淺析油田企業(yè)預(yù)算管理存在問題及對(duì)策
[摘要]預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。實(shí)施預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的日常管理機(jī)制。科學(xué)的預(yù)算管理方法是建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，其全員性、機(jī)制性和戰(zhàn)略性是其他管理手段所無法取代的。文章結(jié)合油田企業(yè)在預(yù)算管理方面的探索與實(shí)踐，對(duì)如何深化油田企業(yè)預(yù)算管理的問題進(jìn)行研究并提出對(duì)策。
[關(guān)鍵詞]預(yù)算管理;企業(yè)制度;油田企業(yè)
Z油田經(jīng)過三十多年的發(fā)展，已步入開發(fā)后期，出現(xiàn)了老區(qū)資源不足、自然遞減迅速、管理鏈條冗長(zhǎng)、資源利用率低、生產(chǎn)成本增長(zhǎng)過快等一系列突出的問題。強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)提高效益、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，而預(yù)算管理又是經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算管理對(duì)油田企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)揮著重要作用。
Z油田實(shí)施預(yù)算管理以來，結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況建立了一套較為完整的預(yù)算管理體系，這中間也在不斷的提升和完善，在控制成本、指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策等方面也取得了一些成效，但在實(shí)踐中仍存在諸多不足。
一、目前油田企業(yè)預(yù)算管理存在的問題
11預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足
部分企業(yè)管理者和基層單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算管理意識(shí)方面弱化，缺乏全局觀念。一是經(jīng)營(yíng)管理人員存在著不同程度的重經(jīng)驗(yàn)，輕制度的傾向，對(duì)制度的重視性嚴(yán)重不足。二是全局觀念的弱化。預(yù)算涉及企業(yè)業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面，并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。
12預(yù)算編制不夠科學(xué)
編制預(yù)算時(shí)往往僅以歷史指標(biāo)值和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定未來的預(yù)算指標(biāo)值，沒有認(rèn)真地對(duì)企業(yè)的未來活動(dòng)作評(píng)估，使預(yù)算指標(biāo)編制缺乏客觀性。有的企業(yè)預(yù)算編制出現(xiàn)“閉門造車”，在預(yù)算管理過程中僅憑工作經(jīng)驗(yàn)編報(bào)，忽視對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研與預(yù)測(cè)，使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，這也使企業(yè)的預(yù)算工作難以推行。
13預(yù)算執(zhí)行不夠深入
一是預(yù)算控制存在空白地帶。有的企業(yè)只注重對(duì)成本費(fèi)用或現(xiàn)金收支進(jìn)行預(yù)算控制，而對(duì)管理費(fèi)用預(yù)算、投資預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算等內(nèi)容重視不足，不能將組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段有機(jī)地聯(lián)系在一起，影響了預(yù)算管理的整體效果;二是預(yù)算動(dòng)態(tài)管理能力較弱。由于信息不對(duì)稱，受企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、激勵(lì)機(jī)制等因素影響，使預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計(jì)指標(biāo)存在較大差異。同時(shí)，企業(yè)分解下達(dá)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)后，也缺少對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查，弱化了預(yù)算執(zhí)行的過程監(jiān)控;三是預(yù)算管理存在脫節(jié)現(xiàn)象。有的企業(yè)預(yù)算管理重編制、輕執(zhí)行，不時(shí)出現(xiàn)超預(yù)算范圍、超預(yù)算金額的情況，事前既沒有按程序請(qǐng)示主管部門，事后也沒有按規(guī)定調(diào)整預(yù)算計(jì)劃，造成企業(yè)的預(yù)算與實(shí)踐活動(dòng)相脫節(jié)，使全面預(yù)算缺少“剛性約束”，失去了應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。
14預(yù)算分析不夠全面
現(xiàn)在的預(yù)算分析主要采用模板分析列示，按照費(fèi)用要素重點(diǎn)分析實(shí)際與預(yù)算的差異，較少對(duì)預(yù)算指標(biāo)本身的合理性、科學(xué)性進(jìn)行分析，缺少進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算，提高預(yù)算的可行性和現(xiàn)實(shí)符合率，不能更有效地為降低成本提供依據(jù)。同時(shí)，由于預(yù)算分析不到位，導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整準(zhǔn)確性不高，預(yù)算的嚴(yán)肅性和科學(xué)性受到影響，價(jià)值潛力難以挖掘。
15預(yù)算考核與激勵(lì)不到位
現(xiàn)行油田企業(yè)的績(jī)效考核機(jī)制科學(xué)性與系統(tǒng)性不強(qiáng)。重視產(chǎn)量指標(biāo)和成本指標(biāo)的考核，忽視管理指標(biāo)和約束性指標(biāo)等非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核;重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核，忽視對(duì)預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性的考核。企業(yè)績(jī)效獎(jiǎng)懲制度不完善，主觀考核份額較大，獎(jiǎng)懲制度過于寬泛和籠統(tǒng)，“有指標(biāo)，無考核;有考核，無獎(jiǎng)懲;獎(jiǎng)勵(lì)容易，處罰難”等現(xiàn)象普遍存在，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。由于獎(jiǎng)懲不到位，使得預(yù)算考核流于形式，不能有效調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的主觀能動(dòng)性，從而影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、油田企業(yè)預(yù)算管理對(duì)策
21建立完善的預(yù)算管理組織體系
要實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)，就必須建立完善的.組織體系。在管理層面，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持預(yù)算管理委員會(huì)制度，按照不同管理層次，分別設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，并明確管理職責(zé)，層層落實(shí)管理責(zé)任。在操作層面，要建立以單井核算為基礎(chǔ)，以作業(yè)過程管理為核心的，符合財(cái)務(wù)專業(yè)管理要求的操作流程，按照不同管理層次的要求，設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)操作崗位，配置相應(yīng)的操作人員，形成穩(wěn)定可靠的工作機(jī)制。
22細(xì)化梳理預(yù)算體系指標(biāo)，提升預(yù)算編制的科學(xué)性
一是完善預(yù)算指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的實(shí)際操作性和指導(dǎo)性;二是突出單耗管理指標(biāo)，由總額管理逐步向單耗管理過渡，通過對(duì)單耗指標(biāo)的縱向或橫向趨勢(shì)對(duì)比，更為直觀地查找生產(chǎn)動(dòng)因;三是針對(duì)實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)的問題將工作量、消耗量、技術(shù)指標(biāo)、管理指標(biāo)等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行更為細(xì)致和明確的業(yè)務(wù)含義定義和統(tǒng)計(jì)口徑規(guī)范;四是將各類指標(biāo)實(shí)行單一或組合式的業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)，確保指標(biāo)管理中的部門責(zé)任落實(shí)。
23搭建信息支持平臺(tái)，強(qiáng)化預(yù)算過程監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制
建立一個(gè)以財(cái)務(wù)管理為核心，輻射多個(gè)專業(yè)管理部門的、完整的信息支持系統(tǒng)，將預(yù)算管理全部涵蓋其中，采用“預(yù)算控制+流程控制+實(shí)時(shí)監(jiān)控”三方面的集中管理手段強(qiáng)化管理控制力度，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算過程的監(jiān)控和預(yù)警。一方面，通過對(duì)包括預(yù)算編制、預(yù)算下達(dá)、項(xiàng)目申報(bào)、開工時(shí)間、履行進(jìn)度、完工時(shí)間、質(zhì)量驗(yàn)收及結(jié)算情況等項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)節(jié)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的信息維護(hù)和反饋，形成了一套完整的閉合式的成本運(yùn)行鏈條，集中監(jiān)控各類業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)行狀況，有效地確保了預(yù)算的過程監(jiān)控。另一方面建立資金預(yù)算預(yù)警機(jī)制，并依據(jù)超支比率劃分預(yù)警級(jí)別，當(dāng)切塊資金超支達(dá)到預(yù)警線時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)出不同等級(jí)的預(yù)警信號(hào)并下發(fā)預(yù)警通知單，要求相關(guān)責(zé)任部門認(rèn)真分析費(fèi)用使用情況，制定下步優(yōu)化費(fèi)用措施。
24加強(qiáng)預(yù)算分析，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)作用
嚴(yán)格落實(shí)廠部、主管部門和基層單位三級(jí)財(cái)務(wù)月度分析制度。通過分析，查找增效突破口和經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，并提出下一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、投入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、工藝技術(shù)等方面的改進(jìn)措施和意見，重點(diǎn)做好主營(yíng)業(yè)務(wù)和非主營(yíng)業(yè)務(wù)的效益分析工作。通過對(duì)高成本油藏區(qū)塊分析評(píng)價(jià)工作，挖掘降低成本、提高效率的措施，提高開發(fā)效益。通過對(duì)非主營(yíng)單位的效益分析，摸索出后勤單位精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置、優(yōu)化用工、拓展外部創(chuàng)收的新舉措，逐步減少和取消經(jīng)營(yíng)虧損單位。
25完善考評(píng)機(jī)制，確保預(yù)算控制成果
突出管控責(zé)任落實(shí)，建立有效的考核監(jiān)督機(jī)制。建立從分公司到采油廠、各油藏經(jīng)營(yíng)管理區(qū)、各輔助生產(chǎn)單位之間的成本費(fèi)用指標(biāo)體系和合理的“建標(biāo)、對(duì)標(biāo)”考核體系，對(duì)生產(chǎn)單位主要單耗指標(biāo)和輔助生產(chǎn)單位經(jīng)營(yíng)指標(biāo)實(shí)施“對(duì)標(biāo)”管理。同時(shí)，強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，建立紀(jì)檢、合同等部門共同參與的監(jiān)督約束評(píng)價(jià)體系，設(shè)立財(cái)務(wù)稽查崗，加大費(fèi)用管控部門的全過程監(jiān)督與約束，規(guī)范經(jīng)營(yíng)活動(dòng)秩序，完善責(zé)任目標(biāo)考核體系。
總之，預(yù)算管理已融合到油田企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，貫穿于企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的始終，在油氣企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。我們應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)和完善現(xiàn)有的預(yù)算管理體系，通過預(yù)算管理帶動(dòng)精細(xì)化管理，對(duì)采油廠改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，確保油田企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要的意義。
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