才是企業(yè)發(fā)展的長遠目標。
(二)企業(yè)與供應商之間是單純的供求關系
企業(yè)與供應商之間仍停留在我買你供的傳統(tǒng)供求關系上，傳統(tǒng)的供求關系就是采購部門將需采購的數(shù)量傳達給各供應商，各供應商按時、按量交貨。單純的供求關系造成了簡單的管理，這種管理有時將雙方放在利益的對立面：為了獲取利益，企業(yè)要降低成本，在質量可以保證的基礎上盡量壓低價格;而供應商為了利益抬高價格，有時為了利潤不惜以次充好。這種互為對手的關系給雙方都造成了不同程度的損失。
(三)企業(yè)未建立供應商的選擇和評價體系
對供應商的選擇多數(shù)取決于采購人員的喜好;對供應商的評價主要是通過和供應商的合作程度來進行，取決于采購人員，有時也可能是總經(jīng)理個人的主觀判斷，人為因數(shù)占主導地位。
(四)供應商管理缺乏科學性與靈活性
大部分企業(yè)認為，供應商管理是采購部門的活，采購部門認為管理供應商太麻煩，為了應付質量體系審核，也只是敷衍行事，對所有的供應商都采用同一管理指標體系，沒有針對性。這一系列的問題體現(xiàn)出供應商管理缺乏科學性與靈活性。
(五)供應商管理指標體系不全面
在以上分析中，供應商管理上存在理念認識不足，因此在供應商管理方面多以價格、質量、服務作為評價指標。這些指標都易于統(tǒng)計，是企業(yè)的硬性指標，也是供應商績效的直接表現(xiàn);而對那些難以量化和統(tǒng)計的軟性指標卻常常不予以關注。這種管理模式很難深入其問題的根源，難以全面掌握供應商內部信息，嚴重影響企業(yè)的長遠戰(zhàn)備計劃。
(六)供應商管理缺乏科學性與靈活性
大部分企業(yè)認為，供應商管理是采購部門的活，采購部門認為管理供應商太麻煩，為了應付質量體系審核，也只是敷衍行事，對所有的供應商都采用同一管理指標體系，沒有針對性。這一系列的問題體現(xiàn)出供應商管理缺乏科學性與靈活性。
四、改變中小企業(yè)供應商現(xiàn)狀應該采取的措施
(一)是與供應商建立合作伙伴關系
應與供應商建立一種長期的、穩(wěn)定的合作伙伴關系，雙方之間相互信任，強調通過共同的努力實現(xiàn)互利的目標。二是改變簡單的供求關系，企業(yè)和供應商之間除了簡單、傳統(tǒng)的供求關系，還有一種合作的關系。供應商是企業(yè)供應鏈上的一個基本的環(huán)節(jié)，供應商的供貨能力、供貨質量將直接影響到企業(yè)的產(chǎn)品質量。傳統(tǒng)的供求關系形成的簡單管理方法已經(jīng)遠遠不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需求。只有改變和供應商單純的供求關系，建立新型的合作伙伴關系，才能達到供求雙方互利雙贏的目的。
(二)加強供應商管理
1對供應商進行分類
將現(xiàn)有供應商按所供物料的重要性，基于采購價值將供應商分為重要供應商、一般供應商和服務供應商。重要供應商是指提供構成產(chǎn)品本體物料的供應商，供貨質量直接影響到產(chǎn)品本身。一般供應商是指提供加工過程中所使用的輔助性材料的供應商。服務供應商是指提供設備維修、計量、檢測等服務的供應商。
2對不同的供應商采取不同的管理方法
企業(yè)應針對物料的重要程度制訂供應商管理規(guī)定，與重要供應商建立長期合作伙伴關系，不輕易更換供應商，共享產(chǎn)品設計、改進的相關信息，有時因為設計和生產(chǎn)的需要，可以邀請供應商參與企業(yè)的技術改進，這樣企業(yè)就可以主動地引導、改善供應商之間的關系。這樣企業(yè)和供應商就是一種合作發(fā)展關系：有時供應商的供貨出現(xiàn)了質量問題，一時找不出原因，我們把供應商請到生產(chǎn)現(xiàn)場，雙方從不同角度進行分析，很快就制訂了改進措施，給雙方都帶來了方便。當企業(yè)要研發(fā)新產(chǎn)品、提出新的技術、環(huán)保要求時，都會通知供應商或邀請供應商來公司進行問題探討，共同解決問題，供求關系在相互的合作中得到發(fā)展和穩(wěn)固。對一般供應商和服務供應商，要加強相互之間的聯(lián)系，同時做好需求分析。前期市場調查中有針對性地了解行業(yè)中目標。
供應商的用工原則在供應商的評估中針對供應商的員工穩(wěn)定性進行考核。(1)公司是否和員工建立有效的溝通機制，是否有員工的激勵措施。(2)是否對員工進行滿意度調查。是否針對員工的投訴和建議進行分析、采納和改進。(3)公司是否有員工手冊，是否明確規(guī)定用工原則。
案例：某企業(yè)從眾多的潛在供應商中選擇了一家新供應商。并和他們確定了合作意向，簽訂了采購合同。接下來供應商開始產(chǎn)品的設計和開發(fā)，在產(chǎn)品設計過程中，企業(yè)突然接到了一個通知，供應商項目小組中的主要負責人和產(chǎn)品開發(fā)工程師由于某種原因突然離開了。由于新的項目負責人和產(chǎn)品開發(fā)工程師沒有招到而使產(chǎn)品設計不得不暫時停下來。在招到新的項目成員后,由于沒有任何工作交接，企業(yè)不得不和新人重新進行技術溝通。新項目成員要重新熟悉項目情況并開始重新設計。導致整個采購項目嚴重延誤，并重新投入了大量的資源，導致資源的嚴重浪費。雖然供應商的員工穩(wěn)定性很難衡量，有很多類似的情況沒辦法避免，但它是供應商管理的潛在風險之一。將給企業(yè)造成一定的資源浪費。因此企業(yè)在選擇和評價潛在供應商的時候就應該意識到這個風險，并要有針對性的考核。
(三)建立供應商的選擇體系
對供應商進行前期資料收集，通過市場調研、網(wǎng)上資料收集等全面了解供應商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產(chǎn)品和服務，應該選擇在行業(yè)中專業(yè)化程度高、技術能力強、有合作精神的供應商。向供應商發(fā)放供方質保能力調查表、環(huán)境安全調查表。進行進一步的調查，調查內容包括：供應商的注冊資金、工裝設備、人員構成、主要產(chǎn)品、客戶、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)中廢棄物排放的處置等。同時根據(jù)當前社會對環(huán)保要求的提高，提倡使用綠色產(chǎn)品，要求供應商提供不使用禁用物質聲明成份表、第三方檢測報告等。通過反饋的信息對其工藝能力、生產(chǎn)能力、資源的可靠性進行評估。反饋后的供方資料經(jīng)確認后進入質量、環(huán)境體系現(xiàn)場考察階段。
案例：某汽車企業(yè)做一個汽車密封條的采購項目。選擇了一家國外密封條工廠設在中國的分廠，中國工廠沒有技術開發(fā)能力，需要總部來做產(chǎn)品設計開發(fā)。由于這個采購項目的項目時間急迫，最終由國外總部做所有的技術開發(fā)和樣品生產(chǎn)。樣品通過客戶確認后移交給中國工廠做批量。前期的產(chǎn)品開發(fā)和樣品測試比較順利地完成了，但在模具轉移到中國工廠做小批試制后，發(fā)現(xiàn)中國工廠做出來的產(chǎn)品不但有外觀問題和裝配問題，而且產(chǎn)品不能通過功能性測試，其原因是雖然橡膠材料配方一樣，但由于橡膠材料細微差別、不同的混煉設備、不同的擠出設備以及不同的模壓設備等原因導致密封條產(chǎn)品的斷面尺寸、外觀和國外的樣品有很大的差距，中國工廠不得不針對現(xiàn)有的生產(chǎn)狀況修改模具，導致了整個采購項目的嚴重延誤。
(四)建立供應商評價體系
對新老供應商都應進行定期評價，企業(yè)往往在新供應商選擇時做評價，而對老供應商往往疏于評價，造成老供應商的綜合能力不能滿足公司發(fā)展的需要的情況的出現(xiàn)。月度評價：主要是針對重要供應商進行由采購部門和品質部門進行月度評價。主要以供貨批次合格率、交貨期為標準，制訂供應商月度評分標準，評分不合格的限期整改，整改合格繼續(xù)采購;整改不合格的暫停采購，直至整改合格，否則將取消合格供應商資格。
五、結語
供應商是整個供應鏈的源頭,在眾多供應鏈管理的風險中,供應商是供應鏈風險的主要來源之一。在供應商的管理過程中存在很多風險,涉及到采購成本、產(chǎn)品質量、技術開發(fā)、生產(chǎn)能力等的一系列風險已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所關注,但是在實際供應商的管理過程中問題依然存在,比如采購成本增加、產(chǎn)品質量不穩(wěn)定、不能保持持續(xù)供貨等等,其原因是企業(yè)疏忽了很多細小的環(huán)節(jié),小問題導致了大影響。因此,在供應商的管理過程中,對潛在風險的全面分析和預防是必要的,其直接決定著采購項目的成敗,并能夠提高整個供應鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定和高效運作,達到大幅提升企業(yè)盈利能力的目標。
隨著目前中小企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，對供應商管理的要求也越來越高，供應商的優(yōu)劣對企業(yè)的影響越來越大，優(yōu)秀供應商已經(jīng)成為企業(yè)的寶貴資源之一。企業(yè)和供應商建立起良好的合作伙伴關系，建立選擇和評價體系就能做好供應商管理，使供求雙方在互利的基礎上得到發(fā)展。
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